從最容易成功的領域隨勢而發

一家媒體問我能否談談創業的事情，我欣然接受。原因是我自己創過業，現在也在一家剛創業的公司裏，對於創業歷程是有真切感受的。

我們先談談創業的目的。在我看來，創業的目的就是為了賺錢，不賺錢的公司是多重痛苦，既是自己的痛苦，也是員工的痛苦。公司賺到錢了，可以研發出更好的產品滿足用户，推廣更好的品牌讓企業自豪，發放更多的獎金讓員工開心，交更多的税讓自己承擔社會責任。

誰都想賺錢，怎麼才能夠做一家賺錢的公司呢？首先要遵從大勢。有一個歷史規律可供選擇：時勢造英雄，順水行舟。順潮流而行，你能取得的成功往往超出你的想象。2003年前後，做短信業務的催生了大量的成功公司；2005年前後，做網絡遊戲業務的夢裏都在收鈔票。

所以，選擇剛剛啟動、有了用户基礎的領域、市場足夠大的領域，就更容易成功。在潮流中，輿論宣傳強大，用户情緒激昂，風險投資活躍，你的產品很容易被用户嚐鮮，也比較容易獲得投資。

在這樣的領域中，你的公司需要有差異化的產品。作為公司的老總，你首先是應該產品總經理。親自提出產品理念，親自測試、使用產品，琢磨一些關鍵性的差異特性。楊元慶是聯想最大的產品經理，關鍵產品如1998年的功能電腦、1999年的天禧電腦等等都是他的堅持才出現的。E人E本產品是公司創始人琢磨了5年的結晶，我第一眼看到手板的時候，就明白這是一個了不起的產品，決定馬上加入。聯想投資在看到這個產品的樣品時，也立刻喜歡上了她，在聯想投資的歷史上，這是他們第一次在產品的手板階段就果斷投資的項目。

你要精準地定位產品，讓產品能夠在樣品階段就能夠賣出去。史玉柱的第一桶金是他的漢卡，他把僅有的幾千塊錢，登在報紙上，迎來的是無數的訂單。如果你創業的產品需要費力地推銷才產生訂單的話，我建議儘快收手。因為在後面你還需要錢來建設品牌、做渠道，做大面積的推廣。

團隊，在互聯網時代，團隊和產品的重要性是對等的。沒有好的團隊，在好的產品理念也無法實現；產品也就無法研發出來。

我自己在創業之前在聯想工作，我自己覺得是一個富於想象力的人，2001年就構思了基於P2P的信息交換的概念，並由團隊很快地實現了。我自己創業的時候，我為企業提供ERP服務，在業界率先提出了基於合同管理的全流程成本管理的模型。這個模型説服企業客户的時候非常有效，但是，由於資金問題，我缺乏過去那種力量強大的團隊去實現這些模型，結果項目的完成周期總是一拖再拖，讓賺錢的項目變成了不賺錢的項目。痛定思痛，我後來只好把自己的公司轉讓了。

在創業公司中，有兩個角色是極其重要的：市場角色和技術角色。如果這兩個角色分別都是頂尖的，這家公司的發展將十分順利，並且會隨着公司的壯大，越來越順。好的技術，才能夠實現產品的理念和構思；好的市場，才能夠將產品銷售出去。很多創業公司都是一個方面強。市場強的企業往往成為貿易型公司，很容易生存，但缺乏後勁，不容易壯大。毛利率不高。技術人員創業的公司往往會成為服務性企業，靠開發獲得收入，由於市場拓展能力弱，生存往往比較艱難，成功的機率要小很多。

創業精神。我自己是個急性子，一件事情不做完，總是壓力很大。所以，工作中就有點工作狂。恰恰現在所在的公司中，管理團隊也是這個勁。為了一個產品特性，為了一句廣告語，管理團隊會幾天幾夜不休息。想出來妙語後，大家都手舞足蹈。過了一天，又被自己推翻，覺得還不夠完美。於是，又是通宵達旦地頭腦風暴。這樣的團隊是令人喜歡的，有一種不斷推翻自己、追求完美的力量在左右着大家；這種力量不是指令，而是來自管理團隊本身的行為：事情沒有做好，不是員工的錯誤，而是管理者的問題。

