關於企業文化整合的方法藝術

企業整合是產業優化和資源重新配置的一種現象或一個過程。企業整合有兩個含義：一是行業性的大吃小、強吃弱的企業兼併或強強聯合的企業合併，這種稱之為產業整合；另一種是基於價值鏈競爭要求，吸納原屬於其它行業或企業的資源和能力，稱之為資源整合。

近年來已有一大批企業進入了整合過程，更多的企業也已有了整合的考慮。企業整合是我國發展到當前階段的必然，而企業文化整合則成為企業整合成敗的關鍵。

如何整合企業文化

企業文化整合不是將原兩個企業的文化簡單疊加和拼湊，而是將其優秀部份的融合和昇華，是在共性認識的基礎上建立起的具有連續性和一致性的新文化，是對兩種不同文化進行的整合重塑，是藉機創新的過程。

整合的主要內容

一是經營宗旨的整合。企業整合後，它的生產能力、產品種類等都已發生變化，經營宗旨也應當隨之更新。它應顯示新企業發展的方向和軌跡，反映企業今後長期的經營追求，代表企業經營發展的未來，應具體地體現在企業的經營戰略中，使全體員工認同。

二是價值觀念的整合。價值觀念是企業整合的核心，又是文化整合中難度最大的問題。要把原來不同文化背景下職工的不同價值取向、處世哲理統一在一個價值觀體系中，並給職工以心理上的約束和行為上的規範，比確定企業經營宗旨要複雜得多。

三是道德行為準則的整合。它實際上是企業整合中的一種意識立法和行為立法。在企業整合中，需要對原來各自的經營管理制度和規範，根據新企業的特點進行調整或重新制訂，形成新的職工行為準則。

四是組織機構的整合。組織機構的整合雖然不完全是文化整合的內容，但它卻是文化整合的保證。企業整合是否順利進行，在經營宗旨、價值觀念、道德行為準則確定之後，還有賴於組織機構的質量和效率。組織機構既是文化整合計劃的制訂者，也是它的執行者。

整合的原則

一是以企業整合後的定位為依據。整合後的企業由於自身的變化和發展的需要，有必要重新確定企業的定位，其中包括髮展戰略和目標、產品方向、營銷策略等等。文化整合必須以此為依據來決定對參與整合的企業文化進行取捨。

二是以整合(主導)企業的優秀文化為主體。整合企業與被整合企業相比，整合企業是佔核心優勢的主導企業，是市場競爭中的優勝者。它的企業文化中的優秀部分理所當然地應成為新的企業文化的主體和基礎。這裏需要強調的.是應儘量避免不加修改地完全照搬，而強勢企業往往容易忽略這一點。

三是以被整合企業的優秀文化為補充。被整合企業的歷史上也曾有過輝煌，曾經產生過在那個歷史時期與自己企業相適應的積極的企業文化，其中可能包含不少積極的、有益的成份。我們可以去挖掘和吸納它，使之成為新的企業文化的組成部分。這樣既可以豐富整合後企業文化的內涵，又可增強被整合企業員工的認同感和歸屬感。

四是藉機創新。整合既是企業發展的機遇，也是企業文化發展的機遇。在企業整合的過程中，要注意對企業文化的研究與創新。在融合雙方優秀文化的同時，適時汲取國內外先進企業的管理思想和經驗。對於跨地區的企業整合，還要善於汲取其他地區的區域文化中的養份，豐富自己的企業文化，這樣做也易於被該地區的人羣認同和接受。

整合的主要環節

首先是形成核心。企業的核心領導層既是企業整合的組織者，也是企業文化整合的推行者。特別是對於國有企業之間的整合，在整合同時要及時把黨組織健全起來，形成一個有機整體，並通過發揮黨組織的戰鬥堡壘作用和黨員的先鋒模範作用，保證企業文化整合的實施。有了這支核心隊伍，在整合中遇到的問題才能夠順利解決。

其次是統一管理。要建立起順暢高效的組織管理機構，確定負責人和工作人員，明確對口單位；要統一管理制度，一般以整合企業的管理制度為參照標準，進行制訂或調整，形成被整體遵循的新的管理制度，包括情況報告制度、報表上報制度、業務聯繫制度等基本工作制度；要統一工作佈置、統一檢查考核。

第三是人員交流。在整合中，雙方人員的交流是必不可少的。人員交流可以優化各級領導班子的組合，同時這些人員也是優秀文化的傳播者。通過他們的言行傳播優秀的企業文化，感染、影響和引導員工轉變觀念，適應企業整合的要求。

第四是做好宣傳教育。加大宣傳思想工作力度，促使員工的觀念轉變是文化整合極其重要的一環。通過宣傳教育，使員工逐步形成共同的價值觀和職業道德，認識企業的發展前景。開展以整合為主要內容的文化活動，是凝聚人心、激勵鬥志的有效手段。在進行教育時，要以中層以上管理人員為重點，既要提高他們的綜合素質，更要強化他們對整合後企業的認同感和歸屬感，並通過他們去影響全體員工。

