企業知識型員工的管理方法技巧

企業競爭關鍵在於人才，其重中之中尤在知識、資訊、科技綜合體——知識型的人才，所以企業知識型員工的管理是必要的。下面是本站小編為你精心推薦的企業知識型員工管理技巧，希望對您有所幫助。

　　企業知識型員工管理方法

1.充分發揮員工獨立自主性。

由於知識型員工具有獨立自主性特徵，企業應更加重視發揮員工工作的自主性和創新性。通過授權為團隊提供其創新活動所需要的資源，包資金、物質上的支持，也包括對人員調用，並利用信息技術來制定他們認為是最好的工作方法，建立自我管理正式及非正式。自我管理式團隊的形式也符合企業信息化的要求，能使信息快速傳遞和決策快速執行，提高企業的市場快速反應能力和管理效率，並且也能滿足知識型員工工作自主和創新的需求。為了鼓勵知識型員工進行創新性活動，企業應該建立一種寬鬆的工作環境，使他們能夠在既定的目標和自我考核的體系框架下，自主地完成任務。

2.鼓勵員工參與企業管理。

與一般性人才不同，知識型員工一般來説不習慣於受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強自主性，所以在企業的人力資源管理中要適應這一特點，給予知識型員工以一定的權力，參與企業的發展決策和各級管理工作的研究和討論。處於平等的地位商討中的重大問題，可使員工感到上級主管的信任，從而體現到自己的利益與發展密切相關並因此產生強烈的責任感。同時，主管人員與部屬們商討問題，對雙方來説都提供了一個取得別人重視的機會，從而給人以一種成就感。

3.創造一個良好的軟環境。

良好的軟環境即注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。索尼公司董事長盛田昭夫認為，“一個日本公司最主要的使命，是培養它同僱員之間的關係，在公司創造一種家庭式情感，即經理人員和所有僱員同甘苦、共命運的情感。”目前，許多企業都定期舉辦各種宴會、聯歡會、生日慶祝會、舞會等，通過這些活動，不但可以加強人與人之間的聯繫，管理者還可以傾聽職工對企業的各種意見和建議。總之，知識型員工要求獲得尊重的需求非常強烈，管理者應經常深入下屬，平等對話，並經常集體活動，加強人際溝通。把企業建成一個充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感，而不是成為的邊緣人。

4.正確的激勵。

激勵活動是由誰激勵、激勵誰和怎樣激勵這三個主要要素構成。正確的激勵是人力資源管理的關鍵之所在，正如美國哈佛大學的管理學教授詹姆斯所説：如果沒有激勵，一個人的能力發揮不過20%至30%，如果施以激勵，一個人的能力則可以發揮到80%至90%。激勵是一種特殊的社會活動，它自身是有規律可循的。具有普遍意義的激勵活動規律主要表現在以下幾個方面：第一，激勵必須考慮人的需求。第二，激勵必須制度化、規則化，且具有相對穩定性。第三，激勵具有全員性，即必須針對全體員工，這樣才能起示範作用。第四，激勵應當公開、公平、公正。美國的知識管理專家瑪漢·坦姆僕經過大量實證研究證明：激勵知識型員工的四個因素依次為個體成長、工作自主、業務成就和金錢財富。知識型員工由於其文化水平較高，更多的是考慮其發展潛能和成就感，並獲得與其貢獻相匹配的合理公正的報酬。所以，企業在進行激勵選擇和設定時應針對性地滿足知識型員工的需要，從而激發其工作的積極性。

5.加強員工的培訓與教育。

由於科技發展高速化、多元化，大部分知識型員工發現，知識與財富成正比。例增長，知識很快過時，需要不斷地學習新知識，只有不斷更新自己的知識才可能獲得預期的收入。因此他們非常看重企業是否能提供知識增長的`機會。如果一個企業只給其使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，企業不可能保證員工永遠就業，當然也就不能指望員工對企業永遠忠誠。同時，大多數高素質的員工在一個企業工作，並不僅僅是為了通過工作掙錢，而是更希望通過工作能得到發展和提高。而企業舉辦的各類培訓，則能在一定程度上滿足知識員工的這一需求。在信息經濟時代，人才的競爭將更加激烈，企業必須吸引和留住優秀人才。因此，在知識型員工更加註重個人成長的需要前提下，企業應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備終身就業的能力。

