對事不對人的人事之道介紹

談到人事管理，對於很多小型企業來説是一個“雞肋”，為什麼這樣説呢?去年某化粧品代理公司老總向我諮詢，她的連鎖店面有三十多家，員工近150多人，公司高薪招聘的人力資源經理，兩年換了三個，公司卻還一直面臨着人事危機，深受員工流失率高和業務水平低下的困擾，問人事管理倒底要如何做才好?這個話題我一時不好回答，出於職業習慣我答應她先市調再做出建議，恰好有段時間我在北京出差，對於此事我特意進行了一番調研。

從事諮詢策劃多年，我對人事問題也有所涉及，很多小型企業都有人事管理上的問題存在，客觀的説對於人事部所承載的工作職能來説，人事部的潛力遠沒有挖掘出來。我認為這不是企業的原因，而是小型企業發展的必然階段所決定的。

小型企業的公司重心始終是在市場，因此在生存與發展的權衡中，人事管理其實一直被邊緣化，我歸納總結了一些企業對人事管理的看法，發現很多老闆對人事管理的認知並不多，“雞肋”之説還真的是很形象，認知主要有兩方面：一是標杆式：每個企業都有人力資源部或是人事部，即使沒有，也是辦公室負責這一職能，人力資源部只是一個員工檔案的保管處，考勤有行政，工資有財務，業務有市場，加上大多數的業務培訓還是由銷售部門內部完成的，除了入職和離職與員工辦一些手續外，其他的時間都是兩相不往來，人力資源部只是擔了一個虛名。二是流程式：有些企業讓人事部參與市場經營和管理，參加業務會議和開展多樣的培訓，為達成激勵和考核目標也有一大堆的有表格和數據。

“人力資源部”的概念是在上世紀末從美國引入的，“資源”開發上目前我們還做不到，“人力”上的如薪酬、福利，人事檔案管理方面也還行。那麼，對於小型企業中的人事管理應當做什麼?按專業的HR觀點是要構建好人力資源價值鏈(價值創造、價值評價、價值分配)，為企業服務。按一些老闆要求就是起碼要解決好員工招聘和培訓方面的工作，不能影響公司的正常運營，讓市場部操心。總之，要發揮部門的應有職能，關鍵時候不能“掉鏈子”。

人事，人事，是先人後事，還是先事後人?俗話説，把人管好了，做事就容易了。這種指導思想在很多企業是這樣執行的。但是這樣也是有些問題的，就是我們不能忽視市場環境的影響和企業的經營現狀。不客氣的説在相當長的一個階段，我們企業的組織架構中“人事部”的定義遠遠比“人力資源部”更能解決問題。先人後事是最終目標，先事後人卻是能解決小企業人才危機的一個管理切入點。

為什麼這樣説呢?結合小企業的現狀我們就會發現有幾點共性現象，一是絕大多數企業沒有核心競爭力的產品或技術;二是企業的發展規劃基本上都是短線;三是員工素質不高，對企業沒有歸屬感;四是企業的文化不足以“引導”員工自覺去做事。

解決之道，實用才是正道。

針對於此，我認為，小企業的人事管理，管事比管人更重要。那麼，如何才能管好事，用好人呢?可以從以下幾點考慮：

一、人事架構簡單實用

小企業的人事架構一定要簡單明瞭，不要有太多的等級，一定要做到扁平化管理和單一管理。對市場和客户的反應速度要以小時計算，因為快速是小企業發展的基本法則，管理層只是超過員工的組織層級半級，工作時不是在前面領導員工要做什麼，只是要在工作中與員工一起努力，事情做好了，企業才有收益。

同樣在大企業中人事架構也不是不能做成事，如在沃爾瑪，所有員工包括總裁佩帶的工牌都註明“我們的同事創造非凡”，除了名字外，沒有任何職務標註。公司內部沒有上下級之分，下屬對上司也直呼其名，營造了一種上下平等、隨意親切的氣氛。此外，老闆要敢於打破層級概念，直接深入基層與員工對話，縮短距離，經常性地清除中間環節的“雜音”。儘量讓員工隨時能接觸到老闆。

