績效發言稿

在社會發展不斷提速的今天，我們都可能會用到發言稿，好的發言稿可以引導聽眾，使聽眾能更好地理解演講的內容。大家知道發言稿怎麼寫才正確嗎？以下是小編為大家收集的績效發言稿，僅供參考，歡迎大家閲讀。

績效發言稿1

用好績效管理“指揮棒”積極推動税收工作實現新突破

績效系統是指組織和個體為了某個共同的目標，共同參與制定計劃、嚴格執行並定期考評，從而已達到共同目標的一種評價和激勵機制。自開始推行績效管理系統以來，經過一段時間的運行，我們發現績效系統還是比較符合我們的工作實際，對於提高工作質量、增強工作執行力度、優化管理流程、保證階段目標的實現均具有非常重要的意義。

一、正確對待，充分認識績效考核的重要意義。

績效考核工作是税務總局根據多方應證，充分調研以及聽取建議的基礎上制定的，對構建“政令暢通、運轉協調、權責明確、上下聯動、執行有力、獎罰分明”的工作機制具有極大的幫助，同時也是支持我們我開展創新管理工作的重要途徑。作為一名普通税務幹部，有責任，有義務藉助績效考核來促進工作更好地完成工作，自覺地把自身以及全所的工作置於績考辦監督之下，推動工作進步自身成長。

二、積極配合，全身心投入績效評估活動。

搞好績效評估工作作為一項完善税收工作措施，提高税務稽查重要舉措，切實加強績考辦的聯繫，認真學習績效辦宣傳和傳達的績效知識，積極主動查找工作中存在的問題和不足，實事求是的填報績效考核指標、始終做到第一時間提供資料、接受監督。嚴格按照績效考核的實施方案的相關程序和要求，紮紮實實做好績效考核的每個環節，才能將績效這個指揮棒的作用最大限度的發揮出來。

三、虛心接受，針對存在問題認真落實整改措施。

對比績效考核指標，做到對待意見要虛心，接受意見要誠心，整改意見要實心。對評估整改意見進行自我反思和自我批評，消除思想顧慮，主動“提問題”，認真“開藥方”。對評估意見提出的問題，要從税務大局的角度舉一反三，制定整改方案，以認真負責的態度，採取有力措施，把各考核指標所存在的問題堅決整改。爭取牢牢抓住這次績效評估工作的契機，趁勢而上，未評先改，邊評邊改。同時以此為動力，牢固樹立“為國聚財，為民收税”核心理念，增強稽查本領，提高服務質量和工作水平，提高税收管理質量和管理水平，搶抓新機遇，爭創新優勢，實現税收收入與管理工作雙豐收。

績效發言稿2

今天是我院的績效管理活動啟動動員大會。通過近一個月以來的深入學習，使我們深深懂得實行績效管理是我院目前發展的必須，是我院進一步建設和發展的需要。目前我們醫院的管理，靠經驗管理，靠行政手段管理，在很多方面很不科學，從而使衞生人事制度改革中的許多目標無法實行，使分配製度中的公開公平公正原則無法體現，使每一個員工的長處得不到充分發揮，在某種程度上阻礙了醫院的進一步快速發展。

如今我院全面推行績效管理與全成本管理工作，是實現醫院規範化管理的體現，它能使個體行為融合、納入醫院統一規範的行為，進而最大限度地提高醫院的工作效率，同時醫院的績效管理不僅是用來規範員工的，更是用來激勵員工的，它是凝聚我們工作熱情的力量，醫院績效管理的目標就是我們的願望，它象燈塔一樣來指引我們的發展方向。讓我們為目標和願望而行動，而充滿自信。通過績效管理讓我們意識到自己的日常工作與醫院的發展目標息息相關，使我們感到工作的意義和價值，從而有效地激發我們的成就感和使命感，自覺自動地去做好本職工作。

剛才黃院長做了啟動動員工作報告，報告中針對此次績效管理工作提出了具體要求，為下一步工作做了全面的部置和安排，在此我代表職能科室同志們向大家保證，首先我們竭誠擁護和支持醫院的績效管理工作方案，積極學習並充分認識開展績效管理工作的重要意義，積極主動地參與醫院績效管理工作中去，明確自己的目標責任，理清思路，各司其職，嚴格對照考核標準，逐項一一落實，相互密切配合，切實增強我們的服務意識，不斷提升醫療質量，確保我院績效管理工作的順利實施。

