人民醫院院長的競選演講稿

各位副院長、科主任、護士長大家好：

感謝衞生局領導給我這次競選演講的機會，感謝在座的各位當我10分鐘的聽眾，同時也感謝所有競選對手精彩的演講給我增長了見識。

今天，當我走上這個講台的時候，心裏還真有幾分忐忑，為什麼呢?第一是我究竟以什麼樣的方式將我的思想理念、管理措施、道德品質、工作能力等等的東西打包銷售給你們;第二是如何讓各位在心中對我進行一個良好的定位。所以我的演講着重和大家共同探討人民醫院的發展思路和改進措施。闡述人民醫院如何實現 “內強素質、外塑形象、激發活力、創立品牌”的目標。

我叫XXX，分管科教文衞、食品藥品安全等工作。紮實的醫學理論功底結合多年的基層行政管理經驗鑄就了我今天參加人民醫院院長競選的6個條件：

(1)我有着很強的思想政治素質;

(2)多次組織開展鄉鎮的大型活動，有很強的組織能力和社交能力;

(3)具有多年的中層幹部管理經驗，有教強的綜合管理能力;

(4)有紮實的醫學理論功底;

(5)具有較強的上下協調和周邊協調能力;

(6)為人正直、作風正派、清正廉潔，具有很強的事業心和高度的責任感。綜上所述，所以今天我來到這裏，離開了醫療行業8年後，帶着對醫療事業的熱愛，我想再次回到醫療行業的隊伍中來。

在此，各位可能會問，我來幹什麼?“外來的和尚”來搶“官”嗎?或是來搶你們的“飯碗”嗎?回答都是否定的，我來主要是想借人民醫院這個平台為富源的醫療衞生事業上做點小事。

大家很清楚，人民醫院經過幾代醫院職工艱苦努力，用74年的時間發展成今天的設施齊全、設備先進、集醫療、預防保健、康復、教學、科研於一體的綜合性醫院。然而，曾經全縣人民心目中的品牌醫院，醫療機構中的典範，現現卻進入了一個發展的瓶頸期。- 1 -

客觀方面的原因有：

1、國家醫療衞生體制改革進入了一個深水期，不知下一步的方向如何;

2、民營醫院、民營藥店的崛起，導致醫療市場競爭激烈;

3、目前醫療執業環境的惡化，外界對醫生的無端責難，醫患關係的不斷增多，可以説現在的醫生是如臨深淵、如履薄冰，如同刀尖上跳舞，外科醫生那緊直就是針尖上跳舞。這一點你們體會應該比我更加深刻。

主觀方面的原因有：

1、人民醫院目前的基礎設施建設依然薄弱，目前沒有一棟像樣的綜合大樓開展診療活動，各科室業務用房緊張，各種設備設施老化現象突出(比如醫技樓的面貌和我14年前大學聯考體檢的基本沒有改變，還有收費室這棟樓和3年前相比，唯一的變化就是把中西醫結合科搬出去了);

2、醫院科室佈局不盡合理，存在手術科室與非手術科室交叉佈局形象，科室設臵不全面，作為一個綜合醫院連兒科都沒有，能説的過去嗎;

3、人才匱乏，高級職稱人員所佔比例很小，不足%，特別是高技術人才很少，招牌式的醫生更少，人員流動性差，醫護人員的活力不足(近幾年來，幾乎沒有上流到更大醫院工作的人員，而進入到本院工作的也基本上剛畢業的學生，沒有真正引進高技術人才，據我所知被縣級領導聯繫培養的專家型人才有且只有我們的王副院長一人，很多同志在同一個崗位幹了無數年，失去了動力和激情);

4、外宣工作很差，在院外基本見不到關於醫院的先進典型宣傳報道以及醫院的醫技能力宣傳，在院內部抬頭看見的幾乎是預防艾滋病和吸煙有害健康的政策性宣傳，沒有一點點關於我們醫院、科室及醫生的宣傳，這也導致了社會對我們職業道德和職業能力的質疑(前幾天，人民醫院一個醫生的家屬知道我來競聘院長時，説了這樣一句話：人民醫院全是庸醫，你去幹什麼?我無言以對，這個人還是一個科級幹部);5、沒有形成我們自己的醫院文化;(6)固定臵產帳物不清、利用率低、缺乏嚴謹的固定資產成本核算機制。(舉例：各科室的病牀都有不同程度的閒臵，CT、彩超幾乎不需要預約。唯一使用率超過100%的可能只有輸液管之類的東西，)。