僅僅管理者具有激情還是不夠的。為此，公司創業的時候，需要招聘同樣具有創業精神的員工。這樣的員工能夠承受壓力，能夠在關鍵的時間點前達成目標，能夠以身作則，堅守崗位；能夠在任何客户需要的時候，出現的客户的面前。而抱着打工心態、為工作時間斤斤計較的員工將敗壞這樣的精神。公司越小，招聘員工時就要更加苛求。

但是，這恰恰是創業型公司的一個弱項，創業型公司往往是小公司，辦公地點一般，公司沒有知名度，待遇也一般，很難吸引到很優秀的人才。而創業者的激情很容易被誤解為煽動和畫餅，期權也是不可靠的。在這種情況下，很多創業者只好退而求其次，降低了人才的標準。

降低了人才的標準，就會導致實施力的`衰減，這樣，創業者的願景是否能夠實現就要大打折扣。馬雲的偉大在於，他在創業階段的人才仍然是一流的，因而保證了阿里巴巴的成功。而站們的成功則在於他們在創業階段都有靈魂人物，同時有能夠在早期籌措到了現金，由此保證了關鍵崗位的標準是很高的。

我在E人E本公司啟動招聘的時候，辦公室還沒有裝修完畢，臨時借了一個辦公室，因此，很多應聘者總是懷疑我們。當時出於保密的原因，我還不能把我們的產品原型拿給應聘者看，而這個“老團隊、新公司”的詳細情況又無法完全解釋清楚，由此導致招聘的困難非常大。對此，我還是堅持了一點：不能降低標準，一定要找既有能力、又有激情的員工，因為他們將來都被要求去承擔獨當一面的角色，是公司發展的中堅。為此，只能靠大量而耐心的面談。

現金流。很多創業者都低估了現金流的重要性，其結果是被陷在現金缺乏的困境中。創業者往往是理想主義者，認為自己的產品很偉大，一推到市場上，立刻就會受到哄搶，現金滾滾而來，VC們擠破門檻。

但殘酷的現實是，你推出的產品的時間總是比你計劃的週期要長几倍；你上市後的產品總是很容易被人們懷疑，因為品牌問題，因為推廣力度不夠，因為你缺乏銷售渠道，如此種種。這樣，現金就很難滾滾而來。

當年我們和美國在線一起討論用户獲得成本的時候，他們的經驗是，獲得一個客户試用的機會需要花費100美金。這個數字在中國也許會變成100到200人民幣，這就是互聯網的推廣成本。

提高推廣的效率固然有很多技巧，但是也不要認為自己是天才，除非你的確有過天才推廣的經歷。在大多數情況下，推廣的成本是固定的，無法節省的，而低估了這個成本就必然導致現金流的問題。

一流的合作伙伴。看一個人的人品，要看他交往的朋友；看一個公司的前途，要看它的合作伙伴。如果你要做一個偉大的公司，就不能是你自己自以為偉大，而是你的合作伙伴們偉大。

如果你服務的對象是一流的客户，你的公司就是一流的；如果你協作的公司是一流的，你的公司就具有了一流的基因。我1997年進入聯想的時候，聯想的口號是：與世界同步。其核心是：和英特爾、微軟結成聯盟關係。當英特爾、微軟的新一代產品在研發階段，聯想就進入了、參與了。微軟、INTEL等會詳細地介紹自己未來產品、技術的發展里程碑，以便大家同步推出。

壹人壹本公司和微軟亞洲研究院直接合作，獲得windows ce的核心技術和未來發展，這樣，就能夠讓硬件的新特性和操作系統的新特性緊密地結合起來。而界面設計則瞄準了Frog Designing，號稱蘋果的御用設計師。這樣的一流夥伴培訓了它的視野，增長了它的能力。

所以，創業的理想要從最容易成功的領域隨勢而發，然後落實到多個方面：產品能力、技術能力、市場能力、團隊水平、合作伙伴關係，並要準備充分的現金流。按照木桶理論，這幾個環節不應該有明顯的短板。解決了這幾個方面的問題，創業才是恰當的，能夠成功的。

我個人的經驗，僅供參考。虎年即將到來，順祝讀到本文的朋友們新春快樂、事業發達！