核算員培訓阿米巴心得

稻盛和夫的“阿米巴經營”理念及管理方式，被譽為“京瓷經營成功的兩大支柱之一”。“阿米巴經營”基於牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理，將企業劃分為“小集體”，像自由自在的重複進行細胞分裂的“阿米巴”。對此小編給大家收集了有關核算員培訓阿米巴心得，應該能給各位帶來幫助。

　　核算員培訓阿米巴心得(一)

通過阿米巴培訓，認識到自己在工作中的地位和作用，同時也發現在部門建設和日常管理中的需要改進的不足之處。

綜合管理中心是晶台對內對外的重要窗口,部門成員服務的好壞直接影響到公司的形象。企業的發展，靠的是先進的生產力，靠的是強大的凝聚力。部門是企業的基本細胞，是企業生產工作、經營活動中的最基本單位，是完成企業各項指標的主要承擔者、執行者。部門是企業的作業層，是企業經營的基層單位。在部門中，我既是管理者，又是作業者。管理好一個團隊不能只依靠我一個人，而是要依靠每個部門成員的共同努力。

這裏有一點最重要的就是要做好人的工作，關鍵在於尊重人、理解人、關心人、幫助人、諒解人。作為部門的領導，要巧妙地運用情感激勵這個好方法來做好人的工作，抓好部門建設，做到心中有職工，職工心中才會有部門。情感激勵，在當今市場競爭機制的條件下，不是可有可無，

而是十分重要的，在強化部門建設的同時，必須投入情感。

那麼我該怎樣做呢?首先要清楚自己的作用。

1、我是部門的當家人。如果部門是晶台的細胞，我就是細胞核，是部門的“主心骨”和“領頭羊”。

2、我是工作的指揮者。老大是“兵頭將尾”，是直接帶領員工從事工作的實踐者、組織者。如果指揮不當，管理工作搞得不好，將會給部門、甚至是全公司造成重大影響和損失。

3、我是部門建設的組織者。部門是造就培養人才的陣地，我不僅要起安排班員業務，而且要起組織員工隊伍的作用。

部門管理中還要有嚴厲的一面，堅持原則的剛性管理要得到不折不扣的執行。其要點是：要明白制度的重要性，就事論事，管理並不是人管人，而是制度管人。同時還要制定行之有效,適

合部門建設和運行的規章制度。強化部門例會制度、建立部門學習制度和輪崗制度、強化學習制度是提高員工素質的有效途徑，是推動各項工作有效開展的根本保證、建立部門交流制度等。

總之，收穫很大!

　　核算員培訓阿米巴心得(二)

2016年5月14日下午，公司組織全體員工進行了阿米巴經營模式的培訓。我作為招商部一名普通的工作人員，非常榮幸的參加了此次培訓。

整個培訓以阿米巴經營模式的創始人稻盛和夫先生經營管理日本航空公司，並使之扭虧為盈，起死回生的故事為主線，將阿米巴哲學貫穿其中，過程輕鬆而愉快，在老師詼諧的語言中，使我不知不覺聯繫到我門公司的實際情況和自己的工作。

我認為公司要推行阿米巴模式，必須從經營觀念和業務改革兩方面入手。在經營觀念方面，是一個自上而下的推行過程。首先作為一箇中國民營家族企業，其不可避免的會存在該國內小企業的問題。如公司的價值體現在公司利益的最大化，管理過程也比較隨意，老闆和員工所站立的角度不同，也代表了不同的利益羣體，管理命令往往自上而下，是一種命令式的管理。出於這種原因，國內很多企業引進了西方的標準化流程管理，而標準化流程管理需要企業內部有一定的管理基礎，比如相應的組織構架，權責關係，合適的利益分配，而標準化管理也將一個個鮮活的員工作為沒有感情色彩的工具，使大家達到統一的動作標準，抑制了組織中的創新。而阿米巴模式和以上均有所不同。最重要的不同之處在於經營思想不同，稻盛和夫提倡敬天愛人的思想，首先從思想上要凝聚人心。在這種敬天愛人思想的指導下，公司的經營使命不再是獲得利潤的最大化，也不是成為中國的，或者世界的第一，而是為了員工的精神和物質的幸福，併為社會做出較大的貢獻，為員工帶來力量感，辛福感，責任感，使員工和公司成為精神共同體，利益共同體和命運共同體。這種經營理念提倡的成功方程式是成功=思維方式*

努力*能力，其中的思維方式決定了員工在工作中判斷的標準不是自己的得失，而是對錯。如何將這種思想作為企業文化的一部分進行推行?首先得靠強有力的領導，包括高層領導和中層領導，因為他們是公司員工的楷模，所謂的上行下效，上有所好，下必甚焉。其次在日常培訓中進行灌輸，包括正式培訓，非正式的座談和日常交流。給公司營造正能量的氛圍。這就解決了成功方程式中的思維方式這一點。