績效發言稿3

剛才，H主任給大家傳達了總局和市局的會議精神、提出了下一步的工作要求，績效辦的同志也以“長會短訓”的形式解讀了管理辦法、考評指標和過程管理等內容，我覺得還是認真、務實的。績效管理是一項系統性工程，面廣事細，做得好，能夠成為實施管理創新、改進工作作風、加強隊伍建設的助推劑，推動各項工作邁上新台階，反之，就可能會流於形式、止於不善，陷入績效考核和各項工作“兩張皮”、機關基層“兩個增負”的困境。我結合分管這項工作以來的學習和實踐，談談我個人的一些看法，供大家參考。

我認為，要做好績效管理這項工作，目前至少要突出抓好三個層面的九項重點內容。

第一個層面就是要抓學習。大家都知道總局在大力推動這項工作，但至於推動的根本動因以及戰略部署，特別是推動到什麼程度，我們需要應對的任務清單，將來會產生什麼樣的結果，可能不一定完全瞭解或掌握，怎麼辦？那就是要靠認真學習，一要學精神，將我們的税收工作與總局的績效管理工作緊密地結合起來，合二為一，最大限度地發揮促進工作持續改進的終極作用，與總局部署保持高度一致，二要學文件，績效管理是一項長期性工作，文件是指導綱領，是做好績效管理的依據，總局也多次強調要學習意見、辦法、實施方案等基礎性制度。不認真仔細學習，可以説是不可能做好績效管理工作的。三要學經驗，總局績效期刊、中國税務報都刊發了很多有益的經驗做法，特別是試點單位的經驗，我們要充分借鑑、少走彎路，這就是所謂的後發優勢，我們內部也有一些好的經驗和做法，可以互相學習、共同提高。通過學習，至少要實現三個轉變，一是績效管理認同感變強，切實把績效管理和工作目標結合起來，腦中有績效的“弦”，二是勇於擔當責任感變強，切實把績效管理轉化成盡職履責的動力，心中有績效的“魂”，三是創先爭優榮譽感變強，切實把績效管理當成激發正能量的有效途徑，手中有績效的“牌”。

第二個層面就是要抓責任。做好績效工作需要自上而下全員參與，如果僅僅依靠幾個領導或績效辦，肯定行不通、至少辦不好，必須要集思廣益、羣策羣力，互相信任、通力合作，反覆交流、交叉論證，充分考慮各種潛在因素，充分調動各方積極性。如何落實責任呢？一要落實“一把手”責任，從總局到市局，再到機關處室和基層局，都需要我們各級“一把手”的鼎力支持，我理解，這既是壓力更是動力，説壓力，你們也知道，徵求績效管理辦法意見時，結果運用部分我們一開始是寫考核雖達標但在末位的機關處室和基層局要提交整改報告、約談、取消評優資格、轉非、調整崗位等，但是你們覺得壓力大，建議設個最低分數線，經權衡後予以採納。但是要知道，總局落在我們市局黨組和“一把手”身上的壓力是一點都沒有減少，我們也沒辦法請總局設個最低分數線，所以，在這裏我要鄭重地拜託大家，即使使出渾身解數、也要爭取在總局的考評中拿個好名次，25日的局長辦公會上，朱局長也明確提出了我局的奮鬥目標，就是在全國處於中上水平，在5個計劃單列市中不能低於第3名，希望大家齊心協力、共同實現這個目標；再説動力，有了“一把手”的重視和指導，我們何愁績效工作不好開展？何愁沒有堅強的後盾？從某種意義上講，績效管理也是我們抓好抓實各項工作的重要契機和工具，會將壓力變成無窮的動力，希望大家能辯證地看待這項工作。二要落實考評事項責任，要將考評事項落實到機關處室和基層局兩個主體上。機關處室身份比較複雜，集考評單位和被考評單位於一體，既是總局“考評賽區”的參賽運動員、也是市局“考評賽區”的裁判員，一崗雙責。這就要求我們的責任處室要真正負起責任來，勇挑“兩副擔子”，一方面要抓業務，開動腦筋、想方設法研究出好的落實總局考評指標的辦法，把自身的被考評內容理清楚、辦到位，儘量不失分，失分了也要找出原因、提出改進辦法，避免重蹈覆轍，讓組織放心、讓“一把手”安心；另一方面要抓管理，在作為承接部門時，要突破部門利益的藩籬，站在全局利益的立場上，從提高廈門國税局考評總成績的角度出發，科學設置延伸考評項目及標準，主動承擔牽頭責任，將自己與協辦部門和基層局緊緊聯繫起來，同呼吸共命運，

