企業核心員工離職負效應管理

摘要：具有較高知識水平的核心員工是科技型企業的重要資產，而這類員工離職所帶來的負效應也會對企業的日常運作乃至長遠發展帶來重大的損失。如何有效應對核心員工離職的風險是每一個企業需要考慮的問題。文章通過分析科技型企業核心員工離職負效應，構建應對離職負效應的管理機制，以期達到科技型企業核心員工離職負效應遞減的效果。

關鍵詞：科技型企業；核心員工；離職負效應；管理機制；企業管理

科技型企業核心員工從產生離職傾向到發生離職行為，這段過程對在職員工以及企業造成一系列負面影響，如工作效率低下、其餘員工的消極情緒、增加企業的離職成本、知識外流、企業創新能力下降、加劇外部競爭、羣體性離職等。面對這種現狀，企業應該盡力保留要離職的核心員工；如果無法挽回，企業也應該意識到核心離職員工仍然對企業保有價值，並且如何應對核心員工離職負效應成為科技型企業可持續發展應該考慮的關鍵。

1 科技型企業核心員工離職負效應分析

科技型企業核心員工離職的負效應貫穿於從產生離職傾向到離職行為發生後的整個離職過程中，因此，負效應分別體現在產生離職傾向階段和離職行為發生後的過程中。

1.1 科技型企業核心員工離職傾向負效應

目前研究離職傾向的文獻很多，但大部分是研究產生離職傾向的原因，鮮有文獻研究離職傾向產生的影響。李金波等通過實證研究發現，離職傾向對個人工作績效產生顯著的負面影響，從而影響企業的整體績效。因此本文認為，即使沒有最終引發實際的離職行為，員工離職傾向的增加也會導致一系列負面影響，而科技型企業核心員工離職傾向的負效應尤為顯著。

科技型企業核心員工產生離職傾向後並不會直接離職，而是尋找新的工作機會。核心員工在企業內部是骨幹力量，同時在企業以外也是競爭對手或獵頭公司重點關注的對象，因此這類員工能夠在很短的時間內找到新工作，從產生離職傾向到真正離職的時間很短，這就使得企業措手不及，從而短期內難以應付，甚至導致企業核心業務癱瘓。科技型企業核心員工離職傾向的負效應還體現在工作低投入、低效率上。核心員工低工作效率對企業績效的影響相對於普通員工來説更為顯著，企業效益由此下滑，企業競爭力也會降低。

核心員工在科技型企業中要麼身居要職，要麼是影響廣泛，其工作策略和行為方式也是其餘員工的榜樣和標杆。當其餘員工得知核心員工的離職意圖時，其很有可能會產生消極情緒，出現消極怠工的現象，更嚴重的甚至使其餘員工也產生離職傾向，破壞正常的工作氛圍，使企業陷入惡性循環。

員工的離職行為會給企業帶來一系列的負面影響，首當其衝的是增加企業的成本。國內一些學者關注員工的流動成本，例如趙曙明和程德俊指出員工流動率的降低能夠減少企業的招聘成本、培訓成本等。核心員工離職成本體現在培訓開發成本、取得成本和空位成本。一個員工從入職開始，企業就會對其進行多方面有形及無形的投入，這些投入都計入了企業的成本，而培養一名核心員工的成本更是遠超一般員工。但隨着核心員工的離職，企業的這些投入都無法收回。此外，在員工離職後，企業需要尋求替代者去延續之前的業務和工作，從招募新人到入職培訓，再到熟悉工作，這整個過程都需要企業持續的投入。據美國管理學會（AMA）的報告，一名僱員離職後公司尋求一名替代者的成本至少相當於原僱員年薪的30%；而對於核心崗位，這一成本更可能達到僱員全年薪酬的1.5倍甚至更高。科技型企業核心員工擁有的是創新型人力資本，這類資本增值能力強，往往需經過長期投資和時間積累形成。一旦這類員工離職，企業的替代成本和替代難度也遠超過一般員工。空位成本是指員工離職後要重新招募新的成員，但是在原來員工離職到新的員工開始工作之間存在一定的時間段，在這期間由於崗位暫時空缺而發生的空崗損失。員工尤其是那些核心崗位的員工的離職可能會造成某些業務的停滯，給企業帶來巨大損失。

對於科技型企業來説，高級技術人員、頂尖銷售人員、高層管理人員等是科技型企業的核心員工，這些核心員工擁有關鍵知識和核心技術，被視為科技型企業的重要資產，而由於知識與知識載體（即員工）的不可分割性，這些員工的離職意味企業知識資源的流失。核心員工離職除了可能帶走原企業的圖紙、程序和技術文件等屬於顯性知識範疇的資料外，內嵌於這些員工頭腦中的管理思維、專業技能和工作經驗等隱性知識也一起流失。此外，核心員工的高流動率還會破壞組織內知識的連續性。

此外，核心員工的離職不僅使科技型企業喪失核心競爭力，還給企業帶來更大的外部競爭壓力。核心員工的離職輕則造成了客户、技術或商業機密的流失，重則會將這些資源帶給了直接的競爭對手，從而此消彼漲，甚至可能直接改變市場中關鍵領域的競爭格局。因此企業應當認識到，保證核心員工的穩定性對企業保持長期穩定發展具有至關重要的意義。