當公司內部的氛圍發生變化的同時，就可以從業務方面進行改革。第一點就是獨立核算，不再吃大鍋飯，將組織劃分為可以獨立經營的小分子。從利益分配，考核模式方面都要考慮到每個阿米巴的區別。相應的核算表也要能體現出考核重點，並且每個阿米巴的經營目標要和公司整體目標一致。作為銷售部門，公司領導最關注的是賣了多少，回了多少款，員工最關心的就是自己的銷售提成，那我們在設計利益分配和考核的時候，就要將此二者結合起來，這樣員工的目標和公司的目標也就統一了，大家才能擰成一股。如果將銷售部門的`考核重點只是與日常基礎工作掛鈎，雖然滿足了職能部門的管理要求，但卻往往造成人心渙散，沒有業績。

在業績考核中，簡單的一張表不能説明問題，因為它代表不了一個員工的工作。我們應該透過這張表深究其背後隱藏的問題，清楚原因，給出對策，提供必要的支持和幫助，予以改進，這也是我們常説的管理中的PDCA循環。

無論何種模式，往往最終落腳到管理者本身。因此阿米巴經營模式也提出了在內部培養具有經營意識的人才，而這些人才才是推行阿米巴的關鍵。如果他們能夠做事從公司的整體經營目標出發，不僅僅只考慮自己的利益或者的小團體利益，也不至於會出現讓公司疲於應付的各種內部矛盾，這也對管理者從道德方面

提出了嚴格的要求。當然，當我們對這樣的人才提出高要求時，也要考慮相應的權利和利益的分配。

作為公司一員，對於公司的改革是萬分贊同的，因為這也代表了公司老闆的決心，我也非常贊同阿米巴所提倡的正能量，好的思維和心態，並且在日常工作中照此執行。業務和組織方面的改革希望能夠真正做到實處，而不是照搬照抄。

　　核算員培訓阿米巴心得(三)

2016年5月3日至5月6日上午，我有幸參加了公司在黃金大廈二樓組織為期4天的阿米巴模式研習營。培訓過後大家在此次培訓中都受益良多，在參訓人員中掀起一股學習的熱潮。現將我個人在培訓中的一些心得體會，總結一二，與大家分享討論。

一、什麼是阿米巴模式。阿米巴模式是日本企業家稻盛和夫先生提出的，是將領導力培養、現場管理和>企業文化三大>企業管理中的難題集中予以解決的經營模式。其具體做法是將整個公司劃分成多個被稱為'阿米巴'的小型組織，每個小型組織都作為獨立的利潤中心或成本中心或費用中心進行經營，引入市場競爭機制、追求銷售收入最大化費用最小化、培養具有經營者意識的人才、實現全體員工共同參與的經營理念運用到企業管理體制中並進行獨立核算、獨立經營的管理模式。

二、阿米巴管理模式目的：

(一)、確立與市場掛鈎的企業核算模式，引入市場競爭機制。需要每個阿米巴的經營者對成本進行實時的管控，判斷處於何種經營狀況、並制定何種經營措施和方案。

(二)、阿米巴作為公司核算管理的最小單元，是擁有獨立核算、獨立經營，追求銷售收入最大化費用最小化的經營組織。

(三)、培養具有經營者意識的人才。公司將組織內部劃分為若干小單位，單位的經營者也就是阿米巴會萌生經營者的責任感，雖然沒有特別高的管理能力和專業知識，也能合理運作本部門，努力提高業績，承擔經營責任。

(四)、實現全體員工共同參與的經營模式，使員工在工作中感受到人生意義和成就感。

三、阿米巴經營模式要求每個人都具備經營意識和成本意識，讓每個環節的管理人員都站在企業的一定高度上看待自己經營的'阿米巴'.研發和生產本身不再是目的，讓市場接受並創造出效益才是目標。華為老總任正非曾説過'技術人員要做工程商人。你的技術是用來賣錢的，賣出去的技術才有價值'.

四、要借鑑阿米巴經營模式，企業需要作很多準備工作。首先是要自上而下的經營意識和觀念轉變，尤其是基層管理人員的意識，要將合理的經營意識滲透於工作的每一個細節中，沒有了純粹的經營者和純粹的管理者，連生產也是經營的組成部分。其次是全員參與，全員經營，確保盈利。在此時建立規矩，制度、流程、記錄、規範要一應俱全。重新劃分組織架構，協同與聯動機制健全。在這個過程中需要不斷的探索、實踐、總結、完善、提高。阿米巴模式任重而道遠。