快遞績效管理的三要點

快遞又名：速遞，是兼有郵遞功能的門對門物流活動，即指快遞公司通過鐵路、公路、空運和航運等交通工具，對客户貨物進行快速投遞。在很多方面，快遞要優於郵政的郵遞服務。下面是yjbys小編分享的一些相關資料，供大家參考。

　　一、快遞行業績效管理的現狀

1.績效管理過於片面，僅強調績效評價。目前大多數快遞企業的績效管理還停留在績效評價的階段，即當員工完成工作以後，才會對員工的工作態度及工作業績進行衡量，並根據評價結果給予物質或精神的獎懲;

2.沒有確定的績效考核指標。很多快遞企業提取考核指標過於空泛化，只是根據相關理論模板或者同行業的績效指標來設定本企業的績效指標;

3.隨意選擇考核工具。考核工具的選擇必須根據企業特性、職位特性等進行合理的衡量和選擇;

4.考核對象過於單一，沒有全面考核。大部分快遞企業推行績效管理時，只關注員工績效的好壞，而忽視了對團隊績效的考核。這樣的績效管理只會引導員工習慣於“獨狼意識”，破壞組織內部的協調關係。

　　二、快遞行業績效問題原因分析

(一)高層管理者對績效管理認識不足

很多企業高層認為績效管理只是績效考核，沒有一個過程，其結果也僅僅只是應用於員工的薪酬，這樣導致員工對績效管理的反感。績效管理並不只是圍繞實現當期的某個任務目標來進行，而是根據組織的戰略目標來管理員工的績效。績效管理不重視結果，管理者通過持續的溝通、輔導來確保員工績效目標的實現，同時也能促進員工能力的提升。

(二)缺乏科學的績效管理體系，忽視管理過程

績效管理體系應該包括：績效計劃，績效實施過程管理，績效面談，績效反饋與應用，並與績效員工個人能力發展、綜合素質提升、員工薪酬和激勵政策等建立聯繫。但是很多快遞企業根本沒有建立起任何聯繫，要麼各自為營，要麼壓根沒有考慮。成功的績效管理應該需要組織的支持，尤其是需要企業統籌規劃內部資源和一系列的配套設施，以體現公司對績效管理的重視。

(三)員工參與度不高，忽視基層員工

績效溝通是績效管理的重要環節，績效管理其實是一個PDCA的良性循環。績效溝通是員工表達自己想法的重要途徑，員工可以通過這種方式與組織的目標協調一致，在改正自己目標同時實現組織目標。員工積極參與績效管理，可以讓組織瞭解員工，讓員工瞭解組織，更好的體現員工對於組織的貢獻。

(四)績效考核標準過於單一，僅以業績為考核指標

這樣的績效管理勢必會帶來組織的不和諧，因為單獨強調業績，組織的各個部門以及部門的員工會採取功利性的行為來完成業績指標，這樣就很容易帶來員工之間的不和諧。雖然落後的唯業績論可以為企業在短期內帶來很好的利潤，但是從長遠利益考慮明顯是不合理的。

　　三、快遞行業推進績效管理的方向

(一)從戰略高度重視績效管理

在確定企業的使命、願景和戰略之後，企業應該通過戰略性績效管理工具將企業戰略轉化為具體的績效目標，評價指標和行動方案，並按照組織協同的理念將其分解和落實到每一個員工。同時，要注意戰略管理，運營管理和績效管理之間的有效連接和整合，將三者合為一體，實現企業的整體協調一致，以加強目標聚焦，統一員工行動和充分利用有限的組織資源。

(二)建立科學的戰略性績效管理體系

績效管理的成效取決於眾多的因素，其中體系設計的科學性是基本要求。這主要是注意兩個方面的問題：其一是選擇科學適用的管理工具。現有的戰略性績效管理工具主要是關鍵指標與平衡計分卡，而二者相比較，平衡計分卡更勝一籌。以戰略性績效管理理論為指導，建立基於平衡計分卡的績效管理體系是績效管理髮展的未來趨勢。其二是保障體系設計的專業技術力量。

(三)強化和規範績效溝通與輔導

中國的文化情境對於強化和規範績效溝通和輔導較為不利。一方面，中國人注重等級觀念，管理者的權威意識較為濃厚，因此難以心平氣和、耐心、深入地開展績效溝通與輔導;另一方面，中國人注重面子，存在報喜不報憂的心態，因此在員工的偏差行為控制和失敗原因分析上常常瞻前顧後或淺嘗輒止。

(四)激發各層次人員的參與意識

績效管理是企業全體員工的`事情，上至企業領導人，下至基層員工，都應該參與到績效管理的相應工作中。高層管理團隊必須站在最前端，堅定地推動績效管理體系的變革與運行，給予績效管理工作有力的支持，並起到模範帶頭作用。人力資源管理者要樹立“大人力資源”的觀念，排除職能壁壘的障礙，從全局思考和組織績效管理體系的設計與實施，為高層管理團隊和其他部門提供專業的技術支持。

(五)建設以績效為導向的企業文化

企業文化是一個企業或組織在自身發展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式。優秀的企業文化能夠引導員工樹立與組織目標保持一致的個人奮鬥目標，實現個人成長與組織發展共贏;能為員工營造一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，對企業的績效產生強大的推動作用。

(六)加強企業基礎管理的配套制度建設

當前我國企業的管理水平和制度建設還處於整體落後。推行績效管理要求組織具有較高的管理起點，尤其是人力資源管理要達到一定水平，才能確保績效管理體系在設計上是符合實際的。