產品/工作質量的改進

引導語：PDCA的Action，就是改進或者改善，這裏就把它定義成我們產品質量、工作質量的改進跟改善。下面是yjbys小編為你帶來的產品/工作質量的改進，希望對你有所幫助。

每一個崗位都有質量問題，生產產品的質量，工作質量就以產品質量來表現，但是沒有生產產品的部門，就要用他的工作質量、服務質量來表現，這些都要改進、改善。如果通過PDCA循環，不斷的改進產品質量和工作質量，我們的企業就會越做越好，成本會最低，效率會最高。

我們經常説一句話叫“能夠改變的東西就去改變它，不能改變的東西就去改進或者改善它，不能改善的東西就去適應它，又不能適應的東西就選擇它”。

改進是一步一步的，小範圍的一步一步的改進，它不是突變，不是一個革命，不是搞一個大變革。一個企業適合靜靜的搞變革，只有在快要倒閉的時候才翻天覆地的搞一次。

　　(一)改善的觀念

　　1.改善是管理的一個部分

管理有兩塊：第一塊是維持現狀，第二個是改進。用5S做好了就可以維持現狀了，按制度做，按標準做，維持現狀，改進就要用PDCA了。通過PDCA把不良率變得更低，把效率變得更高，把成本變得更低，所以，改善跟管理的關係是這樣子的。

　　2.改善注意過程

考核看結果，改善看過程，沒有過程就沒有結果，所以我們不要只盯結果不盯過程，結果要看，過程也要盯。

　　循環/SDCA循環

改善一般遵守的是兩個循環：PDCA循環和SDCA循環。比方説我們開發了一個新產品，就要先制定一個工作説明書，一個產品就是現場的那個產品説明，工作標準掛在現場，這就是標準了。

因為我們做的過程中就去實施，實施的過程中就檢查，檢查發現不對就修改，修改了以後再修改標準，所以就是不斷的標準化，實施、檢查、改善，再標準化，再實施，不斷一個一個的循環，這樣工作標準就越來越準確，越來越進步，這就是SDCA循環。

　　4.質量第一

不光是產品質量，工作質量也是第一，換句話説“做的快，效率高”，質量如果做不好什麼都是空的。

5.用數據來説話

所有的東西都要有量化的數據。

6.下一個流程都是顧客

　　(二)改善與管理

工作一邊是維持，一邊是改進，對不同的人的重點是不一樣的，作業人員絕大多數做維持，少部分做改進，督導人員也就是班組長，也是六成七成做維持，三成四成做改進，經理做改進的更多點，高管改進就更多一點，所以，級別越高越要改進工作。

級別越高的人，越要有創新精神，沒有創新精神不可能領導這個企業進步的，特別是面臨現在這麼競爭激烈的市場，大多數的工廠都處於紅海之中，大家競爭的“鮮血淋漓”，這個時候你若不能不斷的改進，你就沒辦法生存。

{案例1}……

為什麼工廠要少人化?為什麼要自動化?因為不少人化、不自動化，這個工廠要麼搬去越南，那裏人力成本低，要麼就關門，現在有的工廠已經開始這麼做了。

江浙地區那些污染的工廠，就從錢塘江上游不斷的被趕向下游，現在已經搬到海邊了，再下面就被趕到對岸、要麼趕下海了。為什麼?連海都不讓污染了，所以，你不改進行嗎?以前行現在不行了，所以企業要不斷的做改進。