核心技術員工離職對其他在職員工的情緒及工作態度產生消極的影響也始終持續，使他們降低工作熱忱和對企業的忠誠度。王瑜等通過研究科技人才流失現狀指出，人力資源流失使其餘員工的心理產生波動，並且會降低士氣。擔任重要職務或團隊帶頭人的核心員工離職時，可能動搖員工對企業前景的信心，減弱組織內部的凝聚力，挫傷團隊的整體士氣。而當某些具有較大影響力的核心員工發生離職行為時會造成羣體心理動盪，一些在業務配合上穩定度與成熟度較高、保持高度承諾的工作團隊甚至會出現羣體性離職。對於以自主創新能力和核心人才團隊為生命的科技型企業來説，這可能意味着毀滅性的打擊。

為了減少員工離職造成的負面影響，國外一些知名的企業和大型跨國公司導入了一些管理措施，也為我國科技型企業應對核心員工離職負效應提供了一些實踐經驗。

2保持聯繫，獲取更多資源

著名的諮詢公司麥肯錫將離職員工的名單進行整理，他們將這個名單叫做“麥肯錫校友錄”，他們將自己公司比作一所學校，離職員工就是他們遍佈各地的“校友”，通過校友通訊錄、校友聯誼等形式搭建遍佈各行業的“畢業生網絡”交流平台，有效促使“畢業離校”後的員工傳播麥肯錫品牌，引薦新客户、吸引優秀人才加盟。Bain公司利用前僱員關係數據庫，跟蹤離職員工的職業生涯變化情況，邀請其參加公司的各種活動，幫助離職員工在職業生涯中獲得更大成就，也從那裏獲取行業有價值的信息。

2.1 監管措施，防止知識外流

惠普公司要求科研人員把發明創造想法記錄到科研記錄本上，內部審計會定期對此進行專門審查，離職時必須交接，通過以上標準化的“監管知識外流”措施保證了企業的知識不流失。福特公司保留離職退休人員的知識，將之捕獲後轉移給現任員工，提升技術知識留存於企業中的可能性，以備後用。

2.3 回聘制度，降低招聘成本

摩托羅拉公司建立“回聘”制度，指定一套相應的服務年限計算辦法，鼓勵核心人才迴歸，提高了工作效率，降低了招聘和培養成本。Intel公司也鼓勵核心離職員工重新回來，每個從公司離開的人都有一次重新僱傭的機會，對核心員工以誠相待，員工的迴流會帶來新附加值。

3 應對科技型企業核心員工離職負效應的管理機制的構建

根據上文對科技型企業核心員工離職負效應的分析，以及借鑑國外應對負效應的經驗，本文構建了應對科技型企業核心員工離職負效應的管理機制。

該管理機制主要針對產生離職傾向階段、離職進行階段和離職之後這三個階段科技型企業核心員工離職負效應進行控制，為科技型企業減少這些負效應提供思路和策略，以期達到核心員工離職負效應遞減的效果。

3.1 離職傾向階段

核心員工從產生離職傾向到離職的過程很短，因此科技型企業在察覺核心員工有離職意願後應該快速反應，及時與核心員工進行溝通，分析核心員工產生離職傾向的原因，並根據不同的原因制定挽留方案，如果是工作問題，虛心聽取他們的合理意見，儘量接受他們的留職條件；如果是個人問題，儘可能協助解決他們的後顧之憂。在這一階段，企業主要關注的是如何減弱核心員工的離職傾向，從而達到留住核心員工的目的。

3.2 離職過程階段

3.2.1 高度重視核心員工的離職申請。企業管理者應高度重視核心員工的離職申請。首先，快速做出反應，在第一時間內予以回覆，不能有任何延誤，這樣能使主動權掌握在企業管理者手中，也可以向提出辭職的核心員工表明其在管理者心目中的重要位置，從而增加挽回的機率。其次，封鎖核心員工辭職的消息，這樣能使企業更有迴旋餘地，並且也可避免讓其他員工去猜想企業做出讓步或答應的條件，以防其他員工效仿。

3.2.2 進行離職面談。離職面談是指員工在正式離開公司前，公司與其進行的面談。首先，對於科技型企業來説，與核心員工的離職面談是瞭解核心員工離職深層次原因的重要途徑，同時也是解決離職過程中的衝突與對立，促進員工與企業的再次合作的重要過程。其次，離職的核心員工更容易以第三者的立場來發表自己的真實感受，面談中得到的信息能夠使企業瞭解不足，為科技型企業的管理改進提供借鑑。最後，由於科技型企業核心員工往往是競爭對手關注的對象，他們的離職有很大一部分原因是對方或獵頭公司的“挖角”造成的，通過離職面談，還可以清楚地瞭解其他公司挖人的條件，對於本企業防止更多核心員工的流失有重要意義。在實際操作中可以參照以下做法：首先，選擇較為輕鬆的溝通地點，營造良好的溝通氛圍來建立互信，讓面談者説出內心的想法。其次，核心員工的個人基本資料、離職申請書、以往考核記錄表等也應妥善準備，以正確掌握其離職真正原因，這也可讓其感受到面談者對於當事人的重視程度。最後，在溝通過程中，要尋找出核心員工離職的`真正原因，並盡最大可能瞭解清楚新企業使其為之動心的條件。瞭解到以上的信息，能夠更好地制定挽留方案

