知識型員工的激勵管理

學習型組織倡導和強調組織中的每一個人彼此相互持久學習,使更寬廣的新思考模式和新知識能不斷引進,成為組織的一部分,通過學習促進組織變遷,成員能力的增長,創造組織真正的績效。

　　一、知識型員工激勵理論研究綜述

著名管理學家彼得・德魯克稱“知識型員工”是“那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人”。

知識型員工又被稱之為知識工作者,一般是指具有從事生產、創造和應用知識的能力,為企業帶來知識資本增值,並以此為職業的人。美國管理大師杜拉克曾經指出,企業內部的激勵問題包括兩個方面:一方面是激勵效果的最大化;另一方面是激勵成本的最小化。而這二者都需要研究兩個方面的問題:一是激勵對象的需求特點;另一個是激勵手段的綜合效率。

艾迪文森等在對企業知識資本的研究中認為:知識型員工在個人特質、心理需求、價值觀念及工作方式上與普通員工存在顯著差異。並將知識型員工的需要歸納為以下幾種:

(1)自我發展的需要。知識型員工通常具有開闊的視野,強烈的求知慾,較強的學習能力,寬泛的知識層面以及其它方面的能力素養,使其成為以知識資本投入的企業利益的分享者。與其它類型的員工相比,知識型員工更加重視能夠促進他們不斷髮展、有挑戰性的工作。

(2)工作自主的需要。知識型員工從事的大多為創造性勞動,傾向於擁有寬鬆的、高度自主的工作環境。知識型員工從事的工作往往具有獨創性,難以進行監督和評價,企業也難以根據個人努力程度設置相關的激勵指標框架,知識型員工能夠在既定的戰略方向和自我考核指標框架下,按照自己的工作方式完成任務。

(3)工作成就的需要。知識型員工通常具有較高的需求層次,更注重自身價值的實現,對於具有挑戰性質的任務能表現出更大的積極性,這個需要通過實現技術理想、成就事業、得到同行肯定、擁有聲譽等表現出來。

(4)公平、公正的需要。這一需要主要表現為對外部與對內部公正與公平的需要。如外部公正的需要主要表現為所得與所付出之間相符合,要求社會評價系統合理承認其知識的績效;內部公正與公平的需要主要表現為企業內部的報酬分配及時、公正,要求企業對個人貢獻予以正確評價與合理報酬。

　　二、知識型員工的激勵管理

1.激勵管理概述

激勵管理是管理學、組織行為學和管理工效學都要研究的問題,也是管理中應用性最強的理論問題。對於人類社會普遍存在的激勵問題,自20世紀初泰勒開創管理科學以來,一直是管理學的研究主題。管理學激勵理論經歷了由單一金錢刺激到滿足多種需要、由激勵條件泛化到激勵因素明晰、由激勵基礎研究到激勵過程探索的歷史演進過程。管理學激勵理論往往以人的需要為基礎,對激勵過程進行深人細緻的研究,確定影響因素,尋找科學的激勵方法,旨在提高激勵結果的有效性,充分調動企業員工工作的積極性。

目前,西方比較經典的激勵理論主要有:一是關於“是什麼激發或驅動行為”的激勵理論。如馬斯洛的需求層次理論、奧爾德弗的ERG理論、赫茨伯格的雙因素激勵理論、麥克利蘭的成就動機理論;二是關於“是什麼引導行為方向”的激勵理論。如波特和勞勒的期望激勵理論、洛克的目標設置理論、凱利的歸因模型和韋納的歸因理論;三是關於“是什麼使行為得到維持”的激勵理論。如亞當斯的公平理論、斯金納的強化理論、弗魯姆的`期望理論。激勵理論的成熟與發展,有力地推動了世界管理學的發展,也促進了管理效率的提高。

