企業管理自我評價報告資料

對企業作出一個正確的自我評價，有利於企業以後健康的發展。小編為大家力薦了企業管理自我評價報告資料，給大家作為參考，歡迎閲讀!

　　企業管理自我評價報告資料篇一

一、內部控制自我評價的概念及內容

內部控制自我評價是指企業董事會或類似機構對內部控制有效性進行全面評價、形成評價結論、出具評價報告的過程。內部控制有效性是指企業建立與實施內部控制對實現控制目標提供合理保證的程度，包括內部控制設計的有效性和內部控制運行的有效性。

根據《企業內部控制基本規範》及其配套指引的有關內容，企業建立與實施內部控制應當包含五個基本要素：內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督。因此，企業在開展內部控制自我評價工作時，應圍繞內部控制這五個基本要素，結合企業業務特點和管理要求，確定內部控制評價的具體內容，建立內部控制評價的核心指標體系，對內部控制設計與運行情況進行全面評價。

二、國有企業開展內部控制自我評價的背景

2002年，美國在安然事件後頒佈的《薩班斯-奧克斯利》法案要求上市公司在年報中必須包括公司內部控制狀況的陳述並要求公司管理層對內部控制的有效性進行負責。2004年，中國航油集團下屬子公司-中國航油(新加坡)股份有限公司因石油衍生交易，總計虧損5.5億美元，淨資產僅為1.45億美元，嚴重資不低債，最後不得不向新加坡最高法院申請財產保護。由此，社會投資人和民眾對國有大中型企業的內部控制執行能力產生了巨大的疑問，究竟是什麼原因導致該企業走向末路?實際上，中航油(新加坡)公司在成立後不久便建立了相應的內部控制體系和風險管控體系，其根本原因在於公司缺乏對內部控制體系運行情況進行定期的評價。

國資委作為中央所屬企業的監管機構，一直以來對國有企業的內部控制建設與實施工作極為關注。尤其是2012年，按照財政部等五部委印發的《企業內部控制基本規範》和配套指引的有關要求，國資委下發了《關於加快構建中央企業內部控制體系有關事項的通知》(國資發評價[2012]68號)，要求各企業立足自身實際，建立健全內部控制體系;採取有效措施，確保內部控制有效執行;加強評價與審計，促進內部控制持續改進與優化。同時要求各中央企業自2013年開始，向國資委報送內部控制評價報告。由此可見，不論從外部監管的角度，還是從企業自身內在管理要求來看，內控評價工作都已成為國有企業每年必做的一項重要工作任務。

三、當前國有企業內部控制自我評價存在的問題和不足

近年來，國有企業通過實施內控評價工作，企業內控與風險管理意識不斷增強。通過對日常業務中發現的缺陷進行分析、整改，解決了管理上存在的不足之處與薄弱環節，不同程度上促進了企業經營管理水平的提升。但是另一方面，國有企業的內部控制評價工作推進程度、工作成果參差不齊，在實際工作中還存在一些問題，主要體現在以下方面：

1.缺乏領導層足夠的重視

現階段，一些國有企業正處於規模迅速擴張期，也就是所謂跑馬圈地的時期，公司大部分的人力、財力傾注於跑項目、拿項目上。另一方面企業在迅速擴張的同時，也在下大力氣抓經營、抓效益。企業的領導層對內部控制自我評價工作的重視程度遠遠不夠，有的企業領導層甚至認為，內控評價工作做與不做，做好與做不好，對企業的經營發展意義不大，對內控評價工作的實質內涵缺乏正確理解，沒有認識到內控評價工作對企業發展的巨大潛力。這種潛力或許不是立竿見影的，但在企業的長遠發展中，將會賦予企業強有力的發展動力。

2.內控建設相對滯後

一些企業內控建設工作剛剛起步，內控體系還未建立健全，或已建立但未健全，雖然制定了相應的規章制度，但制度可能並未覆蓋公司的全部重點業務，未形成統一的制度體系;有的企業雖然建立健全了內部控制，但制度的有效性還存在問題，即使制度本身是有效的，但實際執行還有許多問題，甚至有的企業出現兩層皮現象，制度定的是一套，實際執行是另一套。由此可見，部分企業在內控建設方面存在的問題還很多，內控建設工作基礎比較薄弱。

