大學生要如何培養團隊精神

當今社會,加強大學生團隊精神的培養是提高大學生綜合素質的一個重要組成部分。那要怎麼做呢?下面是yjbys小編分享的一些相關資料,供大家參考。

　　認同“使命願景”

組織必須以共同的使命願景，來引領現實的組織建設與團隊建設。所謂組織建設(團隊建設)，就是建立一支具有共同價值理念的隊伍;換言之，使組織與團隊成員具有共同的基本價值立場。每個加盟組織與團隊的人，都必須接受組織的基本價值立場或核心價值理念，轉變為組織中的人，成為組織的一個成員，獲得組織的人格。然後才是每個組織成員個人保有的個性、專長、志趣、愛好、信仰與隱私等等。以共同的使命願景，以及由此演繹出來的核心價值觀體系，作為組織建設(團隊建設)的依據，作為每個組織成員的基本價值立場，成為每個組織成員行動的指南。

組織的存在理由與存在價值，是由組織的目標或目的決定的;公司存在價值的大小，是由公司確立的使命決定。

信仰或信念，絕不是邏輯的“理性”產物，也不是親緣的“感性”產物;信仰與信念是“靈性”的，就像父母對你一樣，始終抱有信心與希望，決不放棄、決不背叛;所謂“信則靈，不信則廢”。沒有對使命願景作出“共同心靈”上的承諾，我們就無法組織起來，我們就是一羣烏合之眾，充其量只是“利益共同體”，不是“事業共同體”與“命運共同體”。我們就沒有力量，就無以克服前進中的艱難困苦，我們就無以同心同德地作出艱苦卓越的努力，使組織和始終能夠保持並擁有自身存在的價值與理由。從這個意義上説，百年企業往往是志存高遠的“道德集團”，而不是短視的“利益集團”。

我們不知道一個“未來的組織”是怎樣的，但我們相信一定要是一個不同於以往企業的“創新組織”。我們並不清楚公司能夠持續存在多少年，但我們相信存在下去的機理，只能是先進的“使命願景”，以及據此建立起來的“公正機制”。依靠“使命與機制”，積聚一批又一批的志士同仁，創造性地工作，形成自己的盈利模式;同時又不斷地推陳出新，淘汰一批又一批的落伍者，贏得自己的品牌、客户資源與知識智力平台。最終，企業會獲得組織的生命活力，歷經百年而長盛不衰。這就是為何企業要從使命願景入手，討論公司的組織建設(團隊建設)的原因。

　　明確“共同承諾”

決定命運的是組織中的人，是我們自己，是我們能否就共同的使命願景達成共識，作出相互承諾，並建立機制與規範，相互約束與激勵。韋伯認為，決定每個人行為、進而決定組織命運的因素只有兩個，“使命追求”與“價值回報”;沒有“使命追求”的價值回報是沒有力量的;沒有“價值回報”的使命追求是空洞的。組織建設(團隊建設)必須在這兩個要素上下功夫，必須在制度上明確“共同承諾”與“共享價值”。

員工離開了公司，往往是覺得看不到希望，不知紅旗究竟能打多久。認同公司的人，不是越來越少，而是越來越多。這會是未來希望。

管理大師德魯克認為，太過聰明的人往往不為組織所用。所以，公司也不要因為有一些人離去而擔憂;也別指望“所有人”都能認同組織的“使命追求”;畢竟世上有太多的聰明人，以及自以為聰明的人。不過，讓那些聰明人實在想不通的是，為什麼劉邦手下的樊噲之流，往往能晉侯封爵;為什麼只有那些能夠認同組織的“傻瓜”，才能與組織分享成功與成就。當然，要是沒有人認同組織的“使命追求”，公司也就只能關門大吉了，這就是“事業即人”的道理。

不要認為一些聰明人走了，就認為是組織的原因，是公司的問題;世上不是什麼人都能認同一個企業的，有些人天生就是“個體户”，根本不是組織中的人。更不要認為一些聰明人走了，是一件壞事。這些人走了，在很大程度上是文化衝突的結果。在某種意義上説，留住那些投機取巧的聰明人，弊大於利;這些人往往是組織中的一種破壞力量。按韋爾奇的説法，不認同組織的人只能離開。