6.管理方式分散化。

知識型員工具有較強的獲取知識、信息的能力以及處理、應用知識和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀能動性因而常常不按常規處理日常事情。和這些人員進行交往時，傳統的官僚管理作風只會碰壁，因此需對知識型員工實行特殊的寬鬆管理，尊重人格，激勵其主動獻身與創新的精神，而不應使其處於規章制度束縛之下被動地工作，導致員工知識創新激情的消失。應該建立一種善於傾聽而不是充滿説教的氛圍，使信息能夠真正有效地得到多渠道溝通，也使員工能夠積極地參與決策，而非被動地接受指令，這就需要一種新的管理方式如分散化管理。在信息經濟時代，分散化管理已經成為一種必要管理趨勢。在企業中擁有較高職位的管理人員並不一定擁有較多的信息，電腦網絡的存在使我們進入了一個平行的世界，知識型員工也由於自己的專長而自負，對權威的頂禮膜拜已經成為歷史的陳跡。為謀求決策的科學性，更重要的是求得知識型員工對決策的理解，定期與僱員進行事業的評價與探討，吸收他們的意見和建議，施以“分散化管理”，應是信息經濟時代管理的一種趨勢。

　　知識型員工的特點

1.獨立性

知識型員工擁有較強的獨立自主性，這種員工不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都已安排的非常明確，這樣使員工覺得自己是被上司完全擺佈，缺少自主性。一般説來，知識型員工傾向於獨立自主，這種特性表現在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬鬆的組織氣氛，知識型員工不僅不願意受制於物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導。

2.創新性

創新是知識型員工最重要的特徵。庫珀解釋説：“知識型員工之所以重要，並不是因為他們已經掌握了某些祕密知識，而是因為他們具有不斷創新有用知識的能力。”知識型員工從事的不是簡單重複性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的資質和靈感，應對各種可能發生的情況，推動着技術的進步，不斷使產品和服務得以更新。

3.驕傲性

專業技術的發展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權力結構，職位並不是決定權力有無的惟一因素。知識型員工由於具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同僚和下屬產生影響。也由於自己在某一方面的特長和知識本身的不完善性使得知識型員工並不崇尚任何權威，如果有的話，那就是他自己。

4.流動性

在信息經濟時代，科學技術飛速發展，國家與企業之間競爭的焦點表現在技術的競爭上，技術的競爭實際上是人才的競爭，特別是知識型員工的競爭，這一大環境為知識型員工的流動提供了宏觀需求。另一方面，隨着全球化和信息化的不斷深入，國與國之間的界限日益模糊，這為知識型員工的流動提供了可能。信息經濟對傳統的僱傭關係提出了新的挑戰，“資本僱傭勞動”這個定律開始受到質疑。因為在信息經濟時代，資本不再是稀缺要素;知識取代了它的位置，長期保持僱傭關係的可能性不斷降低。

5.成就性

與一般員工相比，知識型員工更在意實現自身價值，並強烈期望得到社會的承認與尊重，並不滿足於被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，這種員工更熱衷於具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。

6.複雜性

複雜性主要指的是勞動的複雜性。首先，勞動過程複雜。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而不是體力，勞動過程以無形的為主，而且可能發生在每時每刻和任何場所。加之工作並沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規則並不存在。因此，對勞動過程的監督既沒意義，也不可能。其次，勞動考核複雜。在知識型企業，員工獨立自主性並不等同於員工之間不需要配合，員工的工作由於科技的發展一般並不獨立，他們的工作一般以工作團隊出現，通過跨越組織界限以便獲得知識綜合優勢。因此，勞動成果多是團隊智慧和努力的結晶，這使得個人的績效評估難度較大，因為分割難以進行。第三，勞動成果複雜。成果本身有時也是很難度量的。比如，一個市場營銷人員的業績就難以量化，原因不僅在於營銷效果的滯後性，也在於影響營銷業績因素的多樣性。

　　中小企業知識型員工的管理方法

(一)進一步加強對知識型員工的社會關係網絡管理

信息經濟時代是一個崇尚知識的時代，企業的管理和發展與企業是否擁有或是否管理好知識型員工密切相關。因為知識型員工是企業的主要資源，他們所創造的價值是公司價值增值的源泉，所以他們的聰明才智體現出的價值越來越高、越來越明顯。企業應該在充分發揮知識型員工獨立自主性的同時，鼓勵他們參與企業的管理併為他們創造一個良好的軟環境。

