財務半年度工作總結

我市xx系統實施全面預算管理，xx-x局有幸成為其試點單位，工作上

得到了上級領導的大力支持，半年來預算執行進度一直保持在較科學、合理

的水平，1 - 6月預算執行進度為 47.10%，執行率為94.21%。全區平均執行

進度為48.64%，執行率為97.28%，可見我局預算費用得到了適當的控制，能

做到這一點，我局從領導到全體員工都付出了辛勤的勞動，可以説是我局全

體工作人員共同努力的結果。

年初市局下達給我局的目標任務如下：

1、 銷量35000大箱，全區為110，000大箱，佔全區的31.81%；

2、 銷售收入35994萬元，全區為120，000萬元，佔全區的29.99%。

去年全年我局完成銷量33175大箱，實現銷售收入28715萬元，單箱均價為8655元，而按今年的目標任務，單箱均價要達到10284元，不僅數量需要增長，

還需要調高品種結構，使單箱均價增長1629元，增幅達18.82%，這對我局

是一個嚴峻的考驗。

我局地處xx-x這片廣袤的土地，面向廣大農村市場，行政面積達2513平方米，

xx市面積5006平方米，佔全市50.19%的比重；我縣人口2003年數據已達112萬，

全市人口281萬，佔全市的39.85%的比例，應該説我縣xx銷售市場的潛力十分廣闊；但是人均消費能力較之城市偏低，我縣xx銷售品種結構一直偏重於3-5類x。目前，市場上5類x幾近於消失；省外xx比重漸漸加大，其結構多為1-3類x，

檔次較高，在農村市場推進速度緩慢。同時培育新品牌、調整結構都需要一個

漸進過程，經過一年多的努力，我縣單箱均價才提到9202元。從現在的情況

來分析，由於單箱均價達不到預算值，將影響銷售收入目標任務難以完成。

歷年來1-6月xx銷售單箱均價如下表所示：

項目 2003年 2004年 2005年 2006年 目標值

銷量/箱 11578 14128 16024 17677 35000

銷售收入/萬元 6915 11609 13803 16266 35994

單箱均價/元 5972 8217 8614 9202 10284

增幅% ------- 37.59 4.83 6.82 18.82

2006年5月末我局固定資產淨值達960萬元，佔全區的18.15%，結構和規模

都較其他縣級局複雜。上述這些情況勢必會帶來一個問題，資產管理成本

(發生折舊、房產税、土地使用税、日常維護開支等)、生產經營費用(如人員

交通、用餐、日常耗費等)會較其他縣級局大。

我局三項預算費用總額1194.96萬元，佔全區16.59%。其中：工資等不可控

費用898.59萬元；接待費等可控費用296.37萬元，僅佔費用總額的24.8%；

從上述數據中，不難發現我局的目標工作任務十分艱鉅，與可供支配的費用

相比不協調，可以打個不恰當的比喻：我局是一匹好馬不但沒有配上好鞍，

還肩負着佔全區1/3的銷售任務。真可謂任重而道遠，且歎兵不精糧草不足。

面對上述種種情況，我局黨組沒有被困難壓倒，統一認識，積極行動，思想

上高度重視預算管理工作。由一把手親自掛帥擔任“預算管理領導小組”組長，將機構、人員職責明確下來。再採取全員參與、全過程核算的形式，分四步

作出2006年度預算。

1、 由主管會計根據2005年度數據進行分解，編制瞭如車隊、食堂、

基建等八個“分部門明細預算表”以及編制方法，交到各職能部門的預算員，

各部門通過廣泛徵求意見，將人員個人以及部門工作所產生的`各項費用，逐項

列舉，小到幾元的本子，大到幾萬元的會議費等，形成草稿上報會計主管。

2、 會計主管根據歷年的開支情況，認真複核各部門上報的原始數據，

聽取各部門計算的依據和過程，對重複、遺漏、計算錯誤、執行標準與市局

統一標準有差異的數據進行修正，再返回到各部門。

3、 各部門根據會計主管的意見再作調整、修改，徵求分管領導的意見，

形成初稿再上報會計主管。

4、 會計主管對全部數據進行歸納，同時匯同人教部門，在市局預算委

員會的指導下，計算出不可控費用(如工資、福利、四小税、防洪保安資金等)。將2006年度預算報表按省局報表格式填報，向我局黨組詳細講解每個數據的

來龍去脈，再根據黨組研究後的意見，形成上報數據。當時上報的三項費用

總額為xx-xx萬元，市局綜合平衡後裁定為xx-xx萬元，調減了165.26萬元，

削減了房屋修理、汽車維修、接待費、會議費方面的開支額度。

整個2006年預算報表編制過程，從2005年12月開始，歷時兩個月，全體中層

骨幹積極投入其中，開展討論，相互切磋，從而認識到企業雖然家大業大，

不苦心經營的話，費用更是驚人，我們不能坐吃山空。我們是全資國有資本，

工作的中心任務是國有資本的保值增值，我們的工作都是圍繞這個中心開展的。

認識上高度統一，行動上快人一步，這是我局在預算管理的前期工作中做的

很不錯的一點。這僅僅只是起步，預算管理控制中最難的環節應該是在“執行

環節”，就這個環節，我局黨組明確作出指示，每月執行進度必須達到正常

進度(如半年度達到50%)，財務人員要全方位參與生產經營，以確保執行控制

力度。

為圓滿完成我局黨組交辦的工作任務，會計主管開動腦筋，調動一切積極因素，對每項數據進行研究。自市局下達三項費用預算額度，仔細地進行分解，將

裁減的項目作出相應調整，並通知各部門預算員，做到人人心中有本冊。

再將各項費用按可控、不可控進行分類，挖掘可壓縮的空間。其中不可控費用

由市局統一安排執行，本沒有空間可供壓縮，但全區並帳後，財產物資進行了

整合，我局的車輛、手提電腦、輪胎等資產已調撥到市局使用。我局會計主管

主動設計好資產調撥單(因沒有前例，沒有統一格式，一切都在探索中。目前

已在全區統一使用)， 與交接部門辦理相關手續，及時進行資產帳務處理，

減少我局資產則相應減少折舊、四小税等費用，一年下來約減少7萬元，真是

石頭也要擠出水來。

我局將預算費用控制重點放在可控費用上，經過大量的數據比較，發現三個

可控點：

1、 水電費項目