公關管理如何應對危機
當企業危機來臨的時候,最好是不要作馬上做促銷,因為這樣更容易使消費者覺得你的產品有問題;應該是平靜地等待危機的過去。企業應該在這個期間,做好危機公關的工作,銷售那邊暫時不要動。
應該選擇幾個大的場所做相關的促銷工作,還是正面宣傳為主。
我所經歷的一次危機,全過程是這樣的,先是香港食環署認定我們的產品有問題,不顧我們的律師當場指認是假貨,電視、廣播、報紙、雜誌、網絡等媒體紛紛發佈了對我司極為不利的報道,接下來,廣東當地的報紙在頭版報道説我司食品有重大問題,當地衞生部門和工商部門已經開始要求超市把產品從貨架上撤下來,一些縣城的工商接到上級通知,在批發部沒收貨物,我們難以分辨到底是哪個環節出了問題。
我們緊急把情況報告給集團市場部,並且提供了我們的建議,沒有大張旗鼓地做促銷,公司最後還是平穩地度過了生存危機。
比如説,在危機來臨的時候,首先站出來説話的企業,都沒有得到什麼好的結果,2000年,調味品行業爆出有三氯丙純危機,某企業首先站出來講話,結果,花了幾百萬做廣告,並沒有收到什麼好的效果。2005年初,還是調味品行業,蘇丹紅事件,首先站出來講話的企業,都沒有得到好的結果。相反,那些小廠,非常多的都有問題,但是,他們沒有出聲,靜悄悄地度過了危機,沒有受到什麼傷害。
在危機來臨的時候,首先我們得評估一下,這個危機是什麼,再才能決定是否促銷,或是採取什麼樣的形式。
比如,以正視聽型的,典型的.案例是麥當勞在出現蘇丹紅情況之後,下調價格,鼓勵更多的人來試吃,讓一部分以前沒有吃過的人來試一試,同時在店內張貼相關的聲明,起到了穩定軍心的作用。
維持生意型,如2005年中旬,廣東中山某衞生巾公司,在原材料漲價之後,把產品提價上去,結果經銷商拒絕進貨,為了處理危機,廠家讓利給經銷商,進行促銷,促使經銷商能進貨,否則如果幾個月不進貨,公司的資金鍊接斷裂。
處理庫存危機型,如2004年,貴州某民營辣椒醬廠,因為對於產品的預測不準,產品積壓過多,如不盡快處理,公司將損失慘重,為了處理這個危機,公司採取了降價處理,與餐飲終端聯繫,低價處理,集中在餐飲中即時消化。度過了難關。
這個主要是就是在危機處理方案拿出來之後,向大店派駐導購人員,重在引導視聽,不在促銷。
例如,某食品公司在蘇丹紅事件之後,應該及時處理的是立即查清事實真相,並且出新聞稿給媒體、讓自己的營銷人員發客户通知書給渠道成員,穩定軍心,如果確有問題的,應該發送善後通知,讓大家讓心,這樣會便自己公司的損失降到最低,否則,因為大家驚慌失措,反而使事態更加惡化。
一般來説,當危機來臨的時候,沉穩的經銷商都會觀察一段時間,不會立即把貨退回去給公司,那種非常衝動的經銷商,當企業危機過去的時候,他自己的損失是最大的,企業也不會再和這樣的經銷商合作,這些一般都是些沒有實力的經銷商。
企業如何幫助經銷商度過難關呢?首先是處理相應的退貨問題,承諾做好善後工作,就是負責因為危機帶來的一切損失,企業的承受能力一般是強過經銷商的。
第二,有實力的企業可以給一定的信貸額度給經銷商,支持他們進行渠道資金方面的週轉。
第三,如果是企業的實力比較有限,應該是多與公司大的經銷商進行商量,找出相應的對策。
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