通過設計出好的責任擔當機制和協調運轉機制，向管理要生產力，向管理要分數。相對總局考評事項而言，基層局屬於考評事項執行層面，這有利於基層局集中精力落實好基礎性的工作。有些處室向我們反映過，某些指標歸根結底還是基層局決定的，基層局要出錯，處室也無能為力、只能乾瞪眼乾着急，因此而被扣分實在是比竇娥還冤。處室這樣説，也是有一定的道理，但我們基於管理體制及工作項目化運作的考量，還是要求機關處室承擔管理及連帶責任，需要説明的是，這不意味着由此而減輕了基層局的責任，我們實行的是責任倒逼制和追究制，基層局因自己的問題而出了問題，還是要被打板子的。同時基層局為了完成市局下達的考評任務，為了更好地落實基層局其他重要任務及職責，也肩負着對科室、對崗位實施績效管理的重任，做好這些工作也是具有相當的有難度和挑戰性的'。三要落實人員責任，雖然目前總局尚未嚴格要求將考評延伸到個人，但這是可預期的，只是個時間的問題罷了。雖然沒有同步考評到個人，但是每個人的職責並沒有消失，你愛或者不愛，責任就在那裏，不增不減。在這裏，我只是想提請大家都要珍重手中的職責，做好自己的分內事、熱心集體中的分外事，不要在你的手中“掉鏈子”，這種壓力是巨大的，要幫助同事“補台子”，這種榮耀也是巨大的。通過落實責任，力爭實現“三無”，即責任無盲區、責任無縫隙、責任無推諉。

第三個層面就是抓方法。俗話説“磨刀不誤砍柴工”，方法對了，自然會事半功倍，方法不對，只能是事倍功半、甚至“磨洋工”。一要重視工具價值，時間上，統籌兼顧、整體規劃，從啟動準備、全面實施、分析總結等階段制定工作方案，按照倒排工期等方法明確各階段的路線圖、時間表；目標上，清分工作內容和責任人，任務分解到崗、具體到人，長計劃、短安排，短計劃、細安排，形成環環相扣、長短結合的目標實現路徑；機制上，在對已有制度辦法進行摸底的基礎上，着力配套諸如工作規程、流程圖、創新項目評選辦法等，為全面實施績效管理打好制度基礎，增強績效工作的規範性和可行性；二要重視內生動力，要結合系統實際，着重做好指標的編制輔導，績效執行的跟蹤督導等，發揮指標導向作用和執行力的推動作用，要把規定動作與自選動作結合起來，既完成工作任務，又要積極嘗試，大膽創新，研

究如何優化指標體系，增強績效考評的科學性，要用好考評結果，儘量將組織績效與個人評價結合起來，探索建立橫向與縱向相結合、組織與個人相結合的考評結果科學運用，

實現組織績效和個人績效的共同提升，要注重績效文化建設，力爭把績效管理變成一種自覺行為；三要重視信息技術，雖然目前我們還沒有用上總局的績效管理信息系統，但是績效辦要組織好加大信息系統應用的宣講力度，各責任單位和部門也要堅持通過人機結合的辦法，通過專人盯、系統查、軟件考等多種方式，加強節點管理和日常監控，持續改進績效管理的運行質量。總局信息系統應用後，我們要儘量結合績效管理的新變化，提出需求，不斷探索改進數據收集、提取、監控和比對等的方法，以匹配績效管理考核的現實需要。通過方法應用，力爭牢固樹立三種績效意識，即績效管理的時間意識、效率意識和發展意識。

這三個方面，雖然是老生常談，但我還是希望能有那麼一點新意，拋磚引玉，為大家做好績效工作提供一點靈感，激發大家更好的思路，共同來開創績效管理新局面。

謝謝大家！

績效發言稿4

在座的各位領導、同志們，大家好。今年以來，我支部在績效管理工作中全面貫徹落實集團黨委書記王安民同志提出的“一個機制、四個載體”黨建工作新模式，努力規範運行模式，創新工作方法，搞好各方面工作，全力做好隊組安全生產的政治後盾。現將今年以來，我支部各方面工作總結如下：

