2017高級會計職稱考試應試試題及答案

　　案例分析題

1、青島位於山東半島，在山東的經濟地位處於前茅，對全國的影響力較強。作為一個沿海的旅遊城市，酒店業比較發達，數量眾多。但整體管理水平並不高，很多酒店目前還都處在手工操作的階段。部分客户對酒店管理系統持有排斥態度，認為沒有必要在這塊進行投資。但隨着市場環境的變化，提高酒店管理水平的要求迫在眉睫，很多酒店的態度在慢慢發生轉變，希望通過高質量的軟件產品幫助酒店改善管理。

科瑞公司是一家軟件企業，主要產品為酒店管理軟件，位處膠東半島的青島市。企業規模不大，員工只有60多人，平均年齡30歲，是一個富有朝氣，團結合作的團隊。80%是技術人員，學歷以碩士研究生為主。員工的學歷和年齡結構保證了企業擁有較強的科研開發能力和工作幹勁。科瑞公司的酒店管理系統功能強大，能夠極大地提高酒店的管理水平和效率，但價格也比同類產品高出30%。

俗話説“船小好掉頭”，科瑞公司雖然規模小，但企業整體管理非常靈活，各類政策的制定、實施可以有效地變通，以保證效果。在山東市場，科瑞公司承諾24小時售後服務響應，即客户一旦出現問題，公司24小時內派技術人員到現場解決問題，此舉在客户中獲得較高的讚譽。

但科瑞公司成立的時間不長，在山東市場的知名度還不強，因此市場佔有率也不大，使用該公司軟件產品的酒店數量很少。同時，由於公司對銷售人員的管理不到位，銷售人員的流動比較高。由於很多客户資源都被銷售人員把持着，這些銷售人員一旦離職，對公司的影響非常明顯。如何把銷售人員個人手中的客户資源進行有效整合，成為企業共享的資源，成為擺在公司領導面前的一個緊迫任務。

在山東，同科瑞公司相似的軟件公司數量也很多，同類產品的競爭不斷加劇。這些軟件公司提供的產品屬於低端產品，走低價策略，給科瑞公司很大的衝擊。

面對市場現狀，科瑞公司的領導人經過仔細分析，決定在立足山東市場的同時，開始將觸角伸向以前從未觸及過的北京和天津市場。在未來五年內繼續以功能強大的優質軟件產品參與市場競爭，提供競爭對手無法提供的產品功能。同時繼續完善售後服務，樹立自身售後服務的獨特市場形象。加強與客户的溝通，使自己的軟件在秉持功能強大的優勢的同時，能夠更加貼近用户的需求。

要求：

(1)針對科瑞公司的情況進行SWOT分析。

(2)根據SWOT分析，針對山東市場，分析科瑞公司適宜採用哪種競爭戰略?

(3)面對山東、北京、天津市場，該公司領導制定的公司戰略和競爭戰略屬於什麼類型?

2、2000年開始，我國的保健品行業連續發生負面事件媒體連篇累犢的負面報道，讓保健品行業陷入“信任危機”，從而導致不少保健品企業破產，保健品迅速從巔峯跌入谷底。2001年、2002年保健品行業銷售額持續下降。但是到2003年3月後，銷售額回升，保健品行業銷售額在短期內急速攀升，保健品行業開始復甦。2003年，全國保健品銷售額比2002年增長50%左右，年度銷售額達到30億元。為規避不健康帶來的各種不利影響，人們求助於保健品，使保健品的開發和生產成為經濟生活中的“熱點”。多層次的社會生活需要，為保健品產業的發展提供了廣闊空間。除了在家庭和事業雙重壓力下的中年人逐步加入保健品消費行列之外，老年人、青少年也成了保健品消費的主力軍。

我國衞生部制定的《食品添加劑使用標準》(B276196)規定食品中不允許含過氧化氫(雙氧水)但某些生產規章又訂有保健食品的過氧化氫殘留標準。由於缺乏有關的行業管理和國家標準造成保健品行業目前假冒偽劣產品、虛假廣告、價格虛高等現象嚴重。

保健品市場在過去的2年間，國外跨國公司一直鮮有涉足，市場被本土保健品企業牢牢佔據，2003年在保健品行業陷入低潮之時，美國安利卻憑藉獨特的銷售模式異軍突起，實現了年銷售額3億元的驚人業績，儘管安利的營銷模式頗有爭議。但不能否認，隨着跨國保健品公司進軍中國的步伐加快，國內保健業面臨更大的市場競爭壓力。