按《基業常青》的説法，如果某人不適合組織，就立即請走，越快越好，絕不猶豫。就好像禽流感一樣，立即治療，決不含糊;以免關鍵的組織器官大面積感染，生命體窒息而死。經驗告訴我們，牢騷多、抱怨多的地方，往往人心不穩。那些抱怨進而議論，往往是個人臆斷，或無端推論，缺乏系統性，不實事求是。即不客觀又不負責任，容易混淆是非，對誰都沒有好處;降低個人境界，又把公司“描黑”。

我們都是平常之人，平常人通常“缺乏定力”，經常搞不清楚自己需要什麼，搞不清楚自己真正的需求;同樣的原因“缺乏定力”，使平常人經常會有令人驚訝的理想與追求，經常會做奇奇怪怪的夢。使得平常人在加盟一個組織的問題上，顯得十分痛苦。這就是叔本華所講，“人的自由意志本身就是一種痛苦”，因為源於自由意志的追求是無止境的，隨着追求得到滿足，滿足之後就是不盡的空虛。人們需要加盟一個組織去實現自己的理想與追求，人們也會因此而更加焦慮與空虛。少有人能夠真正在世俗的組織過程中，看到人生的底線，體驗人生的真諦，從而覺悟。大部分人都活在“人生煉獄”的表層，無法駕馭自己活的靈魂。

組織起來的全部難點，在於如何錘鍊出一支有“共同文化”的種子選手隊伍。很多時候，組織積聚一批高素質的平常人並不難，難的是如何使之有共同的“使命追求”，並歷盡磨難，成為有共同文化的自覺戰士(如華為)。如同當年闖王李自成手下闖過潼關的十八騎。可以説，大成政權的偉大事業，始於這十八個志同道合者。一羣有志向的能人在一起共同奮鬥，怎麼可能沒有未來呢;即便發生暫時的挫折，也必然會有成功的一天。失敗永遠屬於沒有志向的人，屬於一羣沒有志向的人。不能成功的真正原因，一定是缺乏志同道合的人，一定是不能練就一支隊伍。

現如今外部的世界很精彩，市場經濟的誘惑又特別多，加上中國文化的基因(DNA)，這些聰明人確實擋不住誘惑，難以確立志向，難以有定數，難以在企業的“使命追求”上，達成彼此間的“心理契約”。組織的一片真心，往往被看作“驢肝肺”(缺心)。借用一句俗話“走眼”，看不到什麼是大，什麼是小;什麼是根本，什麼是次要。缺智慧，更缺境界。

在這方面，我們要有充分的思想準備，一羣烏合之眾，人再多或聰明人再多，也打不了天下。而且，公司越順利，捲進來的投機者就越多，文化上的麻煩就越大。弄不好組織還得往後退，一直退到“協同力量”與“組織規模”達到均衡為止。如果這一切發生在外部市場競爭日趨激烈或無利可圖之時，該組織的衰退將無可挽回。百年企業，創業艱難，深層次原因就在於此;不經歷創業期的千錘百煉，就難以建立一支有文化的核心團隊，就難圓百年企業之夢。

按巴納德的觀點，組織絕非是一羣人的拼湊，也絕非是規模上的簡單疊加。組織是一羣人的協同行為體系，需要“社會性”協調機能。如果組織不能內生一種力量，去有效地協調每一個成員的行為，協同就會失效，組織就會瓦解。從組織的第一天起，瓦解組織的力量隨之產生。避免組織瓦解的全部難點，就在於有多少人能夠自覺地維護共同的“使命追求”，建立組織的“公理體系”，包括髮育核心價值觀、逐漸形成系統做事原則，逐漸確立組織與個人行為準則。從而，逐漸地建立健全“社會性”協調機能，內生組織的協同力量。