一、黨支部工作績效評價體系的運行已經較為成熟。

這主要表現在以下兩個方面：

第一，“三書”的編制更加規範、科學，在運行過程中與實際結合更加緊密。“三書”做為績效管理“一四三二一”模式中連接“一綱”“四目”與“二表”“一通報”的關鍵環節，在實際工作中具有非常重要的地位。其中，年度計劃書對全年的絕大部分支部日常工作都做出了詳盡的安排，並對每個月的月度任務做出具體分解，指導全年支部績效管理工作的開展。結合我支部兩年來的工作經驗看，年度計劃書制定的好壞，在很大程度上決定了這一年支部工作開展的好壞。其次，崗位責任書是績效管理工作執行環節的重要載體。崗位責任書通過對組織中各崗位的工作分析，明確其工作目標、職責和任務，通過各崗位工作人員履行職責來保證最佳績效的實現。再次，月度任務書是年度計劃書、崗位責任書與實際工作相結合的產物，是績效管理工作落實的重要環節。在我支部實際工作中，月度任務書的編寫努力做到“四一致”即：堅持與年度計劃書保持一致；堅持與崗位責任書保持一致；堅持與公司黨委重點工作保持一致；堅持與隊組當月實際生產保持一致。此外，我支部每月的月度任務書還着重在目標分解和創新上下功夫。實際工作經驗讓我們得知，一項工作只有進行合理細緻的分解才能保證落實到位，而在相關工作中進行合理創新，則是保證工作不斷完善的重要因素。

第二，黨支部績效管理工作基本上實現“兩規範”，即：制度規範和流程規範。根據集團公司“一個機制、四個載體”黨建工作新模式的具體要求，我支部建立完善了相應的管理制度，確立了績效管理評價體系做為支部工作開展的根本機制，並建立了與之相適應的配套制度，如月度隊務黨政聯席會議。當前，我支部各方面的工作都是圍繞績效管理評價體系這個機制展開的。其次，我支部績效管理工作在經歷了兩年的運行之後，在運行流程上已經較為規範。我支部依據“三七”績效管理工作機制，從年度計劃書、崗位責任書的編制到每月月度任務書的

編制、再到各方面工作的貫徹落實，形成文字材料，再到月度自評、反饋整改，再到創新項目、建言獻策等工作的開展，各工作流程自然、到位，收效良好。

二、關於當然我支部績效管理工作中存在的不足與下一步努力的方向。

雖然我支部當前績效管理工作的運行已經較為成熟，但仍然存在以下問題：第一，重點工作不夠突出，沒能在工作中切實突出隊組安全生產工作的重要地位，沒能很好地做到突出重點與兼顧一般的結合。在實際工作中，我支部確實存在“西瓜芝麻一把抓”，幹工作不分重點，致使重點工作開展效果不突出。比方來説，績效管理猶如一根線，支部工作猶如一粒粒珠子，現在我們很好的將所有的珠子穿在了一起，然而卻沒有分出珠子之間的差異。在實際工作中，有些工作就好比珍珠瑪瑙，我們在穿線的時候應該儘可能的把它穿在最顯要的位置，這樣才更加有層次、有重點，井井有條，而不只是“有次序的凌亂”。

第二、自評工作中存在定性有餘，定量不足的情況。在實際工作中，確實存在許多定量困難的工作，然而，久而久之，在許多可能進行定量分析的工作中，似乎也忘記了定量分析，最終致使自評工作力度下降，不能很好地發現實際工作中存在問題。

第三、在實際工作開展過程中，沒能很好地實現績效管理評價體系的“三精”目標，具體來講，就是沒有能夠通過紮實有效地開展創新工作來實現支部工作精簡化。結合我支部實際工作情況來講，過去，績效管理工作處於探索起步階段，我們在實際工作中，由於對具體工作的瞭解不夠深入，操作不夠靈活，在個別工作中存在“捨本逐末”的情況，至使一些工作雖然完成了，但是過程宂長繁雜，沒能充分考慮實際，造成操作性較差，致使達不到預期的實施效果。