整合成功的關鍵

一是要形成“一體感”。參與整合的雙方，無論是整合方還是被整合方，都是整合後企業這個“大家庭”的支柱。整合後的企業是一個整體，在其中不應該有高低之分、內外之別，要在全體員工中形成“一體感”的氛圍。

二是要形成“相融感”。參與整合的雙方成員不管是領導者還是員工，要爭取做到彼此相互信任、理解、尊重、相親相融。用這種無形的紐帶把原雙方的領導者和員工緊緊聯結起來，形成一股強大的活力。特別是大企業、強勢企業的領導者和員工，應當具有大企業的大氣，有“海納百川，有容乃大”的風範，以大企業的高素質和雅量容人容事。

三是要形成“公平感”。人力資源是企業最寶貴的資源，要在企業內部形成公平的人際關係，充分地尊重人、關心人、愛護人，把價值的認同、目標的共識、心靈的溝通和感情的交融，作為形成企業凝聚力、提高責任感的主要因素。在員工待遇問題上，雖不應強求拉平，但要爭取做到逐步縮小差距，在人員的交流上也應體現相應的“公平感”。

四是要形成“創新感”。要通過宣傳教育，使所有員工瞭解企業整合的必要性、重要性，懂得整合後不僅企業要應對變化，員工自己也要主動應變，明白只有通過共同的創新才能擺脱困境、謀求發展的道理。

文化整合應循序漸進

搞好文化評定

文化評定是通過對雙方文化的審視，達到相互瞭解與交流，吸收對方文化的精華，最終發展成更加優秀的企業文化，這是一種實用的方法。由於文化涉及企業硬件和軟件等多方面的問題，這種方法要求對企業文化作出定性和儘可能定量的分析，並以此確定雙方之間的文化差異、這種差異帶來的風險和整合成本、應對的計劃和監控辦法。

整合過程中應成立由高素質人員組成的小組負責文化評定工作。他們負責研究雙方的企業文化，分析存在的文化差異和潛在的衝突和風險，估量文化差異帶來的整合成本。整合的最終問題是花費的時間和實現的價值，文化差異最終也會歸結到時間和金錢上。文化差異越大，兩家企業整合所需的時間就越長，最終實現的價值也相應越小。如果分析準確、措施得當，就會達到縮小文化差異所花的時間和代價。

準確診斷文化差異產生的分歧和衝突

有差異就會出現分歧和衝突，不能正確、及時地處理，就不可能培養出一支和諧、團結的員工隊伍。怎樣才能處理好企業內部的分歧和衝突呢?

首先，管理者要確保自己的立場客觀。這是因為管理者的感情會經常無意識地牽扯進來。人們往往愛以自己的好惡為指導對分歧和衝突作出反應，而不是以理智的方法處理問題。管理者只有站在客觀的立場去看問題，才能清楚地判斷形勢，比較理智地選擇符合企業利益的行為方式。

其次，要摸清分歧和衝突產生的原因。要分析衝突雙方是否都獲得同樣的信息，分析雙方對同一信息的理解是否不同，分析雙方的角色因素。在摸清原因的基礎上，還要分析出分歧和衝突的實質、發展程度。只有搞清楚這些情況才能做到對症下藥。

把破壞力轉化為創造力

把情緒所激發的破壞力轉化為創造力，避免演化成破壞性的行為，是解決分歧與衝突的最高境界。管理者在對待企業內的分歧與衝突時，要承認其存在的必然性；在聽取意見時要給予更多的理解而不是評價；要體會各有關方面的感情並予以理解，特別要注意對弱勢羣體的合法利益予以充分保護；要建立起促進問題解決的程序和基本原則；要為爭議各方提供合適的交流渠道。

文化整合是一個漸進的過程

文化整合不會一蹴而就，是一個漸進的過程。

在尊重差異中求磨合。為在文化差異中尋求發展的共同點，必須先承認這種差異。要通過對雙方文化的調查分析，發現各自的長處與不足，在逐漸磨合中趨於一致。那種急於把自己的文化一下子嫁接到其它企業中的作法是不現實的，也是不可取的。

在磨合中解決衝突。不同文化在磨合過程中發生一些衝突是不可避免的。解決衝突的辦法，一是不要使衝突公開化和激烈化，在衝突開始時就採取磨合措施。二是在一段時期內，在目標一致的情況下，可以保持一定的文化獨立性。隨着生產的發展和效益的提高，當弱勢企業的員工領悟到優勢企業文化的強大生命力後，再迅速進行文化整合，就會取得較好的效果。

在解決衝突中求得融合。經過及時地磨合和衝突的相繼解決，就可以選擇適當的時機進行文化融合。新的企業文化不可能一開始就是十分完善的，需要在灌輸、傳播過程中，依據企業的變化和提高，不斷調整充實，使其更加符合企業發展的需要。