傳統幹部考核在現代績效管理中的運用

現代績效考核是對員工在一個時期內的工作好壞的評價，是針對企業中每個員工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核評價，是企業人力資源管理的重點內容，更是企業強有力的手段之一。下面是小編為大家帶來的傳統幹部考核在現代績效管理中的運用的知識，歡迎閲讀。

一、傳統的幹部考核

該國有企業長期以來的幹部考核一直是借鑑黨政領導幹部考核評價標準，在考核方法上，一直採用“德、能、勤、績、廉、學”的考核標準，把領導幹部分為“優秀、稱職、基本稱職、不稱職”四個檔次進行評價。由集團公司領導、機關中層管理人員、基層中層管理人員、機關黨支部四個羣體進行測評。測評結果按照以下權重換算：集團公司領導佔35%、機關部門負責人佔20%、所屬單位負責人佔30%、機關黨支部測評結果佔15%.機關部門負責人採取兩種方式進行考核：一是採取現場測評的方式進行考核。所有機關部門正職負責人、主持工作的副職全部上台述職，其他副職按25%的比例由電腦隨機抽取。

參加測評人員對受測評人員進行優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等級評定。二是機關各黨支部組織召開年度測評會，部門員工採用現場投票的方式，對本支部的機關部門負責人進行測評。參加測評的人員面廣，測評結果也相對公正，為大家所認同。但隨着時代的發展，專業化要求的提高，原有評價體系的侷限性逐漸顯露出來，集中表現在標準過於單一，過於模糊，無法量化，不能全面、公正、客觀地反映幹部的潛力與工作業績，無法與薪酬激勵機制掛鈎。

二、現代績效考核

現代績效考核是對員工在一個時期內的工作好壞的評價，是針對企業中每個員工所承擔的工作，應用各種科學的.定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核評價，是企業人力資源管理的重點內容，更是企業強有力的手段之一。其最大的特點，就是能將個體的績效與企業整體的戰略目標結合起來，將企業的戰略體系落實到每個人頭上，是企業管理者與員工之間的一項管理溝通活動，其結果可以直接影響到薪酬調整、獎金髮放及職務升降等諸多員工的切身利益。筆者所在企業的績效考核工作是從去年開始的，考核內容採用KPI（關鍵業績指標）方法進行設置，剛實行的時候自成體系，分為素質指標與業績指標，其中素質指標占20%，業績指標占80%.第一年試行的結果，發現有一些地方不盡人意，經過對測評結果的仔細調查與分析，發現主要是參加測評的人員總量太小，權重分配不太合理。由此看來績效考核與幹部考核各有利弊，如果將二者有機結合，不失為一種解決問題的好辦法。績效考核指標是量化的指標，而幹部考核的結果卻是優秀、稱職、基本稱職或不稱職，如何將幹部考核的結果量化是該項工作的瓶頸。

三、量化幹部考核結果

該企業在幹部考核時運用的四個評價層次中有三個評價層次採用的是優秀、稱職、基本稱職、不稱職四項指標，而在黨支部測評中所使用的指標為德、能、勤、績、廉、學，這六個母項下分別有優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個子項，所以首先要將黨支部的測評指標轉化為與前三個層次相同的指標。經過長期的思考，筆者將德、能、勤、績、廉、學六個母項賦予權重，其中德佔20%，能佔25%，勤佔15%，因為考慮到績方面主要由績效考核體現，所以績只賦予了10%的權重，廉佔20%，學佔10%，然後再將所得票數除以總票數乘以權數換算成百分數，從而將黨支部的測評結果轉化為優秀、稱職、基本稱職與不稱職四項指標。隨後再將前三個層次的得票數也換算成百分數，再將四個層次的百分數進行累加，再給優秀、稱職、基本稱職、不稱職賦予100、95、85、70的權數，最後得出的結果是一個具體的數值，終於成功地把幹部考核結果進行了量化。

四、幹部考核與績效考核有機結合

將績效考核中的原有的素質指標中的具體內容取消，僅保留其名稱，具體內容由幹部考核的結果取而代之，且權重由原來的20%升為30%，而業績指標的權重由原來的80%降至70%，將2012年與2011年的測評結果按此方法進行測算，發現幹部考核結果運用於績效考核對績效考核的結果起到意想不到的修正效果，以前績效考核出現的一些異常情況經過幹部考核結果的修改，得到的有效的改善，從而使最終的測評結果得到了大家的認同，保證了績效考核工作在國有企業的有序推進。

五、考核結果的運用

一方面建立健全乾部績效檔案，可以應用到後備幹部隊伍建設、選拔任用、幹部教育、幹部監督等幹部管理工作的各個環節，為幹部科學管理提供重要的數據依據，“用數據説話，讓管理的藝術更加科學”。將考核結果作為衡量後備幹部的一個重要標準，對考核中達不到優秀的分數的，一般不列為後備幹部，在後備幹部動態管理中，對經考核達不到稱職以上等次的，要及時進行調整。幹部選拔任用工作主要包括推薦醖釀、考察和任用階段。在推薦醖釀階段，建立考核結果與民主推薦幹部相結合的制度，考核結果不突出，或羣眾對幹部實績認可度較低的幹部，不作為人選；在考察階段，將考核結果引入幹部考察結果，加大考核結果在考察中的分量，運用考核結果分析幹部德才素質，增強考察人員分析幹部實績的能力；在任用環節，建立“從考核看德才，憑德才用幹部”的制度，把考核結果作為調整領導幹部的重要依據。此外，還可對領導幹部績效進行分析，找出其不足點，從而瞭解幹部教育工作的需求，制定培訓計劃。同時，通過分析個人考核結果情況，安排調訓或提出自主選學培訓建議，實現有針對性的培訓。實績平平的，要進行批評教育；存在問題傾向的，進行警示；發現問題的，及時糾正。形成能力與業績並重的用人嚮導。為幹部管理工作提供科學的數據。

除此之外績效考核結果還可用於工資分配、獎勵設置，專業技術職稱評定等。用績效考核的結果指導員工工作業績和工作技能的提高，通過發現員工在完成工作過程中的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的、合理的員工培訓計劃。其次，在重點關注員工“業績、能力、態度”三方面的綜合考評結果，客觀、公正的反映出員工對公司做出貢獻的大小，以此為據，將員工的考核成果與績效薪酬掛鈎，合理分配。同時要注重績效考核的薪酬量向崗位艱苦的生產一線傾斜，引導員工合理流動，解決國企員工隊伍的結構性矛盾，為防止國有企業人才流失的問題打下一個良好的基礎。

總之，國企績效考核是一項涉及面廣、內容複雜、環節繁瑣的系統工程，是一項長期而細緻的工作，出現不同的問題在所難免，只有結合自身企業生產經營的實際情況，針對性地完善好制度，充分發揮績效考核在國企提高核心競爭力的巨大作用，實現員工與企業和諧發展。