績效考核工作程序

1. 考核目的

(1) 作為晉升、解僱和調整崗位依據。着重在能力和能力發揮、工作表現上進行考核。

(2) 作為確定工資、獎勵依據。着重在績效考核上。

(3) 作為潛能開發和教育培訓依據。着重在工作能力和能力適應程度考核上。

(4) 作為調整人事政策、激勵措施的依據，促進上下級的溝通。

(5) 考核結果供生產、採購、營銷、研發、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。

2. 考核原則

(1) 對企業的高、中、低層員工均應進行考核。當然，不同級別員工考核要求和重點不同。

(2) 程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進行。

(3) 制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評主辦個人好惡。

(4) 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至製造神祕感、緊張感。

(5) 提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，並允許其申訴或解釋。

(6) 大部分考核活動應屬於日常工作中，不要過於繁複地衝擊正常工作秩序，更反對無實效的走過場、搞形式主義。

3. 考核時間

(1) 分為定期考核(每週、旬、月度、季度、半年、年度)、不定期考核。

(2) 基層人員考核可週期短、頻繁些;中高層考核週期可長些，甚至3～4年。

4. 考核指標體系

企業考核指標體系

對不同考核對象： 職務、崗位不同，選擇考核指標有所區別和側重。 對不同考核目的： 獎金、晉升工資級別，選擇考核指標權重不同。

5. 考核人與考核形式

(1) 直接上級考核。由直接上級對其部下進行全面考核和評價，其缺點是日常接觸頻繁，可能會摻雜個人感情色彩(常用於對一線的工人。

(2) 間接上級考核。由間接上級越級對下級部門進行全面考核和評 價。

(3) 同事評議。同級或同崗位的職工之間相互考核和評價，須保證同事關係是融洽的，用於專業性組織(研發部門)和中層職員。

(4) 自我鑑定。職工對自己進行評價，牴觸情緒少，但往往不客觀，會出現自誇現象。

(5) 下級對上級評議。下級職工(部門)對上級領導(部門)評價。弊病較多：下級怕被記恨、穿小鞋，故光説好話，或缺點一語帶過;上級怕失去威信，工作中充當老好人。可改進用無記名評價表或問卷。

(6) 外部的意見和評議。由外協單位、供應商、中間商、消費者(或傳媒)，對與之有業務關係的企業職工進行評價。

(7) 外聘績效專家或顧問。一般較為公允，避開人際矛盾，結論較為客觀;但成本較高，且對某些職位工作不內行。

(8) 現場考核或測評。企業專門召開考評會對有關人員進行現場答辯和考評，

或者通過相對正式的人事測評程序和方法對侯選人考評。

各種形式各有優缺點，適用於不同考核對象和目的，也可在考核中綜合應用。

6. 考核辦法

(1) 查詢記錄。對生產記錄、員工工作記錄、檔案、文件、出勤情況整理統計。

(2) 定期考核。企業視情況進行每週、月、季度、半年、年度的定期考核，以此為基礎積累考核資料。

(3) 書面報告。部門、個人總結報告或其他專案報告。

(4) 考核表。設計單項考核主題或綜合性的表單，為方便應用可使用多項式選擇、評語、圖表、標度或評分標準。

(5) 重大事件法。為每一員工或部分建立考績日記，專門記錄其重要的`工作事件，均包括好的和壞的。

(6) 比較排序法。通過在考評羣體中，對考評對象兩兩相互比較，優中選劣或劣中選優，逐步將員工從優到劣排隊。

目前績效考核的方法很多，企業可根據考核目標、考核對象等因素選用;或者綜合各種辦法，歸納出考評結果。

7. 考核結果的反饋

(1) 考績應與本人見面，具體方法有：

——通知和説服法

主管如實將考核結果的優缺點告訴被評人，並用實例説明考績的正確性，最後鼓勵其發揚優點、改進缺點、再創佳績。

——通知和傾聽法

主管如實將考核結果(優缺點)告訴被評人，然後傾聽對方意見，相互討論。

——解決問題法

主管一般不將考核結果告訴被評人，而是幫助其自我評價，重點放在尋找解決問題途徑上，協商出有針對性的改正計劃，激勵、督促其執行。

(2) 為避免引起被評人反感、抑制，應注意：

——不要責怪和追究被評人的責任和過錯;

——不要帶有威脅性，教訓下級;

——不作泛泛而談，多援引數據，用事實説話;

——對事不對人;

——保持雙向溝通，不能上級單方面説了算;

——創造輕鬆、融洽的談話氛圍。

(3) 典型考核後的面談技巧：

——對考核優秀的下級

繼續鼓勵下級上進心，為其參謀規劃

不必對下級許願誘惑

——對考核差的下級

幫助具體分析差距，診斷出原因

幫助制定改進措施

切忌不問青紅皂白、興師問罪

——對連續績差、未顯進步的下級

開誠佈公，讓其意識到自己的不足

揭示其是否職位不適，需換崗位

——對老資格的下級

特別地尊重，不使其自尊心受傷害

充分肯定其過去的貢獻，表示理解其未來出路或退休的焦慮 耐心並關心下級，併為他出些主意

——對雄心勃勃的下級

不要潑涼水、打擊其上進積極性

耐心開導，闡明企業獎懲政策，用事實説明願望與現實的差距 激勵其努力，説明水到渠成的道理