2016理想主義不等於成功者

大家都看過西班牙作家塞萬提斯的小説《堂吉訶德》，一個叫堂吉訶德的人，拿着一支長矛，騎着一匹瘦馬，帶着一隻獵狗，還有一個不斷冷嘲熱諷的僕人—追隨者桑丘。在我的大學時期，在看這本書的時候，一方面感到好笑，另一方面的確能夠激發出很多的夢想，激發出挑戰精神。

但理想主義不等於成功者，我們這個世界上有太多的失敗者，他們是失敗的堂吉訶德。成功的理想主義者，比如華為，很重要的一個特徵是擁有理想，擁有夢想，同時又能把理想跟夢想推進到戰略層面，進而推進到戰術執行的層面，實現所謂的夢想成真。

　　理想主義精神

華為25年前兩萬元起家，10多個人，沒有技術，沒有自己的產品，就是在做交換機的倒買倒賣，典型的二道販子(編者注：華為最初是香港康力公司HAX模擬交換機的代理，從香港進口產品到內地，賺取差價) 。但是在那時候，任正非敢於提出來20年後，通信製造行業全球三分天下，華為有其一。今天華為在這個行業裏已經成為全球的領導者。可以這麼説，如果任正非不是一個與生俱來的理想主義者，甚至一個不可救藥的樂觀主義者，就不會有華為的今天。

3年前，任正非在一次講話中首度引入了薇甘菊這樣一個概念，有一個階段薇甘菊戰略這個詞兒在華為比較流行，這個概念恰恰反映了任正非和華為身上典型的、突出的理想主義氣質。

薇甘菊是南美的.一種野草，它瘋狂生長的速度超越了所有的植物，通過一個節點，每年延伸出去的長度有1007米，被植物學家稱為“每分鐘一英里”的恐怖野草，它只需要很少的水分，極少的養分，但卻能迅速地蓬蓬勃勃地覆蓋所有的植物，讓其它植物生存的空間越來越小，乃至於到最後，其它植物接受陽光的空間都沒有了。就是這樣一種迅速擴張、成長的特性，使得與它爭養分、爭水分、爭陽光的其它植物一個個走向窒息，走向衰亡。

25年來的華為最早不過就是一粒草籽，一粒草籽長成一株小苗，然後一株小苗上有幾個節點，這些節點都以“每分鐘一英里”的速度迅速擴張、擴張、擴張，到了今天，華為的競爭對手，那些百年巨頭們，那些電信巨無霸們，一個一個在衰落，一個個在垮掉，而華為成了電信製造行業的全球領導者。

上海世博會的時候，華為員工陪任正非青少年時代的幾位同學參觀，問老任的這些同學，説我們老闆是不是在年青時候，就學習很好，有許多女孩子喜歡，如何如何，同學們就回答，那時候他幼稚嘻嘻的，鼻涕邋遢，誰知道他後來這麼偉大。沒有人喜歡，但天生的樂天派，在自然災害時期，餓得人頭昏眼花，他還成天笑呵呵的那麼一個人。(編者注：任正非曾經在《我的父親母親》一文中，回憶過這段飢餓的經歷。他寫道，“我高三快大學聯考時，有時在家複習功課，實在餓得受不了了，用米糠和菜和一下，烙着吃，被爸爸碰上幾次，他心疼了。其實那時我家窮得連一個可上鎖的櫃子都沒有，糧食是用瓦缸裝着，我也不敢去隨便抓一把，否則也有一兩個弟妹活不到今天。大學聯考臨近，媽媽經常早上塞給我一個小小的玉米餅，要我安心複習功課，我能考上大學，小玉米餅功勞巨大。)樂觀是任正非個性中的一個主基調，也是華為20年來發展的一個主基調，這是我們講的第一個問題。

　　堅守活下去為生存第一法則

中國中小企業的平均壽命是3.7年，活到10年的企業，不管規模大小，都已經算不錯了，大多數企業的創始人在創業初期，乃至於中期都經歷過太多的危機、痛苦、磨難。我們在《下一個倒下的會不會是華為》一書裏也説了，不是人人可以做組織領袖的，組織領袖是那些異類人，他們要不斷面對如何活下來這樣一個最簡單的生存命題。

企業在早期五年、八年，乃至十年之內不要總想着追求完美，活下去是第一使命，這個階段更多不是強調秩序、規範化，包括太多的規章制度，這個時期要強調在不違法的大前提下，組織怎麼樣更有活力，更有激情，更有狼性文化。所有成功的企業，至少中國企業，在早期原始積累時期都是充滿活力的同時充滿混亂。那些總想一開始就設計得很完美的企業大多快樂不了幾天，幾個月，最多幾年。

但是當企業具備實力的時候，一個普遍的現象是它的進攻性就減弱了，組織的動脈硬化症開始越來越嚴重。比爾·蓋茨説微軟的生命只有18個月，也就是説如果微軟不對自身的組織經常進行有效變革時，微軟的創新精神減弱的時候，它的生命就只有18個月。任正非講華為隨時會倒下，很重要的因素就在於當一個大企業開始走向惰怠，缺乏了奮鬥精神，不是堅持眼睛對着客户，屁股對着老闆的時候，它的價值觀扭曲了，企業就離垮台不遠了。

為了最低目標的活下去和最高目標的活下去，這個企業就必須始終堅持它的核心價值觀，就是以客户為中心，以奮鬥者為本。

　　企業家應該是戰略家

華為雖然在20年前就設計了宏大的夢想，叫做20年後世界電信市場三分天下華為有其一，但華為每一個階段的戰略規劃都是基於自身的階段特點所設計的。比如説外界對華為的評價多認為華為是一家創新型的公司，但創新這個詞兒在華為的文獻中和任正非的講話中是被提到最少的。什麼原因呢?重要的一點就是華為認識到自身資源的有限性，那麼如何實現技術的進步和突破呢?就是開放。

華為在研發方面，從來不強調一切從頭開始，搞所謂的自主創新，而是向自己的西方同行學習。當然，學習是要付出代價的，專利互換或者專利付費，在繼與承的基礎上去進行研發或者進行所謂創新。

當2009年華為的專利申請達到全球各類專利申請組織排序第一的時候，任正非依然講華為並沒有多少創新，他向知識產權部要錢，知識產權部莫名其妙，他説你都世界第一了，為什麼我每年還要交出去3億美元(編者注：2011年，華為首席法務官宋柳平接受採訪時表示，2010年，華為付出的許可費是2.2億美元，換來了280億美元的銷售額。2012年，在中美知識產權圓桌會議上，華為副總裁鄧濤表示，在知識產權方面公司每年支付約3億美元的專利許可費。宋柳平當時就預計，因為銷售規模在增大，可能要付的錢要更多一些) 。知識產權以後就不敢亂吹了，任正非説，“我們更多得是向別人學習，站在巨人的肩膀上成長。”這是為什麼呢?就是對自身的資源有清晰的判斷。所謂的創新也應該是適度的、適應的，而不是超出了自身的資源把握能力的。

成功企業一定有一個或一批傑出戰略家，是戰略文化而不是哲學主導全球範圍內的商業進步和一個企業的發展。華為的成功從根本上得益於它的價值觀的傳播和任正非企業哲學的傳播，但不能忽視的是，華為20多年有一批優秀的戰略型管理者，在華為的組織戰略、研發戰略、市場戰略、全球化戰略等方面，他們有不同程度的貢獻，當然任正非自身也是卓越的企業戰略家。