集團戰略成本控制途徑

集團公司的最終目的不是實現成本的降低，而是實現企業發展並使企業技術與利潤得到提高。戰略成本管理可以將成本與戰略相結合，在傳統的成本作業法中尋找突破。集團企業是經濟市場中的一個主體，它要面臨的不是企業內部的優化，而是市場競爭的挑戰。戰略成本的抗爭性可以幫助企業對抗競爭洪流，實現企業的可持續發展。

　　一、戰略成本概念

戰略成本管理是成本管理與戰略管理有機結合的產物，是傳統成本管理對競爭環境變化所作出的一種適應性變革。所謂戰略成本管理就是以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，對價值鏈進行成本管理，即運用成本數據和信息，為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，以利於企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。

　　二、戰略成本的特點

1.長期性。集團企業啟用戰略成本管理策略的原因之一就是它具備長期競爭優勢。戰略成本管理不同於傳統成本管理，它杜絕為短期利益為出發點而實現成本節約。戰略成本管理將目光放在長遠的未來，是為長期發展而做的一系列戰略措施。傳統成本管理戰略只從低成本出發，比如僱傭工資要求低的員工，而不考慮他們的專業技能等，而戰略成本管理則從員工的素質和專業技能出發，僱傭有能力的員工以實現長期成本優勢。

2.全局性。戰略成本管理從企業全局出發，是使資源優化配置的發展戰略。它能將企業內在價值和外部環境相結合，實現內外價值的統一。企業價值鏈連接着企業的內外資源，可以實現企業整體價值的提高。企業戰略成本管理不是侷限於自身的發展，它從整個市場出發，除了研究市場競爭特點還會分析競爭對手的優缺點，力爭做到知己知彼，百戰不殆。戰略成本管理擯棄了以往的製造“低”成本戰略思想，真正做到高效率，高品質，高價值。比如傳統成本管理雖然實現了低成本，但有極大可能是以犧牲環境為代價，這位未來清除污染會帶來更大的機會成本。而戰略成本管理則會考慮企業與環境的統一，雖然在起初成本上因為技術設施和職工的成本會很高，但會為企業長期發展創造巨大價值。

3.外延性。戰略成本管理是有外部環境開始着手研究，將外部設施和有利條件引入企業內部實現優化配置。戰略成本既要從成本源頭即採購環節進行控制，在產品研究製造過程中進行監控，還要在售後做好服務工作，做好品牌戰略攻勢。採購環節是成本控制首要環節，企業要保證產品的質量，就要有優質的材料做基礎。材料價格也可以從市場上進行貨比三家來得到最優價格。這樣可以從源頭上實現節約成本。在產品研究過程中，戰略成本可以根據自身的特點和發展優勢進行產品定位。總之，戰略成本可以將外部因素延伸到企業內部，利用外部條件創造企業發展環境，為企業規劃未來發展方向並制定最優成本措施。

4.抗爭性。企業戰略成本管理是戰略管理與成本管理的'統一。戰略管理目標決定了該成本控制策略的抗爭性。戰略成本管理就是利用成本優勢在市場激烈競爭中實現抗爭的勝利。企業戰略成本管理可以針對同行的壓力，市場潮流的衝擊和威脅制定相關的實施方案。傳統的成本管理只考慮成本的降低而忽視了競爭對手的壓力，這種只從企業內部現狀出發很容易失去競爭優勢。市場的競爭原則要求企業制定擁有抗爭性的成本方案，這樣才能從競爭洪流中發展起來。

　　三、集團企業實施戰略成本控制的驅動因素

作業是成本計算的核心和基本對象，而動因又是影響作業的直接因素，因此動因是引起成本發生的根本原因。成本動因包括微觀動因與戰略動因兩個層次。微觀層次指的是與企業的具體生產作業相關的成本動因，如物耗、作業量等;戰略層次指的是規模、技術多樣性質量管理等。成本動因分析不僅保存傳統成本分析模式，而且還採取了傳統成本分析與戰略相結合的方式來分析成本。戰略成本動因對成本的影響比重比較大，可塑性也大，從戰略成本動因來考慮成本管理，可以控制住企業日常經營中的大量潛在的成本問題。戰略成本動因又可大體分為結構性成本動因和執行性成本動因兩大類。

1.結構性成本驅動因素。結構性成本動因是指與組織企業基礎經濟結構和影響戰略成本整勢相關的成本驅動因素，通常包括：(1)規模：集團企業在研究開發、製造、營銷等方面的投資規模;(2)範圍：指企業價值鏈的縱向長度和橫向寬度，縱向度與業務範圍有關，橫向寬度是指企業規模;(3)經驗：即企業員工技術熟練程度。(4)技術：指企業在每一道工序中所運用的技術處理方式;(5)多樣性：企業在銷售中提供給客户的產品、服務的種類。

結構性成本動因分析就是分析以上成本驅動因素對價值鏈活動成本的直接影響以及它們之間的相互作用對價值鏈活動成本的影響，最終可歸納為一個“選擇”問題：企業採用何等規模和範圍，如何設定目標和總結學習經驗，如何選擇技術和多樣性等，這種選擇能夠決定企業的“成本地位”。結構性成本動因分析根據其屬性無疑是企業在經濟結構層面的戰略選擇。

2.執行性成本驅動因素。執行性成本動因是指與企業執行作業程序相關的成本驅動因素，通常包括：(1)企業職工對企業投入的向心力;(2)全面質量管理;(3)企業對各類員工的能力考察及利用;(4)使企業的各種資源相互聯繫，因為企業的各種價值鏈活動之間是相互關聯的。

執行成本動因與結構性成本動因有着不同的性質。結構性成本是相對靜止的因素，而執行成本則是相對運動的因素。在企業基礎經濟結構既定的條件下，通過執行性成本動因分析。可以提高各種生產執行性因素的能動性及優化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最優化而降低價值鏈總成本。

　　四、集團企業成本控制途徑

1.增強成本節約意識，塑造成本管理文化。成本管理是一個長期的系統過程，每個環節、每一業務流程都可能對成本管理產生影響。良好的成本管理文化是實施戰略成本管理的基礎。企業成本文化的內容主要有：員工的成本節約意識、與成本相關的激勵約束機制的健全程度及其有效性等方面。如果在成本管理過程中，有比較好的成本管理文化作為實施的基礎，企業全員參與成本管理，使每個員工都有有家可當，有財可理，有責可負的感覺，自覺地提高自身的成本意識，形成節約成本的良好習慣，成本就一定可以降下來。

2.嚴把價值鏈管理，實現行業有效整合。一個公司的競爭力取決於它能在多大程度上管理好自己的價值鏈和管理的相對優秀程度。在價值鏈管理的基礎上結合成本動因分析，這是消除成本競爭劣勢並創造成本優勢的一個最有效的途徑。通過與供應商的密切合作或後向整合，尋找使雙方都能降低成本的機會，實現有效的低價採購;通過與銷售商建立合作伙伴關係，可以形成更好的品牌偏好和品牌忠誠，通過現有消費者吸引更多的潛在消費者。