因為情況在改變我們也要改變，所以每一個層次的幹部都要做改善的工作、改進的工作，還有創新。

越是高層越要做創新，越是中級層越要做改善，改善就是由於持續不斷的努力，產生小步小步的改進，最後累積而成，這就是改善。

　　(三)改善注意過程

改善要注意過程，以過程為導向，要想改進結果就要改進過程。

質量控制

{案例2}……

質量控制方面，常見的質量人員有三種：IQC、IPQC、OQC，如果注意過程，最要注重的是IPQC，以後品管部可能慢慢就變成IPQC了，IQC也沒有了，OQC也沒有了，為什麼?IQC進料檢驗取消，為什麼取消?因為我們要跟供應商建立一個戰略伙伴關係。現在，廣東有的工廠已經取消了IQC，有人説取消了那問題出來怎麼辦?非常簡單，跟你籤個合同，我採購的是良品，沒有説不良品，既然是良品，拿來就用了，用了發現問題了，把所有的損失算出來扣你的貨款，反正你有貨款壓在我這裏，這樣一弄，供應商還敢把質量不好的原材料送過來嗎?不敢了，所以這也是一個辦法，當然要比較強勢才行。

品管部的員工是間接員工，一個工廠的勞動生產率高不高，看它的直接員工跟間接員工的比例。做工廠就是做成本，間接員工越多的企業，競爭力就越弱，要想間接員工少，那就要注重過程管理。

　　工作品質和業務品質

品質包括工作品質、業務品質、服務品質、產品品質。

工作品質：每一個間接人員做事情好的程度，工作説明書裏面要寫清楚。

業務品質：業務員在外面的品質，工廠內部部門跟部門之間的關係也是業務關係。

服務就是上道工程對下道工序的服務。

間接部門的目標怎麼制定?把直接部門的主管招在一起，把間接部門的人弄開，然後問直接部門的主管對間接部門有什麼要求，他們就把要求全部提出來，把它結合，如果是合理要求，就是間接部門的目標，所以，間接部門的服務對象就是直接部門。換句話説，它的品質高不高，質量好不好，問直接部門就可以了。直接部門滿意它就高，不滿意就不高，所以這就是服務品質。有了工作品質、業務品質、服務品質跟產品品質以後，我們才可以成為一個成本最低、競爭力最強的企業，這四個品質是有關係的，相輔相成的，缺一不可。

從領導到員工，每個人都有品質意識，這就是品質第一的觀念。

　　用數據和事實説話

解決問題的關鍵在於瞭解問題真相，而瞭解問題真相的唯一途徑是要數據資料。白色思考帽的應用：提供客觀數據資料。

給上司提建議的時候，儘量用數據跟事實。另外還要注意方法，用口頭加文字的方式比較好。如果你反映的問題、建議比較複雜的話，最好用文字的方式。

比如，報告領導，不良率由0.7降成0.5了。報告領導，交貨延遲率從每個月延遲四次變成一次了，這個非常準確的數字，一看就假不了，這才是管理裏面要重要的東西，所以要用數據來説話。

做PDCA第一件事情就是收集現在的數據，沒有數據先不要做，現在的情況是什麼樣?我們現在在哪裏?我們要到哪裏去?我們怎麼到那裏去?我們現在在哪裏要數據?我們到哪裏去要數據?我們怎麼到哪裏去?所以數據説話，是我們改善裏面的一個很重要的觀念，也是所有的管理裏面一個重要的觀念。

　　下一個流程就是客户

有的企業裏，前面事業部的產品供給下面事業部，絕對是“下一流程就是客户”了，而且還是獨立核算的，但是因為同時還供貨給別的客户，他們就可能對別的客户客氣，而對內部的客户很牛，他知道反正是一個老闆，錢在這個口袋那個口袋都一樣，所以他很牛。

後來發現，要想下一流程是客户，只有做到讓他變成真正的客户。

比如把內部投訴也算投訴，而且還算大投訴，算大客户、重要客户，重要客户投訴一次，等於普通客户投訴一次的三倍的分，要扣三倍的分。把內部的客户也變成重要客户以後，他們的態度完全改變了。

後來，企業改變策略，事業部之間的關係，你只是我其中一家供應商，你的價格好、質量好，我就買你的，你的價格不好、質量不好，我就去買別人的.，這麼一做反而把那個事業部逼出來了，反而會成長，所以，要想把下一流程變成是客户，一定要在企業裏面把它分段，變成真正的客户。