這是一個漫長的過程，這是一個伴隨着從個別人覺悟到少數人覺悟，再到更多的人覺悟的過程;其中包含着一系列的勸説、誘導、示範、修正與改進，以及制度化與規範化的過程。企圖一夜之間建成一個組織，要麼你是神仙，要麼你不懂組織。以為註冊了一個公司，就是建立了一個公司，就是建立了一個組織，真傻。在這個漫長的過程中，維繫一個組織的.力量，絕不是什麼企業文化、道德價值、使命願景;而是物質利益、以及似乎可以掙錢的可能性。成功的企業家大都是編故事和講故事的高手。

當年美國為一部憲法，爭吵了16個月，頗費周折。一羣聰明人在一起，更多的是離心離德、相互折磨，而不是同心同德、相互支持。聰明人決不會輕易放棄自己的價值主張與既得權利，聰明人往往不會相信世上有傻子，也不會相信人間有真理。美國憲法在中國絕無可能通過，絕無可能經過這種方式，經過爭論達成共識，併成為共同的承諾。美國人相對比較率真或天真的。

對於中國企業來説，要緊的是如何把企業的“使命追求”，轉變為組織成員的“共同承諾”，確立“共享理念”。要緊的是如何把組織的“共同責任”，轉變為“共享價值”，確立“共享機制”，使組織有道或有胸懷、有氣量。

　　樹立“共享理念”

絕大部分的人都不是“先覺悟、後加盟”組織的;每個人都一定抱着自己的私慾加盟組織。這是天經地義、無可非議的。組織必須予以教化，把他們“同化掉”或“文化了”。然而，加盟組織的人，都非沾親帶故;何以使組織的“使命追求”，能夠跨越“情感上”的天然屏障，對組織成員的心靈產生震撼，使每一個組織成員成為自覺的戰士，不可能。尤其處於創業期的組織，沒那麼多資源，也沒有那麼多人氣;沒權沒勢，根本裹挾不了什麼人，更裹挾不了自以為聰明的人物。就像黃河長江一樣，源頭之水不能濫觴;必須經歷千辛、不捨晝夜、點點滴滴、迂迴曲直，才能匯成浩浩蕩蕩的大勢，裹挾一切、漂浮巨石，轟轟烈烈地奔向大海。

所以很多企業，在創業之初，只能尋求幼年期的好友或同胞兄弟結盟;依靠“血緣與情緣”，度過艱難的創業期。這是自然之必然選擇，倘若一批素昧平生的人在一起創業，不能結成異姓兄弟，也不能結成志士同仁，並形成初始的“使命追求”。一遇到決策失誤，斷了大家的口糧，或破了大家的錢財，一定會彼此埋怨，互相指責。加上信息不對稱，誤會別人黑了自己的錢財，斷了自己的口糧。於是乎心情就變得不好，組織的氛圍就變得緊張。用不了多久，就得散夥。後來加盟初創企業者更是這樣，來也匆匆、去也匆匆，毫無約束;把組織當成客店，把成員當成陌路人;一覺醒來，指責一番，揚長而去。

自家親兄弟，自然風雨同舟、同甘共苦;至少看在一個孃胎所生，不會背後下手、輕言背叛。然而，一旦創業成功，權力結構隨之固化，家族文化難以打破;或居功自傲、不服管教，或有恃無恐、膽大妄為;導致“非劉莫王”的格局，無法有效開放高層權力，無法有效吸引高端人才，結果可想而知。從桃園結義，蜀國建立，到政權垮台，盛衰咫尺間，成敗轉頭空。

解決問題的邏輯就是，依靠共享理念，積聚優秀人才，形成創業勢頭，裹挾更多人才，實現共同目標。面對一羣沒覺悟的聰明人，一羣非沾親帶故的“財智餓殍”，何以共同創業?就像面對一羣無組織的“個體經銷商”一樣，什麼都好説，就是錢不好説;很簡單，一言以蔽之“錢”。把複雜問題簡單化，迴歸本源，就能抓住要害。遙想當年，楚漢相爭，劉邦勝出，項羽敗北。太史公司馬遷認為，根源是“利益”，差之毫釐，失之千里。劉邦為人非常粗暴，但能與人共享;項羽對人非常客氣，卻捨不得給予。如果世上真的有管人真理的話，那就是“錢聚人散，錢散人聚”。

