公司績效考核報告

一、 六月份集團公司考核實施率情況。

按部門算績效考核實施率到68.4%，台州事業部下屬工藝部新增進來，納入考核管理。到目前為止，還有總裁辦下屬綜合辦、技術中心下屬標準化科、產品管理部未納入考核管理。由於6月份配合信息部處理相關財務問題，各部很多數據、信息、資料丟失導致一些指標無法考核，營銷中心原計劃6月試運行考核未能如期實施。

原計劃召開的績效會議和績效基礎知識培訓也擱臵下來。雖然6月份存在各種問題，但各部對員工的業績還是作出了的評估並通過彙總有了結果。（參見6月集團公司考核結果表）

二、6月份集團公司主要經營指標運營狀況如下所述。

1、綜合分析各部主要考核指標，在財務指標上，由於財務不能完全提供相關項目的使用費用，如研發費用、技術工藝改造費用以及不能提供的其他部門管理運營費用，導致成本控制這塊不能很好反映公司的管理水平，同時製造部目前只考核了間接成本（工具和噴漆）費用，而直接成本--材料損耗率沒有納入考核。

2、從內部運營管理上來看

①生產任務都能及時完成，人均生產效率A部要高於B部，有點稍微不正常，因為從人力資源部的數據來看， A部新員工多，因為A部條件相對不太好（離食堂和宿舍遠），而B部人員流動小，老員工多，工藝流程更加熟悉、技能更加熟練，效率也應該更加高才對。有可能是B部培訓較少，當然兩個部門的人均生產效率相差也只有0.03台/小時，並不是很大。由於受生產計劃、生產的車型等其它因素影響，上述分析也可能存在偏頗。

②從原材料到內部開箱以及到成品抽檢這幾個指標來看，原材料質量達標較好，但內部開箱合格率和成品抽檢嚴重不達標，通過後兩個指標達成情況也説明我們的原材料也還是存在問題的，對供應商的管理模式有待改進和調整。由於指標設計問題，沒有充分把公司目前存在的質量問題反映出來，（指標調整建議已附後）

3、雖然銷售業務部沒有考核，但通過成車週轉率、物料週轉率這2個指標來分析，從表象看，公司資金流動還是較為正常的，不過也説明，我們的目標值還有提升的空間，（5月份的物料週轉率從原先6次調整到5次，這其中還不含電池。）

三、 從6月份各部考核的分數來看

1、採購、財務中心這個兩個中心的考核結果差異性依然不大。原因有2點：

（1）、採購中心目標值設臵過低；

（2）、財務中心考核的指標基本屬於日常事務，沒什麼挑戰性，很輕鬆就可以完成；並且財務中心的考核指標不夠細化，不便於考核人監控與輔導。

2、建議“供應商管理專員”的供應商開發數目標可以從現在的1-2個提高到3-5個。

3、財務中心的會計、財務部長崗位的考核指標有進一步分解，但信息部的考核指標沒有交叉項評分項，無法對評價過程進行完整監控，實際完成情況自己部門説了算。

建議：進一步調整考核指標和評價方法。技術中心下屬的研發部和技術部也存在類似問題。

四、從考核指標來來看

1、品質部所有崗位的能力態度考核指標權重佔比過大，（總計佔到40%），品質部部長的考核指標有所所偏離，指標有待調整。

2、建議品質部所有崗位的能力態度指標的權重調整到20%以下。

3、建議品質部部長的“成品抽檢合格率”調整為產品最終檢驗合格率= 當月下線合格台數/當月檢驗台數，每下降1%，扣5分。

4、建議品質部經理增加以下指標：

①客户投訴次數控制率(重要)

②產品認證通過率（技術中心根據情況自行確定）

③質量事故分析報告每月提交及時率。（重要）

5、售後服務部的考核指標過多（多達15項以上），導致各崗位工作沒有重心，不清楚哪些指標重要，更不清楚重要的指標是為哪些些橫向部門和縱向崗位服務的。

①建議品質部建立以KPI為導向的考核模式，每個崗位考核指標不超過5個。根據指標對應工作的重要性，設臵差異性的權重。

6、台州事業部下屬倉儲部的“呆滯物料及成車上報”這一指標目前只考核倉儲部把呆滯物料上報，然後處理就可以（處理沒有時間要求），如果這樣：不能把在物料計劃環節的漏失和倉儲管理上的疏忽這兩個環節的問題反映出來，很多問題治標不治本。所以建議把“呆滯物料及乘車上報”這一指標改成“呆滯物料佔比率控制在多少以內（PMC已經在考）和呆滯物料處理及時率這兩個指標，同時這兩個指標適用於PMC部和倉儲部的考核管理。這樣，PMC在做計劃的時候就會更加仔細和周全，倉儲也會加強對物料的保、發管理意識。不至於造成浪費。

7、台州事業部/運營中心下屬的訂單受理科的很多工作沒有標準，流程不完善，很多工作沒有通過設計相關表單來記錄。{如訂單規範率，什麼樣的訂單算是規範的--沒有文件規定（沒有標準），這項工作也沒有記錄（要不沒做，要不做了沒有記錄）}。

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