WTO給中國保健品企業帶來了世界級的競爭對手，面對日益加劇的市場競爭，很多保健品企業不斷更新技術和提高技術含量，開發出效果好、質量高、有特點的第三代保健品，使產品從低層次的價格戰、廣告戰中走出來，轉向高層次的技術戰、服務戰。

要求：根據上述資料，對我國的保健品行業進行宏觀經濟分析。

3、菲亞特公司是一家剛成立不久的生物科技公司，憑藉擁有的核心基因技術和強大的研發能力獲得了多方的投資。但是由於公司剛剛成立，高層管理人員基本都是技術出身，既不懂管理也沒有相關管理經驗，因此在公司的發展問題上，以總經理為首的高級管理層普遍感覺空有遠景卻難以通過具體的規章制度落到實處，而且公司本身股東關係複雜，需要加快公司發展速度以平衡各方的利益，但是由於基因技術商品化的轉化時間很長，在基因技術臨牀試驗成功之前需要尋找合適的投資經營機會，在為技術研發提供現金流支持的同時又不能干擾主業的發展。另外，公司必須考慮在加入WTO後，國外同類藥物快速進入中國市場帶來的競爭壓力，並採取相應的對策。以上種種問題使公司着手聘請諮詢顧問幫助公司進行戰略的分析與制定，使公司儘快走上正軌。

在諮詢顧問的幫助下，公司領導層通過分析達成了以下共識：(1)公司的核心競爭力在於：其基因技術和研發能力，因此公司參與的業務都必須緊緊圍繞着基因技術進行;(2)公司的主營產品針對的是基因藥物市場，目前基因藥物市場的規模並不是很大，但發展前景看好，市場上與之競爭的企業較少，但是技術爭奪激烈，而且由於總體生產規模不大，產品的價格偏高，主要的消費者集中在高收入患者和部分重病患者;(3)由於藥品的特殊性質，醫院和醫生對產品市場的影響較大，市場相對較為集中，而且由於基因技術本身就有較高的行業進入門檻及國家政策等原因，基因藥物進口受到一定的限制，價格上也過高，而國內儘管已經有不少企業進入基因藥品市場，但真正具有技術實力的公司並不多，競爭並不激烈，特別是在細分市場上更是如此;(4)除了—些設備和特殊的藥劑以外，基因藥品行業的其他生產資料的供應商都較為分散，菲亞特公司面對的供應商較少，可供選擇的產品或服務並不多。另外，在替代品問題上，由於專業性的特點，藥品消費者本身對替代品的選擇主動權不大;(5)患者對藥物的選擇基本處於被動地位，而且消費羣很零散，所以渠道就顯得格外重要。

除此以外，諮詢顧問同時指出，儘管公司的管理層缺乏管理經驗，但公司的人員整體素質較高，凝聚力強，重視內部溝通，對管理的重要性也有清醒的認識，因此公司在管理上也能具備一定的競爭優勢。

要求：

(1)指出波特的“五力模型”中的“五力”分別指的是哪幾項;

(2)利用五力分析模型對基因藥物行業的市場競爭狀況進行分析;

(3)簡單闡述一下什麼是核心競爭力，並列出核心競爭力的三個要素。

4、M企業集團召開董事會商議選擇合適自身的管理控制模式。為了更好的分析每種模式的利弊，分別總結了四種模式的成功案例：

(1)甲集團在前期高速增長的過程中，公司的投資活動異常活躍，不斷投資新項目或設立新公司，此階段管理人員利用制度控制模式對公司投資活動進行有效控制。以萬達廣場為例，在新項目籌備過程中，公司就制定了各項財務管理與財務控制制度以對業務流程實施有效的控制，利用各項完善的制度，公司在擴張過程中沒有出現財務失控的情況，各項投資活動均在既定的戰略計劃下順利推進，確保了價值最大化目標的實現。

(2)乙公司是一家高度追求計劃性的公司，該公司的全面預算管理以業務為基礎。通過預算，該公司可以全面瞭解到各控股公司的財務計劃，從而能夠做到財務年度開始前從整體上對公司資金的使用加以控制。為對資金實施有效監控，公司的信息部門和財務部門還共同開發了網上報銷與支付管理系統，總部財務部門通過這個系統可以隨時查詢預算執行情況，實現實時的預算管理。

(3)丙公司利用平衡計分卡建立了管理目標和獎勵系統相結合的評價控制模式。其平衡計分卡包括三個層面的內容：財務指標、效率指標和服務質量指標。總部根據戰略目標及網絡的要求確定考核指標的權重及標準，管理人員瞭解公司的願景、戰略、目標與績效衡量指標。受益於評價控制模式，丙公司的管理層得以及時跟蹤並修正指標，管理變得更加便捷有效，近年來，公司業務年平均增長率300%，營業額提升50多倍。

(4)丁股份有限公司經過股份制改造後，公司主要經營者持有15%的股份，成為公司的自然人股東，實現了管理人員和股東利益的統一。目前，丁公司的員工持股資格與職務直接掛鈎：除了自然人持股保持不變外，其他員工所持股份和職級直接相關，員工職級變動時，其所持股份的份額也相應發生改變。持股員工主要集中在管理層，即公司、分公司、管理部門的責任人，共計131人，佔管理人員的17.5%。

要求：

(1)簡要説明管理控制的模式包括哪幾種?