針對我們當前工作中存在的以上三點問題，在今後的工作中，我支部將着重在這些方面開展工作，努力做到以下幾點：

第一、針對重點工作不突出的問題，我支部將結合公司黨委重點工作安排，深入研究符合隊組生產實際的重點工作，並從超前計劃、組織實施、總結反饋方面下功夫，對重點工作實施全程監控，做到重點工作重點抓，力求使實際執行效果達到甚至超越預期效果。

第二，針對自評工作中定量分析不足的情況，在今後的工作中，我們要認真分析工作內容，對於可以定量分析的工作，要努力做到定量分析準確有效；對於

無法定量的工作，定性分析也要注重客觀依據，做到有理有據。

第三，針對在實際工作中，支部工作沒能實現精簡化的問題，主要原因是由於工作方式方法創新不夠，沒能很好地解放思想，開拓思維。對此，在今後的工作中，我們要在充分領會上級相關工作精神的基礎上，大膽嘗試新的工作方式方法，努力改變過去一些耗時長、效果差的操作方法。

最後，我相信，只要我們深入挖掘問題，努力查找原因，積極反饋整改，我支部工作必將在“一個機制、四個載體”新工作模式的指導下，開展得越來越好，真正做到為隊組安全生產提供最強有力的政治保證。

我的發言完畢，謝謝大家。

績效發言稿5

對於績效管理工作，經過近幾年的實踐和摸索，我局已經建立起相對完善的績效管理體系，我們的基本思路可概括為32字：目標引領、層級傳遞；責任分解、競賽促進；注重溝通、持續改進；結果優先、績獎掛鈎。下面我從五個方面來彙報我們的主要做法：

一、運用先進理念，做到系統設計，整體籌劃

傳統的定義，績效管理是調動人員積極性、挖掘幹部潛能的一種人力資源管理的手段。而我們在實踐中，把它與目標管理工作融為一體，用績效管理的方法機制來保障各項組織目標的實現。我們對績效管理的定位，不僅僅是一種人力資源的手段，更是把它作為抓各項工作落實的抓手和保障，把它作為全局管理的槓桿工具。遵循績效管理的系統理念，我局績效管理的總體架構是以組織使命為出發點，以組織戰略目標為總綱，逐層逐級建立組織、部門、個人的績效目標和績效指標，構築起組織、部門、個人三個層面的績效管理機制，並形成了“績效計劃、過程管理、績效考評、績效溝通、結果應用”閉環運行的績效管理系統。 由於我們把績效管理定位為全局管理的槓桿工具，所以在績效管理的組織上，我們突破“績效管理是人事部門和辦公室工作”的侷限，組織全員參與，其中：局長室明確全系統的組織願景、戰略與目標，對績效管理工作進行總體指導與規劃，明晰績效管理的框架體系；市局專門成立績效管理項目組，其中組織績效和部門績效由辦公室牽頭，個人績效由人事處牽頭，負責組織制訂績效計劃、推進、落實、點評、溝通與反饋；各部門在績效管理的框架體系內，分別就本部門工作細化年度績效管理重點項目、考評指標與分值，確保考評指標的科學合理、公平公正等等。

二、層層設定績效指標，做到目標導向、層級傳遞

一是緊扣省局和市委、市政府的工作任務，研究確定年度績效目標。我們以“為國聚財，為民收税”這一組織使命為出發點，借鑑平衡計分卡理論，從税收職能角度、税務客户角度、內部管理角度、發展角度進行關鍵因素分析，確立系統目標策略。結合上級局、地方黨政年度目標任務，我們確定了改革發展、納税服務、風險管理、法制廉政、隊伍建設五類績效內容，每類確定1-2項重點工作，每一項重點工作都有相應的考評指標體系支撐，並作為全年績效管理的關鍵績效指標。

在考評內容的權重分配上，重點工作佔70%，一般工作佔30%。

二是以市局年度績效目標為總綱，細化分解部門和基層單位績效指標。堅持層級管理的原則，一級管一級，一級對一級負責。績效考評指標的設定注重內容的可比性和有利於計量、排序、優選。市、縣（市）局側重於對年度重點工作或關鍵績效指標的考評，分局或部門圍繞組織年度目標和重點工作，側重於對個人工作數量、質量、過程的考評，用以衡量個體對組織目標增值的貢- 2 -