　　全面質量控制及全面質量管理

TQC或者叫TQM，全面質量管理，在六七十年代，國營企業就開始推這個工作了。

及時生產方式JIT;

全員生產保全TPM;

提案改建議制度;

QIT持續改善活動。

　　全面質量管理

TQC或者TQM，全面質量控制或者全面質量管理

全面的兩層含義：所有工作;所有人員(含上、下游企業)

在企業裏面，品質一直最好的就是普通的員工，因為他們做錯一點點東西，都要被扣錢，所以他們很緊張。品質一直最不好的，就是所有的幹部，做錯事情也沒事的，認為做錯下次改過來就好了。

做全面質量管理，最關鍵的是幹部而不是員工，從上面做下來從老闆開始，老闆也有錯，老闆決策錯誤，總經理決策錯誤，經理指揮不當，用錯人，這些錯誤都是質量問題，都是全面質量管理要管的，最關鍵的是間接人員而不是直接人員。

如果要取消IQC，那麼就要管好供應商，要跟供應商“分贓”，要分的勻，要共贏，要把供應商變成一個長期的合作伙伴。以前找供應商，找好幾家來拼價格，現在對交期、對品質的要求又特別高，找最低的就不行了，所以有個採購原則，任何東西都不要買最便宜的，要買性價比最高的。而且有的東西要買最貴的，比方説名片，是裝門面的東西。飛利浦的燈泡的壽命是普通燈泡的三倍，但價格也是它的三倍，我們還是要買飛利浦的，因為它不用換了。性價比就這麼來算的，算它的壽命，算它的維修成本，算它的過程的費用。

　　選擇供應商的方法：

首先，把採購的物料劃一個範圍。

比如這個物料可以在全國範圍內採購，第一件事情就要求採購員把生產這個物料的廠家全部找到，這種信息是比較容易找的，找到以後就可以分類了：A、B、C分三類，A類供應商質量很好，肯定沒問題，價格不是能夠承受的，幹掉;C類價格很便宜，但是質量太爛了，也不是我們要買的，去掉;剩下B類就是我們的目標供應商了，再在B類裏面一個一個去挑，挑出一個比較好的供應商，再去考察、考核、試用期，最後跟它結成戰略伙伴關係。它會穩定的供給你的，因為它知道你是它的長期夥伴關係，它會注意品質、注意交期，另外，你還可以派人去他那裏長住，幫助他解決品質問題，幫助他改進他的質量交貨期，以後慢慢的企業就要變成這樣子。現在做的最好的是汽車企業，供應商都是固定的，所以，一旦你被大眾汽車選成它的供應商以後，它就會長期的幫助你進步。當然進步了以後，降低了成本，他要你降價給他，所以這個全面就是要到供應商那邊去。

　　JIT——及時生產方式

JIT的生產計劃適合於小批量、多品種、短交期。 JIT就是剛好那個時間剛好到，恰恰好，just in time，剛剛好。

有個人是做汽車的座椅的，汽車廠告訴他，明天10點鐘就開始用你的座椅，每個小時用多少個，然後他要按那個頻率，把車提前10分鐘開到那個門口。到了那個生產線一流過去了，他就把那個座椅搬上來，用自己的功能裝在汽車上面，為什麼要自己裝?如果汽車廠的人裝，講不明白，裝不上去算誰的?你自己裝，裝不上去是你的，如果裝不上去線停了怎麼算?停一分鐘多少錢，所以，這樣就保證了座椅的質量。老老實實的把座椅往上裝，裝完一車，又來一車，又來一車，這樣是就JIT。