(2)説明乙公司、丁公司採取的哪種管理控制模式?

(3)假定M企業最終決定綜合運用四種管理控制模式，請簡要分析其理論基礎。

5、2013年1月，S股份有限公司發佈公告指出，2012年仍將大幅度虧損。據透露，S公司很可能再度鉅虧百億元。S公司2011 年已經虧損224. 5億元。目前公司資產負債率已超過80%，並且銀行借款中有75%是短期借款，公司已“無錢可還”，支付員工工資都有困難。S公司股價已經處於歷史低位，跌破了當初的發行價。

S公司業績不斷下滑，股價持續下跌，固然有整個行業大環境的影響，但最主要的原因是管理層在財務戰略上的選擇失誤。近幾年來，全球光伏行業持續低迷，寒冬仍未過去，美股市場中的光伏股像尚德電力、英利新能源等紛紛預虧，説明虧損的並非S公司一家，這些上市公司都面臨着行業性的難題。但為什麼S公司虧損得最嚴重並且面臨巨大的財務風險呢?這與S公司過於激進的擴張戰略有關。

在2008年下半年次貸危機爆發之際，S公司的管理者卻被一度繁榮的光伏市場以及亮麗的盈利水平所迷惑，本應該開始採取防禦收縮型財務戰略，卻盲目樂觀，再加上對形勢出現誤判，結果在多晶硅料、多晶硅片及太陽能電池組三塊業務上均大舉做多，最終導致其一度不振。而為了支撐鉅額投資和光伏市場的運營，S公司董事長和CFO不斷從銀行借入資金，並且將公司的大型設備進行售後租回以取得資金。更令人驚訝的是，即便在持續鉅虧和無力歸還借款的情況下，S公司仍然在籌謀業務擴張計劃。據S公司相關人士介紹，2012年，公司提出了在新疆投資100億元建立硅片廠的計劃，目前仍在商談中。

可見，S公司之所以成為“鉅虧王”並且資金極度緊缺，完全跟其在經濟衰退階段未正確選擇財務戰略密切相關。S公司案例也再次證明財務管理人員唯有持續跟蹤時局的變化、正確判斷經濟發展形勢、合理選擇財務戰略類型才是一個企業實現持續創造價值的關鍵。

要求：

(1) 簡述擴張型財務戰略和防禦收縮型財務戰略及其優缺點;

(2) 不同經濟週期企業應選擇不同的財務戰略。簡述基於經濟週期的財務戰略選擇。

6、福特汽車公司鮮明地證明了一個大公司如何向多個戰略方向出擊。

資料一：在早期，福特公司的發展是通過不斷改進它的單一產品——轎車而取得的。在1908年製造的T型轎車比以前所有的車型有相當大的改進。在它生產的第一年，就銷售了10000多輛。1927年，T型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手。福特公司又推出了A型轎車，該轎車集中了流行的車體款式和富於變化的顏色。當A型轎車開始失去市場、輸給它的競爭對手的時候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽車。6年後，在1938年Mercury型車成為福特公司發展中檔汽車的突破口。

資料二：福特公司建立了多樣化生產集團，各個生產部門作用如下：

塑料生產部門——供應福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。

福特玻璃生產部門——供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時也向其他汽車製造商供應玻璃。這個部門也是建築業、特種玻璃、制鏡業和汽車售後市場的主要供應商。

電工和燃油處理部門——為福特汽車供應點火器、交流發電機、小型電機、燃油輸送器和其他部件。

資料三：在1917年，福特公司開始生產拖拉機。福特新荷蘭有限公司現在是世界上最大的拖拉機和農用設備製造商之一，它於1978年1月1日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機業務和新荷蘭有限公司聯合而組成的，後者是從Sperry公司收購來的農用設備製造商。福特新荷蘭有限公司隨後兼併了萬能設備有限公司，它是北美最大的四輪驅動拖拉機制造商。

資料四：福特公司下屬的福特汽車信貸公司在1985年收購了國家第一金融有限公司，後者是北美第二大儲蓄和貸款組織。福特公司下屬的福特汽車土地開發有限公司，到1920年，圍繞着密歇根福特世界總部建立了59個商用建築。由這個公司所擁有和由它管理的設施及土地的.市場價值估計有十多億美元。