良好的軟環境就是注重人情味和投入感情，給予員工家庭式的情感撫慰。就像索尼公司懂事長盛田昭夫認為的：“一個日本公司最主要的使命，是培養它同僱員之間的關係，在公司創造一種家庭式情感，即經理人員和所有僱員同甘苦、共命運的情感”。其實，人與人之間、企業與企業之間、人與企業之間都離不開最基本的情感。《財富》雜誌評出的最受歡迎的100家最佳公司中的幾十家公司慷慨地為員工提供“軟福利”——即能夠進一步協調工作與生活之間關係的各種便利，諸如在公司內部提供理髮和修鞋等多項生活服務，以及免費早餐等看起來不起眼的福利，這為員工提供了極大的方便，同時也培養了企業與員工的感情。現在許多中小企業對員工定期舉辦各種宴會、聯歡會、生日慶祝會、舞會等，其實，中小企業也很有必要針對知識型員工舉辦各種活動。

同時，中小企業還應設立激勵機制，並針對知識型員工設立適合他們要求的激勵機制。正確的激勵是人力資源管理的關鍵所在，正如美國哈佛大學的管理學教授詹姆斯所説：“如果沒有激勵，一個人的能力發揮不過20%—30%，如果施以激勵，一個人的能力則可以發揮到80%—90%”。所以企業是否設立正確的激勵機制，對激發知識型員工的創造力有很大促進作用。針對知識型員工的激勵機制，美國的知識管理專家瑪漢·坦姆僕經過大量實證研究證明：激勵知識型員工由於其文化水平較高，更多的是考慮其發展潛能和成就感，並獲得與其貢獻相匹配的合理公正的報酬。所以，企業在進行激勵選擇和設定時應針對性地滿足知識型員工的需要，從而激發其工作的積極性。當然，還應該注意對工作進行設計，因為對於知識型員工而言，有意義的工作本身就是一種享受、一種激勵因素。

(二)改善知識型員工的社會關係網絡質量

以工程師為樣本的研究發現：員工每增加一個標準單位聯繫人，如果該聯繫人和員工不同組織，則員工的績效評價會提高20%;如果該聯繫人是在不同地域辦公的同事，則該員工的績效評價提高28%;如果該聯繫人和員工在同公司但不同部門，則該員工的績效評價將會24%;如果該聯繫人比該員工的層級更高，則該績效評價將提高10%。因此，企業應採取有效措施提高員工，特別是知識型員工的社會網絡質量，以利於知識型員工更好地瞭解組織中和組織外的知識地圖，甚至直接獲取異質信息和知識，從而取得更好的工作效果和工作效率。

企業在辦公設施的設計和佈局方面，應設計開放性的辦公平台和多樣式的溝通環境等，通過培養和支持現有的網絡關係來保證知識型員工相互交流。與此同時，企業還應建立有效的教育培訓機制，並建立外部網絡。知識型員工的創新和創造能力是一種特殊資源，企業應該充分利用外部知識網絡，建立有利於知識型員工彼此進行合作的創造性方式，最大限度地促進企業知識共享、提高企業知識型員工相互交流的機會。

(三)針對知識型員工在清晰的管理架構下進行明確分工

清晰合理的組織結構是一項軟性管理基礎設施，是在組織結構正常合理之下，且各個層次上的各個管理者的職能、權限都清晰合理。我覺得知識型員工是不喜歡“模糊”的，越是清晰準確的結構與分工，越能讓知識型員工感覺舒適快意。

(四)與知識型員工建立責、權、利對等的平等互利合作關係

責任、權力、利益對等，至今不失為管理當中應當遵循的一個基本規律，尤其是對於知識型員工，企業不僅要強調責、權、利對等，而且更要強調企業與員工、員工與員工之間是一種新型的平等互利的合作性關係，而不是主僕關係。

(五)對知識型員工恰如其分的管理授權

對於知識型員工來説，授權是必不可少的。我曾經到過一個企業實習，表面看公司生產、營銷、管理部門等高管人員都很多，但公司能做決策的只有老闆一人。許多高管大多呆不了一兩年，短的甚至呆不了一兩個禮拜，據説這家公司至今還在苦苦追求能夠在公司長期呆下去的高管。然而，只要企業的管理不能授權，高管就不可能象企業所希望的那樣留下來。

(六)瞭解知識型員工工作的變化性和挑戰性

知識型員工希望自己的工作具有某種程度的挑戰性，單調乏味的重複性勞動，無法讓知識員工釋放自己的知識能量和心理能量。因此我認為，不同的工作要不同的人來做，做事的人並不是越歷害越好，而是什麼樣的人幹什麼樣的工作。例如讓張飛幹諸葛亮的活，那劉備死定了;反過來讓諸葛亮上陣殺敵，無名小卒也可以取其首級。

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