績效管理不能依賴表格

績效考核表僅僅是經理和員工溝通的工具，更多的工作在表格之外，需要管理者認真投入地研究和實踐!下面YJBYS小編為大家整理了關於績效管理不能依賴表格的文章，希望對你有所幫助。

　　1、值得警惕的“表格依賴症”

在企業當中，當某個特殊的時間到來的時候，比如歲末年初，就會出現一種奇怪的現象，整個公司所有的人都在忙着填寫表格，都在談論考核的事情。表面看起來，大家幹得熱火朝天，充滿激情。當這個時間過去之後，企業又完全回到了現實當中，幾乎很少有經理去主動關心與績效管理有關的事情，績效管理的各種文件也被束之高閣。

在很多直線經理的眼中，填寫人力資源部組織制定的績效管理制度後面的那些表格就是績效管理的全部。只要把那些表格中的空格填滿就是完成了任務，就是做了績效考核。至於績效管理的核心--如何與員工保持高效的績效溝通，績效管理如何實現員工目標與企業戰略目標的對接，這些根本和核心的問題，則很少在他們的考慮範圍之內。

在績效管理中，經理通常會把填寫各種與考核有關的表格看成是績效管理的全部，比如填寫業績合同、績效反饋卡、績效改進計劃表等等。當經理被要求填這些表格的時候，他們就認為企業開始做績效管理了，就開始忙碌起來;當表格填完交到人力資源部的時候，他們就認為風頭過去了，可以暫時不做績效管理了，只要做好自己的手頭工作，完成領導交代的任務就可以了。

因此，在績效管理工作中，經理對績效考核表格形成了依賴，成為典型的“表格依賴症”。這種現象已經比較普遍，而且短期內很難得到實質性的改善，值得警惕!

　　2、績效管理淪為“儀式化”的填表表演

績效管理是一個完整的系統，擁有完備的系統組成部件和工作流程，PDCA循環是它的軌道，一個正確的績效管理體系應該按照“制定績效計劃→績效溝通與輔導→績效考核與反饋→績效診斷與提高”這樣的PDCA循環來設計和推行。如果企業沒有這樣設計，或者執行者-直線經理不按這樣的流程執行，那麼績效管理必然在執行的過程中流於形式，浮於表面，最後淪為“雞肋”。

而實踐中，經理不按規則出牌的現象非常嚴重。經理眼中的績效管理和人力資源部倡導的績效管理幾乎完全是兩個路線，兩種東西。

比如：人力資源部倡導績效管理是直線經理和員工之間的溝通機制，經理應把績效管理當成自己一項重要職責對待。與員工保持高效的績效溝通，對員工進行系統的績效輔導，與員工一起確立績效目標，並採取各種措施致力於幫助員工達成並超越這些目標，以達到提高員工的能力，提升員工的績效水平的最終目標。

這些思想和觀念是人力資源部設計和推行績效管理所依賴的基本準則，也是績效管理的接力棒。方案在前期溝通的基礎上，被企業老總認可並批准通過之後，接力棒就交到了直線經理的手中，由直線經理去執行和推動。績效管理的思想能否得到落實，績效管理的準則能否得到有效的依循，提升企業整體績效的設想能否得到實現，這些全要看直線經理的`表現。

而很多直線經理則並不這麼看，他們通常會認為績效管理是人力資源部或者是企業老總強壓給他們的一種額外的工作負擔，並不是自己的職責所在。也不併認為做績效管理要與員工溝通，而是認為只要設計好考核表格，到考核的時候給每個員工打個分，分個等，就算是OK了，就可以對人力資源部有所交代了，就算是完成了績效管理。

於是系統化的績效管理就逐漸演變成了只有一個環節的績效考核，成為經理“儀式化”的填表表演，人力資源部組織考核的時候，大家就都在填表，表格填好之後，就又回到現實中，把績效管理置於一邊。

　　3、績效考核表格僅僅是績效溝通的工具

這實際上是對績效管理的錯誤理解，也是導致績效管理得不到有效推行的重要原因所在。如果經理的觀念不能轉變，仍舊認為做績效管理就是填寫各種表格，沒有填寫表格的任務就是不需要做績效管理的話，企業的績效管理水平永遠得不到實質性的提高，永遠只能停留在主觀的形式考核層面上，而不能深入績效管理的實質。不能從根本上解決員工的績效問題，也就不能快速提高企業的整體績效水平。

實踐表明，當某位經理在做績效管理的時候有一些表格工具可以使用，他就會有很強的傾向專心於使用這些工具而忽略其他，並且是花最少的時間使用它，在這些表上做最少的思考和行動。

這也是為什麼經理熱衷績效管理相關表格而形成對錶格的依賴的現象值得我們警惕的原因所在。一旦經理認為表格是他們履行績效管理職責的全部，就會忽略績效管理的其他更重要的部分，就會按照績效管理的最低標準去行事，就會違背企業推行績效管理的初衷，這是很危險的!

所有的績效考核表格都有一個共同的特點，它們本身是不能改善績效的，要想使它們發揮作用，經理必須與員工做更好的績效溝通。惟有在績效溝通的過程中，這些表格才會在恰當的時機發揮作用，否則，是不能幫助員工改善績效的。

一個具備優秀溝通技巧的稱職經理能讓任何考核表格發揮作用，而一個不稱職的經理用什麼好的考核表格也沒有用。如果公司給經理提供的考核表格有缺陷，不能提供更詳細的績效改善的信息，那麼，經理就沒有理由不將其他方法的特點補充進去。也就是説，經理必須做更多績效溝通、績效記錄、績效輔導的工作，以使績效管理髮揮更大作用。