在大數據時代下,企業需建立三種文化
典型企業的數據存儲量每兩年就翻一番,但更多的數據真的能夠促使我們智慧地工作嗎? “這些數據可能成為一個負擔,一項不明智的成本。”珍妮 · 羅斯(Jeanne Ross)説。作為麻省理工大學信息系統研究中心的總監和首席科學家,羅斯認為:“要考慮你公司裏每個可以採取行動的人,大機遇會發生在運營層面。”
高管們的挑戰是改變企業文化,以使數據產生的價值值得這種成本和風險。企業需要建立三種文化。
首先是英雄主義文化。在英雄主義文化裏,員工響應需求,執行額外任務。7-11便利店30年來一直是日本最賺錢的零售商,其店員會為顧客尋找貨架上沒有的商品。對顧客來説,這種店員是個英雄,但事實可能是,貨架上沒有的商品能通過在線購買方式獲得。羅斯指出,這種文化在小企業運行很好,因為員工可以掌握所有的渠道。
其次是強調嚴謹流程的文化。這種文化利用通用的流程、呈現給顧客的統一形象等元素來強調數據。始終如一地遵守標準程序,對許多員工可能都是一項挑戰。但沒有這種連貫性,企業將很難利用ERP或CRM獲得好處。
第三是智慧數據的文化。想用例行公事但不乏智慧的`方式地處理數據需要循證式管理。這種管理建立在嚴謹流程的文化基礎上,不過相對於中央集權式的管理,決策權被分派給了每個職員。想讓這種文化發揮作用,企業需要考慮幾個關鍵實踐。
建立單一信息源
人們必須知道自己被期待做什麼,如何被考核。這聽起來很簡單,但可能是難以捉摸的。羅斯舉例説,在美國安泰保險賠錢的業務上,每家相關部門卻有顯示本部門賺錢的電子數據表。他們都定義了自己的財務真相,但這種定義無法掩蓋公司失利的事實。
使用計分卡
在安泰的情境中,一位新總裁帶領IT部門開發了一個顯示每日績效的計分卡,記錄普通的數據,但計分工作是卓有成效的,並不僅僅是因為各部門主管提交了更好的數據。每日計分卡可以全面地激發員工,但不要用太多測量維度迷惑員工。
定義商業規則
好事達保險公司規定,車主必須等待30天才能獲得失竊車輛的賠款。該公司意識到這可能使顧客對公司失去好感,並且支付很多租車費用。好事達修改了自己的商業規則,在車主報告車輛失竊後24小時內,好事達即啟動免除保險檢查的自動流程。做出這種改動的前提是,公司知道商業規則背後的流程,並且能夠制定新規則。
培養人才
企業必須培養人才,訓練他們有效率地利用數據工作,定期給他們反饋。做到這一點的關鍵是管理者像教練那樣工作,堅持不懈地用一對一的互動幫助每個員工做得更好。
在運營中貫穿這些文化與實踐,企業將能更智慧地運用數據。這並不是把嫦娥送上月球的高深科學,但需要公司建立一種全面的利用數據輔助工作的文化。
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