此外福特公司還涉足了衞星通信行業。

要求：逐一簡述成長型戰略的主要類型及其內涵。並指出上述四個資料中分別採取的是哪種戰略。

7、承運有限公司成立於2001年12月，主要利用互聯網為國內資本市場提供金融信息服務，主要產品有：網上行情交易系統、深度分析系統(Level—2)、手機金融信息等，並擁有“承運金融服務網”綜合性的金融信息門户網站。2009年12月25日，承運公司首次公開發行A股股票，並在深圳交易所創業板成功上市。

為了體現對股東合理回報，承運公司制定了發行上市後的股利分配政策：“執行支付能力穩定的利潤分配政策，採取現金或股票方式向股東分配股利，公司連續三年以現金方式累計分配的利潤不少於該三年實現的年均可分配利潤的30%”。2010年3月25日，承運公司公佈了上市後的首份年報，其利潤分配預案為：按2009年度淨利潤10%提取法定盈餘公積後，每10股送紅股5股，資本公積轉增5股，派10元現金(含税)。該利潤分配預案經2009年度股東大會審議通過後實施。

要求：

1.簡要説明股利分配戰略的原則體現在哪幾個方面;

2.簡要説明影響股利分配的因素;

3.指出該政策屬於哪種類型的股利分配政策，並説明理由。

8、甲股份有限公司是一家國內老牌的手機生產商，技術在國內領先，生產規模大，管理水平高，在市場佔有較高的份額，在行業中居領先地位。隨着國內傳統手機市場日益飽和，它們利用在同行業中成本低的優勢，大幅度降低了產品價格，雖然保住了較大的市場份額，但越來越感到企業發展後勁不足。

2013年初，經董事會研究，在聘請世界著名的某管理諮詢公司對該企業進行診斷和收集、研究國內外同類型企業的數據資料並進行分析、演算、模擬後，做出了以下重要決策：

(1)在傳統手機業務方面，主要針對女性手機市場開發產品，並繼續以規模經濟的優勢展開競爭。

(2)根據國家頒佈的產業發展規劃，進軍新能源產業。考慮到該行業的風險較大，準備尋找合適的合作伙伴，合資成立新公司，從事新能源的生產、銷售以及向其他企業提供新能源方案的諮詢設計和相關的技術服務。

要求：

(1)列舉經營戰略的類型，分析甲公司在傳統手機市場中採取的是什麼經營戰略?

(2)列舉公司戰略的類型，分析甲公司進軍新能源產業採取的是哪種公司戰略?簡要分析該戰略的優缺點。

9、E公司是一家成立時間不長的企業。在成立初期，為了在市場上取得較好的成績，主要投資人就以一個較高的起點設立了這家企業，花巨資購買了世界最先進的一條生產線，並通過給予優厚的待遇招聘到了一些資深的研發人員，為他們配備了很好的設備和環境，期望能夠在最短的時間內研發出新產品。E公司的產品質量在市場上處於中上游水平，僅位於一家主要競爭對手之後。產品一經推出即得到市場的認同，銷售增長速度很快。針對該種產品客户對售後服務的要求，E公司主動與客户建立起了結構性關係，使客户對企業的服務形成無法通過其他途徑彌補的依賴。通過這種做法，該企業以優質的客户服務，獲得了客户的認同，也維持了現有的市場。

為了制定自身的發展戰略，E公司採用五力模型對行業的競爭程度進行了分析。部分因素分析如下。

(1)本行業的新進入者來自國內、國外兩個方面。本行業是資本和技術密集型的行業;對國外進入者，國家有一定限制以對本行業進行必要的保護。

(2)本公司產品的主要原材料供應商十分集中，採購量在各供應商之間分佈較均勻，主要原材料暫無替代品。

(3)由於本行業中各企業提供的產品差異性越來越小，因此顧客選擇機會較多。

(4)由於科技進步加快，市場上已開始出現性能更高的同類產品，只是目前的價格還略高於傳統產品。

為了使得企業能夠繼續高速發展，企業高層仔細考慮研究如何激勵下層管理人員制定實施戰略的積極性及主動性，為企業效益的增長而奮鬥，並鼓勵員工具有創新、拼搏的精神，企業在推行戰略時是自下而上進行的。

要求：

(1)上述四個方面的因素分別屬於“五力模型”中的哪個方面?

(2)説明每個因素對該行業競爭強度的影響。

(3)分析判斷企業採用的戰略實施模式，並説明該模式的侷限性。