這裏舉一個例子，大家耳熟能詳的萬科公司，這家企業的內控建設已形成比較規範的體系，主要體現在兩大特色上。一是制度規範化，萬科的內部網站上有一個制度規範庫，其制度主要是工作指引型的，告訴員工遇到問題如何操作。萬科規範的制度體系使得公司內部很少出現繁瑣的請示彙報，提高了工作效率，降低了內部交易成本。二是流程優先，在制定每一項新制度前，首先要考慮流程的規範，在流程中充分考慮總部與地區公司、總部各部門之間的對接，考慮最直接、有效的渠道，打破上下級、各部門之間的剛性職能束縛。有了這樣紮實的內控體系做基石，內控評價工作開展起來也就會有的放矢、水到渠成了。

3.缺乏業務層面的積極參與

目前大多數企業內控自評工作由內審部門牽頭組織實施，未設立專職內控評價崗位，而是由內審人員兼職來做，其它部門的內控自評工作也是由部門人員兼職承擔。企業大部分人員均初次接觸這塊業務，缺乏實踐經驗。

另一方面，由於對內控評價工作的認識程度不足，業務層面操作人員未能積極參與到公司內控評價工作中來，只是被動接受這項工作。自評工作由全員參與最後演變成為內部審計人員的工作任務。內部審計人員由於其專業的侷限性，對公司的重點業務並不能全面掌握與瞭解。因此，缺乏業務層面的積極參與，也會使內控自評工作脱離經營實際，流於形式。

4.不同類型的企業未能有效實施具有自身特點的內控評價工作

目前，大部分國有企業都是以集團公司的形式存在，旗下管理幾百家企業，這些企業所從事的業務板塊也是千差萬別，不盡相同。管理層級有的到了三級、四級，其中多數二級企業都是管理型公司，而三級、四級企業主要是生產型企業為主。

集團公司在開展內控評價過程中，制定了統一的表格模版，例如內控評價工作底稿、內控缺陷認定表、內控缺陷彙總表等。集團公司下屬所有企業都統一使用這種格式開展自評工作，認定內控缺陷。然而，下屬企業在開展自評工作時，未結合自身業務實際對錶格進行適當調整，只是照搬現成的模板。在筆者看來，也許這套模板對管理型企業比較適用，而對生產型企業而言，就不一定是信手拈來可以用的。

5.未與信息化管理相結合

在當前市場競爭日益激烈的情況下，企業要想獲得長遠發展，必須要不失時機地改變傳統的工作方式，由單一的手工模式向現代化、信息化模式轉變，內控評價工作也不例外。

目前部分國有企業已經建立了內審的信息化平台，實現了在線審計、信息共享等功能。但絕大部分企業尚未建立內控評價工作的信息化渠道，內控評價工作單純依賴手工編寫、人工報送，致使內控評價工作效率不高、工作效果不明顯。

四、完善企業內部控制自我評價的對策及建議

企業內部控制自我評價的建立和健全是一項長期的工作，不是一蹴而就的。內部控制自我評價作為一種管理工具，在實踐中將不斷得到改善和持續改進。從長遠來看，內部控制自我評價工作在國有企業有着巨大的提升空間。根據企業在開展內控自評工作中出現的上述問題，筆者對如何進一步完善企業內控評價工作進行了思考與分析，主要包括以下幾個方面：

1.加強對內控評價工作的培訓和宣貫，轉變企業員工理念

做好內部控制自評工作，需要一定的資源，如人力、時間成本等，因此，管理層經營觀念的轉變，以及強有力的支持是必不可少的。公司各級領導的重視和支持，能夠為內控評價工作創造良好的內部環境和工作條件，企業全體員工的積極參與，是保證內控評價工作順利開展的先決條件。

企業可以通過組織培訓、專題座談會等形式，加強對內控評價工作的宣貫，提高全體員工的認知與理解，提升業務人員操作能力，有利於內控評價工作的全面開展。從另一角度來看，企業在開展內控評價工作的過程中，通過查找和發現內控缺陷，並組織實施整改，可以進一步補齊管理短板，提升管理水平。總之，內控評價工作能有效促進企業發展質量的改進和提升，促進企業改善經營管理，夯實發展基礎。

2.加強內控體系建設，奠定內控評價工作的堅實基礎

內控建設是一個漫長的動態過程，需要長期不懈的努力。企業應結合自身現狀，根據成本效益原則，制定相應的內控目標。並不斷總結經驗，完善內控體系，保證內控能夠與公司日常經營管理相適應。另一方面，內控建設必須滲透到公司經營管理的各項業務過程和各個操作環節，涵蓋所有的部門和崗位，才能保證內控建設工作落到實處。在內控體系構建完成後，企業對內控體系的持續改進和完善應建立常態化機制。