2.知識型員工激勵管理的策略

(1)實施知識資本化,設計合理的薪酬體系

為了充分發揮知識型員工的積極性,對擁有核心知識能力的員工,可以採用技術人股的方式給以技術價值的承認;對知識管理方面的員工可以用管理人股的形式鼓勵其工作積極性。通過股票期權,組織成為“人人有份”的利益共同體,員工成為組織的主人,得以分享組織利益,使得知識型員工的個人收益與組織的發展前途息息相關,提高他們的工作積極性和對組織的忠誠度,有利於激勵知識型員工對知識的創新能力的發展,特別是有利於核心技術人員潛心鑽研專業技術,增強組織的核心競爭能力。薪酬體系尤其應該充分體現知識對組織價值創造的貢獻率。

(2)加強教育和培訓,注重員工個體成長

組織是否具有良好的培訓員工的習慣和培訓系統,這對知識型員工來説是非常重要的。在培訓教育過程中,注意引導知識型員工把實現自身價值的個人目標與組織的集體目標結合起來,使知識型員工樹立正確的人生觀、道德觀和價值觀,樹立完成組織目標的歷史責任感和使命感,為他們在工作中富於進取精神、發揮知識創新的積極性提供良好的基礎。組織還應該結合員工自身的特點,適當給予出國進修深造、職務晉升、專業技術研究等方面的機會,這是提高知識型員工知識和技術更新能力,促進自身素質提高,間接實現組織大發(下轉第190頁)(上接第144頁)展的重要途徑。

(3)提供寬鬆發展空間,營造良好情感氛圍

知識型組織作為社會經濟生活中最具活力的領域和組織形式,往往被知識型員工視為展示自我、實現自身價值的最佳平台。知識型員工具有更多的自主性,需要合作與支持,需要富有歸屬感的和諧環境,希望社會、組織能夠尊重他們,認可他們的價值,希望能夠成就一番事業。進行物質激勵的同時,更要注重滿足他們的心理需要和感情需要,從精神上來激勵他們。增強管理者與員工之間的情感聯繫和思想溝通,滿足員工的心理需求,形成和諧融洽的工作氛圍。

(4)實施工作授權,鼓勵員工參與管理

知識型員工由於追求較強的自主性和別人的尊重與認可,組織管理者應根據知識型員工這一特點,通過授權,讓知識型員工參與管理,授予員工有一定的自主權和決策權,允許其自主工作並承擔更多的責任。授權就是讓員工在工作中享有發言權、一定的決策權甚至“自由化”的工作方式,向他們授權並讓他們獨擋一面,讓員工積累決策的經驗和能力,並從中體驗到成功駕馭的快意、挑戰性和成就感,這樣可以挖掘員工的內在動力,讓知識型員工參與管理,使他們願意像經營者一樣承擔組織風險,降低組織知識轉變成本。

(5)實施彈性工作制,創造和諧工作環境

彈性工作制的實施,對知識型員工來説,可贏得更多自由支配的時間,一方面工作時間有了自主權;另一方面體現了員工個人意願和價值取向。充分滿足他們的工作自主和創新的要求,加大了工作時間的可伸縮性和工作地點的靈活多變性,能夠更好地協調家庭生活、業餘愛好和工作時間的關係,產生對工作的責任感,提高了工作滿意度。對於知識型員工來説,高薪或許可以吸引一些人,只有一個特別吸引人的和諧的工作環境才能吸引並長期留住最佳人才。

(6)培育優秀組織文化,建立學習型組織

組織文化是組織在長期的生產經營實踐中逐步形成的文化觀念、羣體意識和行為準則,是組織員工在組織中和在其代表組織的社會環境中的活動方式。學習型組織倡導和強調組織中的每一個人彼此相互持久學習,使更寬廣的新思考模式和新知識能不斷引進,成為組織的一部分,通過學習促進組織變遷,成員能力的增長,創造組織真正的績效。知識型員工更注重個人的成長,也更注重組織提供的不斷學習的機會。未來最成功的企業將是“學習型組織”。通過建立學習型組織,進行有效的人力資本投資,使每一個成員的知識不斷得以更新和充實,不斷提高自己的技能,只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途時,才有動力為組織盡心盡力的貢獻自己的力量,與組織結成長期合作、榮辱與共的夥伴關係。