3.2.3 制定挽留方案。離職面談結束後，將結果和獲取的信息進行記錄和彙總，分析出核心員工離職的原因，據此建立具有針對性的挽留方案，並儘快實施。如果是企業因素導致核心員工離職，管理者應儘快在可控的範圍內進行解決，使核心員工意識到他們的留下對企業的重要意義，從而達到挽留的目的。如果員工堅持離職無法挽留，企業應給予理解，並真誠感謝他們曾為公司做過的努力。具有人文關懷的舉動能夠使其對即將離職的企業產生好感，在很大程度上避免企業核心員工離職造成的商業機密和核心技術的泄露。

3.2.4 做好崗位傳承。企業無法挽留提出辭職的核心員工後，一方面要全力配合並儘量簡化其離職手續的辦理，使其產生良好的離職過程體驗，有利於塑造企業良好的外在形象；另一方面，對於掌握核心技術或擔任特殊項目和任務的離職核心員工，企業在沒有找到合適的接替者之前，應及時向其傳達繼續在原崗位留任一段時間或者離職後繼續遠程協助指導的請求，從而做好崗位傳承。

3.2.5 簽訂離職競業協議。由於核心員工掌握科技型企業的核心技術與關鍵資源，其離職後一旦進入到競爭企業從事相關職位工作，往往會給原企業帶來難以估量的損失。因此科技型企業應儘量與核心離職員工達成共識，簽署競業禁止協議――核心員工在離職後雙方約定的一段時間、一定的地域內，不得自營或為他人經營與原單位有競爭的業務或項目，同時給離職的核心員工一定經濟補償。通過與簽署競業禁止協議，可以有效控制因核心員工離職造成的科技型企業核心競爭力的下降或者帶走其他給競爭企業的、造成原企業損失的經驗、技能和資源。

3.3 離職後的管理

3.3.1 填補職位空缺。核心員工離職之後，企業應立即物色合適的替代人選，啟用儲備的人才，從而保證團隊的完整和企業的正常運行。新的替代人選可以從兩方面獲取：一是企業通過內部晉升、崗位調整實現職位空缺的填補；二是企業可以通過獵頭公司尋找合適的人選，因為科技型企業核心員工具有稀缺性和不易獲取的特點，如果通過企業自己的力量搜尋目標的週期較長，通過獵頭公司可以在短時間內尋找到合適的人選，填補職位空缺。

3.3.2 改善企業管理。對企業而言，核心員工離職能夠使企業管理者重新審視企業的相關管理制度，尋找造成核心員工離職的管理缺陷，從而促使企業完善管理制度，如進行組織結構的調整、建立完善的用人機制、改善薪酬福利、建立人在儲備機制等。通過改善企業的管理，一方面能夠使組織結構和制度更加合理，人才儲備更加完善；另一方面也能使其他在職的核心員工感受到企業對他們的重視，在一定程度上避免羣體性離職事件的產生，穩定了核心員工的隊伍。

3.3.3 充分利用離職核心員工的資源。核心員工自身掌握了很多資源，當他們離職後，科技型企業也可以採取一些措施充分利用這些資源。首先，企業要建立離職核心員工的檔案管理制度，保留離職核心員工的電話、QQ、社交網絡等聯繫方式。其次，企業要與他們保持長期聯繫，定期進行溝通，傳達企業對他們的關注，從而進行情感維繫，這樣當其所在的新企業有員工產生離職傾向時，有利於成為原企業招聘的潛在候選人。最後，企業可以通過邀請已離職的核心員工作為培訓講師等形式建立新的合作關係，充分挖掘離職核心員工的知識資源，形成知識共享。

3.3.4 建立返聘制度。離職員工返聘（Rehire）的話題由Gannon（1971）提出，他將其定義為：企業通過特定的招聘渠道，重新僱用那些曾經在企業任職過但卻已經離職的員工。科技型企業返聘離職核心員工會產生以下三方面價值：第一，可以節省招聘成本。相關研究表明，同僱傭新員工相比，企業再次僱傭離職員工的成本僅為前者的一半左右。離職的核心員工還可能是向企業推薦其他合適人選的重要來源。第二，返聘離職核心員工還能節省培訓的成本。核心離職員工曾經在企業中有過實在的工作經驗，熟悉公司的外部環境、業務流程和企業文化，基本上不用對其進行相關的培訓，就能快速地進入高效工作狀態，避免了新替代者的磨合期。第三，離職核心員工在原企業外的工作經歷和經驗積累進一步增加了其人力資源價值，可以給原企業帶來新鮮的管理制度和技術方法。企業可以為返聘的核心人員設立一套獨立的、人性化的操作流程，以鼓舞離職核心員工的返聘熱情，鼓勵他們重回企業。

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