企業內控評價工作的成功與否很大程度上依賴於內控體系的建立健全。如果內控體系未建立或不健全，那麼內控評價工作也會成為無源之水、無本之木。換言之，內控體系建設是內控評價工作的根源所在。內控體系建設與內控評價相輔相成，互相促進，內部控制評價工作是內控體系建設的重要保證環節，它的有效開展將促進內控體系建設的進一步優化與改進，從而對企業發展起到積極的推動作用。

3.與企業自身實際緊密結合，對內控工作做出更全面的評價

不同的企業在實施內控自評的過程中，有共性的東西，同時必然存在個性化差異的地方。企業應結合行業特點、生產經營性質等因素，制定出詳細的實施方案，並對內控評價工作統一模板做細緻的分析，找到與自身企業最適當的契合點，並對個別差異的地方做進一步補充與完善。只有細緻入微地開展內控評價工作，才能更全面地發現內控中的缺陷，並對缺陷產生的'原因做出分析和判斷。

4.利用信息化管理手段，提升業務水平

隨着互聯網和電子商務的興起，依託信息化發展也成為必然趨勢。大多數國有企業的信息化平台建設與時俱進，基本能夠滿足業務發展的需求。其中內審信息平台建設日趨成熟，逐步建立起與現有的財務集中核算系統、資金管理系統、全面預算管理系統等的業務對接，實現遠程審計和非現場審計。因此，在成熟的內審信息平台上，再增加一個內控評價子模塊，通過不同業務模塊之間的數據共享、資源共享，形成工作合力。同時也能大大提高內控評價工作效率，更好地為企業發展服務。

　　企業管理自我評價報告資料篇二

企業從小到大，由弱到強，都要經歷不同的發展階段，而在不同的發展階段都需要用不同的管理方式來進行有效管理。市場經濟的不斷變化，也迫使企業不得不提升自己的市場競爭能力，否則企業將出現“生存危機”。因此，作為企業都不同程度地引入了各類管理方法和管理體系。如：TQC全面質量控制、TQM全面質量管理、六西格瑪以及ISO9000質量管理體系、ISO14000環境管理體系和OHSAS18000職業健康安全管理體系等等，目的是為了通過追求企業的卓越管理來實現企業的利潤最大化及承擔相應的社會責任，最終為人類、為社會創造財富。

我國《卓越績效評價準則》的結構主要分為領導、戰略、顧客與市嘗資源、過程管理、測量/分析與改進、經營結果7大部分。核心的內容主要還是從“質量管理”的領域來實現企業經營的卓越管理，與ISO9000質量管理體系同屬於質量領域的管理標準，都是為了幫助企業或組織提高質量管理水平、增強企業或組織的競爭能力。但ISO9000質量管理體系與《卓越績效評價準則》仍然存在諸多的不同，ISO9000質量管理體系屬於“符合性評價”標準，而《卓越績效評價準則》則屬於質量管理體系是否卓越的成熟度評價標準，對企業的管理體系進行“診斷式”的評價，從管理的效率與效果着手，旨在發現企業或組織當前最迫切、最需要改進的地方，進而使企業或組織不斷追求卓越。

ISO9000質量管理體系就好比一個企業員工的考評成績，雖然都合格了，但無法知道自己到底得了多少分，與其他員工的差距有多大，自己的不足在哪裏，改進方向如何等等，只是僅僅知道自己已經合格了而已。而《卓越績效評價準則》考慮的範圍則更深、更廣、更全、更系統，它不僅對員工考評結果進行統計，還對考評結果進行原因分析，找出差距，尋找改進方法等等。它將所關注的質量管理上升為經營管理的大質量管理範疇，強調企業的戰略策劃與經營結果和社會責任，體現了現代質量管理的最新理念和方法，不僅適用於通過質量管理體系認證的企業的自我評價與管理，同樣也適用於通過質量管理體系認證的企業的運營管理。此外，《卓越績效評價準則》是以結果為導向的，企業的運營管理如果不能體現具有可比性的經營結果或績效，則根本無法談論卓越與否，因為沒有比較就沒有優劣之分。所以為了實現企業經營管理的卓越，必須做好各方面的信息與數據的收集、整理與分析工作，並建立強大的數據庫，為進行《卓越績效評價準則》的自我評價或第二方、第三方評價提供證據。