汽車廠都要做JIT，是因為那麼大個車架，那些大輪胎沒有倉庫可以裝，只能説什麼時候送上來直接上線，這個時候就取消了IQC直接裝上去了。這就是JIT。

　　TPM——全員生產保全

廣義的TPM是指全員生產保全，比較狹義的TPM就是全員設備保全。TPM的觀念，就是自己的設備自己來管理，自己的工廠自己來維護。

人會生病設備會出故障，這件事情是不正常的。

故障就是人“故意”製造的障礙，就是你做了一些傷害設備的事情，設備才會壞的。設備本來應該用十年的，結果你亂開它、亂用它，可能五年就壞了，設備本來開頭那兩年是不會出故障的，結果你亂用，第一年就出故障了。

原來標誌汽車廠的採購部經理非常熟悉汽車，他開的那輛夏利已經十年了，幾乎沒有故障，但是別人開夏利，五年就壞掉了，所以一個會開車、會保養的人，跟一個不會開車的人，那個設備是完全不一樣的。

全員生產保養就是告訴你自己的設備自己來保養，考核設備人員一定要把它跟生產製造人員混合在一起。設備出了問題，應該是生產部的主管負責，而不是設備部的主管。

　　TPM包括幾個內容：

自主保全，是製造部的員工怎麼保養自己的設備，它專門有一套方法。

計劃保全，是設備部的員工怎樣協助製造部的員工保養設備。

效率最大化，是怎麼樣讓設備充分的利用起來，當然這個效率最大化還包含有生產的效率最大化，人的效率最大化都在裏面。

5S活動，TPM的基礎，5S活動有一個最簡單的活動，叫做清掃。

TQM跟TPM是一樣的，就是每個人都要做，其實廣義的TPM連間接部門也要做，間接部門就是效率最大化，間接部門怎麼用最快的效率、最好的速度能支持到前線部門、直接部門的工作。

　　提案建議制度

提案建議制度的要點：

是屬於“個人導向”改善活動的一種;

它的功能着重在激勵員工的參與來提高士氣;

其方法是鼓勵員工多提出建議，無論他們的建議有多少。

提案建議制度與合理化建議的區別：

第一，提案建議制度是強迫的，合理化建議因為它不是強迫的，慢慢就沒人做了。

第二，提案改善建議制度是建者有獎，只要有提案就獎勵，管它什麼提案，只要見到提案就獎勵，這個獎金肯定是比較少的。關鍵不是獎金的問題，把他的名字掛到公佈欄上面，這個月提了提案的員工是誰誰誰，甚至把他相片都掛在上面，特別是低層員工看到自己相片掛在上面很威風啊，如果企業有內部刊物的話，把他端在內部刊物上面去。

{案例}……

有一次，有一個員工羞羞答答的找到李老師説：“李總，我想要十份我們的內部報紙，可以嗎?我的相片登在上面了，我想寄回去給我們親戚看一看。”你看看有沒有激勵作用?把他相片放在上面，所以這種激勵是很好的。

提案的兩個指標：

第一個指標：每一百個人多少件提案;

第二個指標：有多少人提提案。

凡是有采納的提案，就要算它的經濟效益，有了經濟效益予以重獎。

除了獎金的問題，關鍵還是給員工一個名譽，提案改善一年下來，它的有形成果，就是給公司省了不少錢，它還有一個結果是無形結果，可能比有形成果還重要，就是讓員工個個都積極工作，讓員工比較快樂，這也是我們用什麼辦法都做不到的。

當然，做提案改善還要教員工一些方法，教他們怎麼去找問題，比方“5W1H”、“4M”，還有“魚骨圖”等等方法，把這些方法教給他們，他們懂了方法以後，就利用這個方法去找問題，去發現問題，去解決問題，這樣就是全民發現問題、解決問題。

越是基層員工，發現問題會越早;越是幹部，發現問題會越晚;如果每個人都在尋找問題，做管理就很輕鬆了。所以提案建議制度不光是為公司節約錢，最重要的是調動了員工的工作激情，這也是一種精神激勵。