組織常犯的“低級錯誤”是弄不清“錢的”要害，抓不住“利益”根本;繞來繞去，看着就費勁。什麼都説了，什麼都試了;連HR經理都找來了，連外國諮詢公司都找過了，就是沒想起“錢的事情”來，把人當猴耍。整個組織是越弄越混亂，所有成員是越弄越糊塗;交易成本與溝通成本越來越高，政治過程日趨複雜;工於心計、巧於辭令，玩權術、編故事，不勝枚舉。沒了“錢”的説法，一切就無從説起;沒有經濟基礎，也就沒有上層建築;組織將伴隨着失效與失敗，不可逆地走向衰亡。

　　提升“精神境界”

組織起來或一個組織，如果希望長壽與崇高，就不能停留在“錢表層”上，就不能停留在“價值共享”的表層上。必須透過“錢表層”，看到“與人共享”的深層次內涵，看到“與人共享”，作為一種“為人”方式包含着一種精神境界;包含着胸懷、境界與道行。必須深化價值共享的理念，從“利益共同體”進步到“命運共同體”，從而建立“共享機制”。

公司能否迅速積聚人才，形成有型的組織，取決於創業者老闆的胸懷、境界與道行;“我們的合作是基於哲學的”。而那些不願這樣承諾的“能人”，幾經周折，就會痛苦地選擇離開。

所謂哲學，就是核心價值理念，就是存在的價值與理由，就是存在的目的性或使命追求。與此相對應的就是個人利益或世俗權益。有境界的企業，是真心希望順應天道，發展共同的事業;是本着共享與貢獻的意願，使一批優秀的員工走向事業的成功，使一批高素質的普通人成功地獲得謀生的本事。

我們身邊有些當老闆的，並沒有刻意想當什麼老闆，並沒有刻意索取過什麼;也許更多的是獲取境界、胸懷與道行。誠然，有道之人是不需要自我表白的，説明我們的道行還不夠。道德修養是無止境的，按佛教的説法，我們之所以是人，因為修行不夠，塵緣未了，不然立地成佛了。用不着辦公司積善積德，應該像佛陀一樣雲遊四方、普渡眾生。

高層領導境界是否夠崇高並不重要，個人境界的高低並不重要;重要的是組織上下，能否在互動中共同提升精神境界;重要的是高層領導的精神境界，能否在管理實踐的互動過程中持續進步。精神境界的提升是一個過程，一個持續進步的“相互學習過程”，不是孤立的。組織精神境界的提升，包含着人際間行為關係的互動過程。必須經歷組織內的一系列互動乃至衝突;經歷過一些事情，有了一些經驗與教訓，使我們會變得更有智慧，更加有信心，從而更加有境界。德魯克認為，組織自上而下或自下而上的每一個成員，都必須提升自己的精神境界;組織只能在全體成員認定的“精神境界”範圍內成長。

人際間的互動過程，不可能“剃頭挑子一頭沉”;組織的道行一定是在一系列積極的“協同行為”中發展起來的。物理世界之道在於上天，人類社會之道在於人心。如果每一個人都把組織有道，當作一個“等靠要”的過程，那麼，我們永遠得不到任何結果。如果每個人都以“組織之道”不完善為由，行個人私慾之實;那麼永遠不會有組織有道之日。如果把缺乏境界的人留在組織之中，很有可能使整個組織變得無道。

中國企業的真正難題是，如何讓更多的員工有胸懷、境界與道行，讓更多的員工認同組織的使命追求，使組織有道。必須儘快地把“共同承諾”與“共享價值”的理念，落實到制度形態上去，建立“共享機制”;為組織有道提供製度性的基礎。