然而在我國，大部分企業都存在數據統計不全或數據統計失真的現象，企業在正常的運營管理中對數據的統計工作表現得相對較弱，真正重視的程度不高。因此企業的決策更多的是憑經驗、憑直覺來完成。而國外的企業則非常重視數據信息的填寫、收集、整理和分析工作，一切以數據説話，沒有數據就沒有發言權，沒有調查分析就沒有決策權。因此，如何改變企業對數據統計與數據分析的重視程度，是每個企業高層管理者必須思考的問題，要真正理解所謂的：沒有數據就沒有管理，沒有信息就沒有決策，沒有差異就沒有競爭的含義。

一個企業如果要按《卓越績效評價準則》進行自我評價，那麼它首先必須做好企業經營管理中的數據與信息統計分析工作，只有進行有效的數據信息積累與比較，才能發現企業在經營過程中存在的問題，進而持續改進，不斷追求卓越，切實提高企業的競爭力。國家制定《卓越績效評價準則》的目的就是為企業追求卓越提供一個經營模式框架，提供一個企業診斷當前管理水平的檢查表，為國家質量獎與各級質量獎的評審提供評價依據。因此，企業要深入理解和利用這一質量管理方法，並通過自我評價來不斷提升企業各方面的質量與績效，真正實現企業或組織的卓越。

　　企業自我評價表

識別企業內部條件的主要因素

1， 確定每一主要因素的權數。權數表明某一因素在企業管理中的重要程度。實際上，第一步的工作已經為主要因素的重要性提供了一些定性的依據，這一步驟是進一步將其定量化。如果某一因素對戰略的影響十分重要，無論它是長處還是短處，都要給它較高的權數。所有因素權數之和等於1.0。

確定每一主要因素的權數

2， 識別企業內部條件的主要因素，其途徑一般有以下幾種：

(1)從企業自身的歷史發展中識別主要因素。任何企業在經營實踐過程中總有成功和失敗的經歷，使之積累了一定的經驗。這些經驗通常能使企業很敏鋭的覺察哪些方面的因素是企業逞能共和失敗所在，從而作為影響企業長期發展的主要因素和依據之一。

(2)從所屬行業的特徵識別主要因素。企業要在行業中取得成功，就應該根據行業中的成功關鍵因素的要求，來識別企業內部預製相適應的因素，這些因素就是企業的主要因素。

(3)從與競爭對手的比較中識別主要因素。企業在與競爭對手的較量的成功與失敗當中，也很容易發現內部條件的主要因素。

(4)從企業設想中識別主要因素。企業設想描述了期望中的未來企業，它與當前的企業有一定的差距，這一差距從根本上説是表現在企業的內部條件上。要彌補差距，就要內外結合，找出產生差距的主要條件因素。由於企業設想是各種綜合要素平衡的結果，因此，通過這種途徑識別內部主要因素，還能直接檢察內部要素與外部環境的配合狀況，為企業確定其機會核威脅、優勢和劣勢提供依據。

上面介紹的四種方法可以結合起來使用，如下表所示：

確定每一主要因素的分值

3， 確定每一主要因素的分值。某一因素的分值是一定量的方法表明該因素的狀態。分值從-3~+3。正數表示長處，負數表示短處，分值越高，説明該因素的狀態越好。由於分值一般是採用相對比較法來確定的，便存在以什麼為標準的問題。如果是企業內部各因素比較來確定分值，則是以內部某個因素為標準。即獻給這個因素一個分值，再把其他各因素的狀態與之相比較來確定每一因素的分值。如果是競爭對手之間的相互比較，則是以競爭對手的某個相關因素為標準。如果是與環境因素相對照，則是要看某一內部條件因素與環境因素的協調行為標準，但這時每一因素的得分是一加權值，因為他們同時受着多種外部因素不同程度的影響。

確定每一主要因素的分值

4， 將每一因素的權數乘醫德分辨得到每個因素的權數就得到每一因素的加權數。加權數反映了每一因素的狀態對企業的影響程度，如果某一因素的加權值的絕對值越大，那麼，這一因素對企業的影響就越大。

加權數相加得到整個企業的總加權數

5， 將每一因素的加權數相加得到整個企業的總加權數。總加權數是反映企業總體狀況的一個綜合值。如果一個企業的總加權值接近-3，那麼這個企業的綜合條件實力很差，相反，如果這個企業的總加權數接近於+3，表明這個企業的綜合條件實力很好。

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