很多小企業不可能讓員工能主動自覺的去做事，小企業的企業文化遠沒有企業制度好理解，人事管理部門要設計好工作環節和崗位架構，以崗定人，以責任定業績，以績效定獎懲，就像流水線作業一樣，形成工作的上下接點，儘可能的激發於員工的工作積極性，全心全意地投入本職工作即可。

二、做好人事管理的流程。

通俗的理解，通過管人達到理事的目的，就是管理。但是對於小企業來説，不一定就能達到目的。管理是需要通過各個環節和流程來實施的，小企業內部的很多管理職能是不規範的，一人多崗或是一崗多人現象都會存在，老闆一句話比什麼都管用。通過流程管事的目的就是要減少對人的依賴，降低人力成本，同時也能減少員工犯錯誤。俗話説對事不對人就是這個道理。管事是以結果評價，不是以對錯評價，事情做好了，問題解決了，工作才算完成，最始是在管事的過程中讓組織目標和個人目標合二為一。

打個比方小企業的人員流動量大，人事管理上就得不停地招聘新人，新員工可能是老員工推薦的，或是老總特招的，或是店面自主安排的，新人招進來要不要系統培訓，制度考核?好不容易才上崗，這個員工又提交了辭職信。怎麼辦?通過做管事管理，就可以減少一定的隨機性，強調流程化，首先按公司要求制定用人要求，考核流程和崗前引導，儘量尋找能符合工作要求的員工勝任崗位，平等並尊重每個人，確保員工都能得到企業資源並有權利運用這些資源。

三、對事情要負責

在小企業中老闆最擔心的就是員工的流失，因為一個蘿蔔一個坑，企業不可能有後備人力資源，在經營出現問題時老闆往往會以情感留住員工，以未來發展激勵員工，但是這對於員工來説，是沒有什麼吸引力和歸屬心的。為此小企業的'員工需要不間斷的工作培訓，不斷的與企業磨合，找到企業與自己短期和長期的共同訴求點，讓企業拉着自己朝前跑。

小企業培訓的唯一目的就是要為企業服務，培訓的切入點要讓員工能接受並認同，因此，小企業的人事管理，一定要對事情負責。因此人事部門可以讓一線員工提出培訓計劃，由人事部進行引導培訓，交叉培訓(讓不同部門的員工交叉學習，以獲得更多的職業技能)。另是可以讓員工定期提出人事管理建議，使人事管理達成雙向溝通，讓員工知曉公司的人事流程，根據本部門和本崗位的工作特點制定相應的人事管理方式，以達到效果為人事出發點，才可保證政令暢通。

企業運作是一個分工協作的鏈條，各崗位各司其職，做好自己份內的事，企業最終的目標才能達成。此外，對於做事來説，做就是做到位。人事管理更多是要體現在實用上，一定要設計好符合本企業經營的管理進方式，如對於前文的化粧品連鎖，我是這樣建議的，一;做好“補位”管理：從入職開始，公司員工就要形成“補位”機制，在職的每個員工都要有AB兩個崗位經歷，不管是行政，還是財務，經理還是司機，在某工作人手不足時，一定要頂上去，平常即使人手充足也要進行這樣的崗位輪換，“補位”考核與當月業績直接掛鈎。二：進行命名培訓：定期評選業績明星，一方面做好業績明星的激勵和技能崗位晉升。另一方面總結提煉成功者的銷售技巧和方法，形成公司標準化教案，教案就用該員工的名字命名，向全公司普及和推廣。

總之，小企業的人事管理要着眼於“管理”上，對於“人事”的規劃可以建立切實可在的制度即可，只要做好以目標和方法為人事管理重心，通過制度和流程的硬性指標不斷塑造員工的自覺性和自律認知，以做到，做好，做到位不斷提高員工的單兵作戰能力，優化崗位流程，這樣才能促使管理平台的不斷升級。

速度贏發展，對事不對人，才是小企業的人事之道。