績效管理的六項原則
績效管理是圍繞企業發展戰略,制定企業和部門、員工的階段性績效目標,並收集與績效有關的資訊,定期對績效目標完成情況作出評價和反饋,持續改善員工的工作績效,並最終提高企業整體績效的制度化過程。今天,小編為您帶來的是績效管理的六項原則,歡迎閱讀!
一、權責一致原則。
各項績效考核指標的主要作用,在於監控和考核相關的業務流程和每項業務流程所對應的工作崗位。績效考核實施前提是必須解決企業戰略清晰化、部門職能規範化、崗位責任細緻化和業務流程合理化等基礎管理問題,否則,根本不可能做好績效考核。所以,績效考核首先要求明確考核物件,對考核物件承擔的責任和賦予的權利有明確的界定,從而明晰管理層次的關係,減少部門摩擦,降低對立情緒,提高企業整體執行效率。因此,科學的管理制度和細緻的《崗位描述》是績效管理的基礎,對被考核者來說,只是考核你所在崗位的績效表現,而不是針對你這個人。只有在這個前提下,績效考核才有可能在企業順利實施下去,才會對管理者和員工起到績效牽引的作用。
二、量化考核原則。
績效考核是通過系統量化的方法,對員工在工作過程中表現出來的業績、工作的數量、質量以及工作能力、工作態度進行公正、客觀的評價。績效考核往往是單一的上級對下屬進行審查或考評,考評者作為員工的直接上司,與員工的私人關係或個人喜好等方面的因素,在很大程度上影響績效考評結果。同時,考評者常常由於相關資訊的缺失,而難以給出令人信服的考評意見,甚至會引發上下級關係的緊張和矛盾。因此,只有量化了的指標才具有操作價值。在設定績效指標時,對企業層面的關鍵業績指標、部門層面的考核指標和業務層面的日常管理指標,要儘量做到指標量化,能用財務性指標量化的,儘量用財務性指標量化,不能用財務性指標量化的,儘可能準確的描述每種績效表現和對應的獎懲幅度,從而使考評者能夠準確把握績效標準,公正的.對被考核者作出評價。
三、兼顧公平原則。
主要是合理設定考核權重,處理好集體與個人績效的關係,關鍵是避免兩重理解偏差:第一種情況是個人績效突出,但因部門績效不佳,受到牽連,導致個人考評結果不理想,從而極大的損害了員工的工作熱情;第二種情況是員工個人績效極差,卻因部門績效較好,考評結果優異,導致員工存在僥倖心理,認為即使依賴他人努力同樣可以獲得較高的得分,不利於改進此類員工的工作績效。因此,在實際績效考核過程中,要結合部門和員工實際職責內容,制訂和落實“30/70原則”,即中、高層管理者考核得分中,個人工作業績權重為70%,企業關鍵業績權重為30%,部門工作與企業生產經營業績的直接關聯度越大,此項權重就越大;員工考核得分中,部門業績權重為30%,個人業績權重為70%。通過合理設定權重,從而達到拉開差距、激勵先進、鞭策後進、兼顧公平的績效考核目的。
四、有效溝通原則。
績效溝通是績效管理的關鍵,在績效管理的每個環節都發揮著重要的作用。離開了溝通,企業的績效管理將流於形式。但是由於管理理念差異以及重結果、輕過程等意識的存在,許多管理者不是很重視績效溝通,尤其是員工的直接上級。他們不進行績效溝通有三個原因:第一,沒有時間;第二,認為根本沒有必要;第三,缺乏必要的溝通技巧。這樣的溝通意識不利於員工素質和績效的持續改進和提高。因此,管理者不僅要注重對員工工作最終結果的考核,並以此作為獎懲的依據,還必須從思想認識、溝通技巧、績效管理全過程跟蹤等三個方面著手,從績效計劃環節中的合理分解指標和分配任務,到績效實施過程中的輔導支援和管理培訓,再到績效週期結束後的糾偏分析、適時激勵,從而把握績效溝通過程的關鍵點,做有效溝通的管理者。
五、全員參與原則。
全員參與績效管理是提升管理執行力的關鍵,從企業高層到每位員工都有不可推卸的責任。一是高層領導的參與。績效管理是企業管理行為,是企業追求效率最優化和效益最大化的管理系統,因此績效管理必然是“一把手工程”,只有企業高管團隊親自參與,下決心並全力支援績效管理,才有可能把企業戰略目標逐級分解下去,同時將績效管理的理念和方法滲透到企業的各個角落,推動中層管理者和員工參與到績效管理中來。二是中層管理者的參與。績效管理不只是企業管理部門的責任,企業管理部門在績效管理實施中主要扮演流程制定、工作表格提供和諮詢顧問的角色,真正的責任主體應該是執行層管理者——部門經理、行政主管、班組長,他們在績效管理中應花費更多的精力和時間,與下屬討論績效目標、標準,經常進行檢查,掌握下屬的工作業績,對下屬進行反饋和輔導,評定下屬的績效結果,給予獎勵和懲罰。三是基層員工的參與,讓所有員工的績效都與企業生產經營業績緊密關聯,使人人肩上都有擔子,事事有目標,人人有事做,這往往決定了績效管理的成功與否。
六、注重實效原則。
持續的管理改進是績效管理的根本意義所在。績效管理是通過績效計劃(P)、績效實施(D)、績效考核(c)和績效反饋(A)4個階段的迴圈操作,實現組織目標和員工發展的動態管理過程。在績效管理實踐操作中,是注重短期結果導向還是注重長期過程改進,取決於兩個方面:一是設定合理的考核週期。如果考核週期設計過長,往往導致過程監控不力,變成事後諸葛亮。對很多企業來說,採用月度考核、季度小結、年度總評的考核方式,能夠更好的兼顧短期(月度、季度)的管理改進和長期(年度)的業績提升。二是考核結果的運用。績效管理必須與員工薪酬掛鉤。一般來說,企業將員工薪酬分為崗位工資和績效工資兩個部分,考核權重各佔50%,既保證了基本收入,也合理拉開了考核差距,達到獎優罰劣、激勵先進的目標。同時,考核結果要與員工學習成長和職業發展相互關聯,通過績效測評,疏通員工職業發展渠道,好的(升、獎、委以重任),差的(降、罰、再培訓甚至淘汰),這樣才能使員工更多的關注企業發展、個人績效和學習成長,營造注重實效、和諧發展的文化氛圍。
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