績效管理應避免的偏見

下面是應屆畢業生網小編蒐集整理的一篇探究績效管理應避免的偏見的文章，希望對您有幫助!

在實際執行評估績效時，最重要的就是掌握客觀的原則。筆者根據多年的人力資源管理諮詢經驗提醒各位主管，應避免落入以下幾種主觀偏見：

　1、暈輪效應：單憑員工在某方面表現優異，就認定他在所有方面都表現不錯。這位員工通常能與客户維持良好的關係，所以你想他在辦公室內的人際關係必定也是不錯。然而，事實可能並非如此。相反的情況便是所謂的號角效應，員工在某方面表現不好，就認為他在其它方面必定是表現不佳。

在評估不同的工作表現或是能力時，應視為不同的問題個別處理，彼此之間不應具有因果關係。不應依據員工某一方面的表現結果，判定他在其它方面的工作表現。

　2、對比偏見：主管在進行評估時，常常會相互比較不同員工之間的表現，判斷員工的表現是好是壞。或是在與員工的討論過程中，提及某某人有不錯的表現，希望員工也能達到相同的標準。

這同樣是誤解了績效管理的意義。績效管理比較的是個人現在與過去之間的差異，而不是不同的個人之間的比較。主管要考慮的問題應該是：員工是否符合或是超越自己的工作目標?員工是否比過去有所進步?

　3、仁慈偏見：儘管員工的表現並不怎麼好，但是你還是給予不錯的評價，稱讚員工的表現。你也許會這麼想：這樣可以讓員工心裏比較好過，更能達到鼓勵的效果。然而，過度的仁慈只是在掩飾問題，結果可能適得其反。員工以為自己的表現已經夠好了，也達到了主管的期望，沒有需要改進的地方，當然也就沒有必要做更多的.努力。相反的情況便是過於嚴苛。員工表現得再好，你給予的分數卻是偏低的。你的想法是：這樣才能刺激他們不斷的進步。但這只是你自己一廂情願的想法。員工如果沒有得到應有的肯定，可能因此採取消極的抵抗。反正無論再怎麼努力，都得不到肯定，又何必白費力氣?我們不應扭曲績效管理的功能。績效管理是為了事實的呈現，讓員工清楚的瞭解自己的表現是好是壞，而不應該成為滿足其它目的(例如，刺激員工追求更大的進步)的一種手段。為了避免上述的偏見影響了員工的績效，君成諮詢建議在績效管理之後的一兩天，應重新檢查所有的結論，再做出最後的定案。

　4、同類人偏見：當主管在評價與自己屬於相同類型的人的時候，往往也會做出比那些與自己不是同一類型的人更高的評價。我們大多數人都傾向於認為自己是有效的，因此如果有人與自己很像，那麼我們總會假定他們也一樣是有效的。這也是主管在做績效管理時應該注意的偏見。

另外，建議在績效管理的過程中，應隨時做筆記，將重要信息紀錄下來，方便事後的檢討與參考。績效管理的有效與否，其實就掌握在你的手裏。無論公司現有的制度是什麼，你都應該仔細思考績效管理的目的是什麼，掌握正確的做法。讓績效管理不再是一件迫不得已的苦差事，而是促進個人成長、強化關係、傳遞組織策略的重要機會。