王永慶如何使台塑富過三代

一個單個的企業整合成了一個產業；一個單個的產業徹底改變了一個地區的工業。 因此，台塑成了台灣企業的典範，其創始人王永慶被稱為“管理之神”。 那麼，王永慶的核心祕訣是什麼？在他以九十高齡卸任前後，他又如何“安排”台塑的未來？

王永慶如何平穩“交棒”？

XX年6月5日，台塑集團總管理處以3000字正式宣佈：“經營之神”王永慶及其弟王永在攜手退居二線。 他的管理智慧在新老權力交接時再一次凸顯得淋漓盡致。 而這一次的開始，則要追溯至XX年。

5年間，從由台塑各大公司及總管理處的6位最高專業經理人組成“集體決策、全票通過”的行政中心，到調整成為後來外界熟知的“台塑集團7人決策小組”，再到任命王文淵為組內“總裁 ”，王瑞華為“副總裁”，王永慶步步為營構建接班團隊。 直至2006年台塑股東大會，時機成熟，王永慶與王永在對外宣佈“交棒”。 今後王永慶雖不再過問具體事務，但對於重大事項仍將從旁給予決策委員會必要的指導和支持，以確保集團能夠穩健經營和永續發展。

為穩妥起見，王永慶將與他同時退休的台塑副董事長王金樹轉聘為集團的最高顧問，繼續為“接棒人”提供指導及協助。 王金樹早年便加入台塑，是台灣第一代職業經理人隊伍中的代表性人物。 王永慶此舉重情重義，無疑是對集團老臣的一份尊重和敬意，對新管理團隊的心理穩定和公司永續經營起到了一種“承上啟下”的作用。

王永慶認為：集團的發展惟有在穩固制度的前提下，持續通過行政中心的運作來發揮企業的整體性力量，才能實現永續經營。

台塑獨到的管理模式是什麼？

無論過去和現在，無論台灣經濟高速還是低速增長，台塑集團總能保持一定速度的成長率。 只有那些透過有效管理併成功應對經濟蕭條的企業才能最終實現永續經營。 換句話説，能夠抵抗經濟蕭條的管理模式才是一種有效的管理模式。

與日本豐田在日本經濟進入低速增長階段時所創造的“豐田生產方式”一樣，台塑集團也是經過多年的摸索和錘鍊，才終於找到了適合自己的“合理化生產方式”。 該方式的特點：一是強調清理管理異常；二是強調產品物美價廉。

在“合理化生產方式”的運作下，王永慶成功地將更多的注意力集中於通過培養員工的責任心以便更有效地使用人力資源上。 他的經驗在於，他能夠始終堅持任人唯賢、適才適所這一用人原則，始終堅持透過制度把每一位員工放在雙方都認為是最合適的崗位之上，同時還毫不猶豫地賦予這批人以最大的權力和責任。 這一點對於台塑的興旺發達和永續經營非常重要，其智慧主要體現在：

一、員工的'能力和努力是台塑賴以生存的基礎。 王永慶主張激發員工的切身感，並由員工自己主動去實現集團所提供的各種機遇和目標，並常鼓勵員工要更加機智地，而不是更加辛苦地，去把每一項工作做得更好。

二、台塑建立的一整套制度是勞資和諧的保證。 王永慶一向主張提高員工福利，並注重透過與實現目標有關的效能和與投入產出有關的效率來製造一種氛圍，有秩序地增加員工的滿足感。 他認為：員工的滿足感是管理富有成效的一個組成部分，員工要有足夠的滿足感才能留在台塑集團繼續工作。

台塑如何成功嫁接傳統文化？

“勤勞樸實，止於至善”，是台塑的精髓品牌，是一種如鋼鐵般堅硬的、有形的市場競爭力。 王永慶祖父和母親的勤勞善良和責任心，使他真正帶有民族文化底藴的烙印，這種刻骨銘心的態度又被他帶進了台塑，最終成為台塑文化的脊樑。

王永慶看到：要從單調無聊的台灣農業生活狀態中抽離出來，就要工作，工作是幸福的全部。 進而他成功地把握了這一時代規律，讓勞資雙方形成了這樣的默契：“幹吧，他會對我負責的！”

態度決定命運。 王永慶經營企業的“態度”就具有非凡的“創心性”。 他在他的實踐中，只用了“ 檢討”二字就將“真、善、美”的原理畫為一條蜿蜒向上的曲線。 所謂“態度決定命運”這一命題背後的“道理”是：檢討不檢討是“真”；如何檢討是“善”；檢討之後的“改善”則是“美”。 對此，王永慶則總結説：“檢討是成功之母。 ”

除此之外，他還這樣強調責任感，“責任感乃企業家精神之核心”。 為此，他建立幕僚管理體系並透過幕僚將集團的總目標層層分解，然後再循此分解過程將責任和權利層層傳遞下去，並輔之以嚴密的考核與合理的激勵措施。

也許，民族文化與利潤多寡之間沒有必然的因果關係，但是文化影響到了理念和思想，並由理念和思想進入制度過程，最終融入了管理行為的血液。 “大學之道，在明明德，在親民，在止於至善”。 台塑的成功經驗證明：中華民族的優秀文化可以承載市場經濟體系，可以承載任何一種先進的管理模式或生產方式，可以為任何一種優秀的經營理念和管理思想提供理論動機。

就這樣，時刻銘記着台塑文化的全體員工，在勤勞和鼓勵的驅動下，清理着經營管理中的一個個“死角”和“異常”，讓企業穩步成就奇蹟。