鑑於上述困難，我認實現人民醫院跨越式發展的思路是：內強素質、外塑形象、激發活力、創立品牌。

(一)內強素質的主要措施有五條：

(1)加強人才的培養培養，人才是醫院競爭的核心，用“善待、善用、善聚”的思路制定人才培養的長期性規劃，一是每年從不同科室結合崗位的需求及人員的特長至少選派一名醫護人員到省、市綜合醫院進修，形成具有前瞻性的“人才梯隊”;二是注重學科帶頭人和重點人才培養，突出高層次人才的核心作用。以臨牀、病人需求為導向，特色專科建設為依託，業務拔尖人才為核心，選拔培養高層次人次。三是聘請客座專家、教授，定期到醫院進行講學和技術指導，通過對重點專業學科的扶持來帶動專業學科的發展，四適時組織醫護人員外出考察學習。

(2)組建一個團結幹事的領導班子：從我自身做起陽光行政，民主決策，推行院務公開，杜絕“家長制”、“一言堂”，遵章守法，服從上級、尊重同級、善待下級，充分發揮團隊精神，用“抱團取暖”的理念構建(院長-副院長-科主任-護士長-醫護人員)的“利益共同體”，在全院職工牢固樹立“一榮俱榮，一辱俱辱”思想，形成領導為全院服務，機關為臨牀服務，全院為患者服務良好格局;

(3)對固定資產建帳立冊，定期清查，盤活存量，加強內部控制促進資產 “增值保值”，加強營銷，從外部提高固定資產使用效率。嚴格執行院科兩級陳本核算制度，降低醫療成本，需要新增加的醫療設備新論證，後購買，避免浪費。

(4)加強醫院的基礎設施建設，儘快完成醫院綜合樓建設並投入使用，解決科室業務用房緊張的問題，對已經老化或陳舊的房屋進行維修和改造，使之發揮最大的效應。

(5)本着對方便患者為出發點，對現有科室進行科學佈局，對各科室診療職責進一步細化。(舉例：外一、二、三，內一、二、三等)，增設部分必要科室(如：兒科、內分泌科等)。

(二)外塑形象的主要措施有四條：

(1)加強對外宣傳工作，利用廣告、標語等形式加大醫院服務水平、服務質量、服務內容、服務流程的宣傳以及加大對專家、科室診療特色的宣傳，擴大病人來源;利用簡報、新聞等方式宣傳醫院的先進典型，爭取政府、主管部門在資金項目上的支持。

(2)提高醫護人員的醫療護理水平，構建“誠信、服務、優質、和諧”的理念。促使醫護人員達到“敬業、妙手、關愛“的'目標。從而增加病源，增強患者的信任度，充分發揮病人就是我們的宣傳隊作用。

(3)加強患者選擇醫生的力度，將每個科室的診療特色和醫生的專長進行公開，為患者選擇提供方便。

(4)提高行政效率，控制行政人員規模，減少行政開支，讓更多的人迴歸到臨牀一線從事醫療服務。

(三)激發活力的主要措施有三條：

(1)優化職工考核激勵辦法，提高職工福利待遇，把職工的收入與技能、貢獻及服務水平結合取來，多勞多得，效率優先，兼顧公平，以“待遇留人”，穩定職工隊伍，讓醫護人員從“要我留”變成“我要留”，增強醫護人員工作熱情。

(2)創造醫護人員上升成長的空間，創造醫護人員考評職稱的條件，推進優秀醫生到更好的醫院發展，探索科室內、科室間的公開競聘制度，打破輪資排輩的格局，激發內部的活力。

(3)充分發揮工會、婦聯、青年組織的作用，加強醫院自生文化建設，構建寬鬆、活躍的工作氛圍，人人都心情舒暢的投入到工作中去。

(四)創立品牌的主要措施有二條：

(1)着力打造3-4個重點科室使之成為醫院發展的支柱產業，着力抓好2個特色科室使之做到“人無我有，人有我強”，樹立急診科、門診部的窗口形象。建設一個有形象、有特色、有重點的品牌醫院。

(2)根據科室特點和人員狀況，培養或者引進2-3名招牌式的專科醫生，增強醫院的影響力、感召力、知名度。

各位副院長、科主任、護士長，由於在本次競聘過程中，沒有提供報名者對醫院進行調研的機會，以上我對醫院存在的問題，以及解決的思路，或許是錯誤的，或許與你不謀而合。我競選院長最大的不足就是臨牀實踐不夠，我能否成功，或者成功後能否當好，最大依靠是什麼?就是你們今天在座的各位及所有的醫護人員。有你們的智慧、有你們的能力、有你們的奉獻精神及各個科室的密切配合，一切皆有可能，我的作用就是整合你們的智慧，協調各方社會力量的參與，實現醫院“兩個效益”的同時提升，把人民醫院辦了為人民。

不管你們選擇誰來當你們的院長，我再次感謝你們的聆聽，最後祝願你們在艱苦的醫療崗位上工作的更加體面和有尊嚴。

謝謝大家