獻度。如對部門績效指標的設定，我們按照部門職能，將考評內容分為關鍵績效指標、一般績效指標、360°評價指標等方面。關鍵績效指標主要來源於年度重點目標的細化分解，一般績效指標指構成市局機關共性的一些主要指標，主要包括政務管理、作風建設、機關效能等共性通用的績效指標；360°評價主要是指市局領導、平行處室、基層單位和納税人對處室的評價；責任連帶是上級考評或對下級考評中發現的部門連帶加減分問題。

三是部門和基層單位通過崗位分析將組織目標分解落實到人。從編制《崗位説明書》、建立《税收業務崗責體系》和《機關行政崗責體系》入手，對所有崗位的履職要求、執行依據和工作流程進行詳細規範，明確工作內容、工作目標、工作標準和完成時限等具體要求。區別不同崗位特徵，按照納税服務、風險應對、税務稽查、機關人員和分局班子成員等系列，分別制定相應的績效考評標準和辦法，使考評體系實現了全面覆蓋。

三、優化工作推進機制，做到責任落實、競賽促進

在績效考評的方式方法上，除對一般工作保留少量扣分外，對重點工作等關鍵績效指標，都實行得分制，在各個序列內開展項目競賽，引導各單位、各部門把工作重心由“達標”轉向“爭先創優”上。

一是在市縣局和市區各分局層面，全年重點工作目標就構成了拿“獎牌”的項目。分別制定可衡量的考評（競賽）計分標準，指標設計原則是能量化則必須量化，不能量化的就程式化，把工作分解成流程化的步驟，考評你完成到哪一步，如果程式化都不能，那麼我們就進行指標的結果描述，你最終的結果要達到我們描述的狀態。

二是在機關處室層面，針對處室職能的不同，主要依據績效指標完成情況以及各自職能工作在全省國税系統同行中的排位，評價其績效。同理，凡是在上級檢查中被通報或扣分的，也都實行相應的責任連帶加減分。

三是在個人層面，對個人的考評內容包括工作業績、工作能力、工作態度、工作評價等四類指標，我局按70%、10%、10%、10%的比例進行分值配置。根據不同崗位，區別主要體現在對工作業績的考評上。工作數量的考評，機關部門採取崗位係數法，其他系列以工作事項法為主。

為了客觀地記錄和評價工作質效，我們堅持人機結合，應用省局開發的績效管理信息系統，提大學聯考評效率和公正度。同時，應用省局《數據情報管理平台》和研發“管理駕駛艙系統”，可以對各執法、服務環節的軌跡進行詳細的記錄和預警，並據此進行過程監控和通報考評。

四、注重績效點評溝通，做到過程控制、持續改進

堅持把績效溝通貫穿於目標管理的全過程，建立健全了六項溝通反饋制度：

一是項目推進制。根據市局税收管理現代化戰略，按照遵從管理、法制管理、支持保障三大職能序列要求，市局成立了税源- 4 -

管理、納税服務、法制廉政、隊伍建設等四大項目組,由局領導分別牽頭組織工作推進，實行項目化管理。

二是重點工作跟蹤反饋制。對全局重大決策和重大工作部署、全局重點工作進行全程跟蹤管理。《國税年度工作報告》與各項目組《年度工作實施方案》、《全局重點工作事項一覽表》的目標、重點工作內容應相互銜接貫通，並被部門KPI指標涵蓋。辦公室根據上述內容和《部門每月計劃表》、《部門每月計劃完成表》對重點工作和部門KPI指標完成情況進行督查督辦。對未完成的工作事項，填制《督查督辦工作登記表》進行跟蹤管理，督辦結果列入部門績效考評。

三是倒逼管理制。對全局重點工作進行細分小項，並制訂《年度重點工作一覽表》，確定重點工作明細事項、分月完成時點和責任人，並規範了對單位各部門每月重點工作完成情況的考評和督辦，實行掛圖作戰、倒逼管理。

四是工作通報制。市局定期發佈績效指標(定時定責)。半年會議和年終考評後，市局對每個單位和部門重點工作的主要成績、存在問題、原因分析、改進建議，逐一進行點評溝通，明確努力的方向和目標。以此推動整個面上目標管理的深化。

五是交流評比制。圍繞市局年度關鍵績效目標開展系列評比競賽活動，如：“風險分析模型評比”、“風險應對案例評比”等，促進各單位學習先進、比學趕超。

六是會議點評或個別面談制。建立基層分局長、科長、辦事