資產評估機構知識管理

知識管理是現在熱門的話題之一，為什麼熱門?正如彼得·杜拉克早在1965年即預言：“知識將取代土地、勞動、資本與機器設備，成為最重要的生產因素。”下面是yjbys小編為大家帶來的資產評估機構的知識管理的知識，歡迎閲讀。

　　一、認識知識管理

知識管理(Knowledge management)是網絡新經濟時代的新興管理思潮與方法，管理學者彼得·杜拉克早在1965年即預言：“知識將取代土地、勞動、資本與機器設備，成為最重要的生產因素。”受到1990年代的資訊化蓬勃發展，知識管理的觀念結合因特網技術等工具，成為企業累積知識財富，創造更多競爭力的新世紀利器。

知識管理的定義為，在組織中構建一個量化與質化的知識系統，讓組織中的資訊與知識，透過獲得、創造、分享、整合、記錄、存取、更新、創新等過程，不斷的回饋到知識系統內，形成永不間斷的累積個人與組織的知識成為組織智慧的循環，在企業組織中成為管理與應用的智慧資本，有助於企業做出正確的決策，以應對市場的變遷。

一般來説，知識管理是一種漫長的經營策略，帶給企業的好處為：創造企業新競爭價值，增加企業利潤，降低企業成本，提高企業效率，建立企業新文化。

知識管理通過知識共享和運用集體智慧提高組織的應變和創新能力，並最大程度的提高員工的滿意度和顧客的忠誠度。目標是達到：

開發一個技術平台——使知識能在全球範圍內，跨組織的傳遞。

建立一個數據庫——使你能在一個龐大的知識庫裏找到所需要的東西。

組建一個虛擬社區—— 你能找到你所需要的專家與你交流，回答問題並指導研究工作。

　　二、知識的運動過程

從廣義的角度看，企業內知識轉換及其共享過程大致遵循如下幾個過程：

1.首先根據企業內積聚的數據和信息，通過對其進行更高層次的分析，可以產生知識，這是由數據、信息到知識的過程。

2.顯性知識與隱性知識

正如日本學者野中(Ikujiro Nonaka)所指出，由於知識系統中存在不穩定和不確定性，為了將知識作為創新的源泉，就必須建立一種能使默會(隱性)和明晰(顯性)兩類知識進行轉換的機制，從而達到知識的共享，這是一種由知識到知識的過程。這種知識螺旋分為四種：

第一種是默會知識轉換為默會知識，稱為知識社會化，如傳統的師傅帶徒弟就是一種典型的由默會知識到默會知識的過程。對於企業來講，這個過程需要通過良好的企業文化氛圍和工作環境才能得以進行。

第二種是默會知識轉換為明晰知識，稱為知識明晰化，主要通過對話、調研方式完成，在技術層面主要強調知識挖掘系統、專家系統等;

第三種是明晰知識轉換為明晰知識，稱為知識關聯化，既是一種將分散知識組織化的過程，也是一種明晰知識在組織內部轉移的過程;

第四種是明晰知識轉換為默會知識，稱為知識內省化，這主要通過這主要通過個人在工作、學習中的體驗來完成。從這種知識運動過程來理解知識管理，可以認為知識管理就是要為知識螺旋的順利運轉提供一個基礎環境的支撐。

3.企業中的知識不僅有不同類型，它們同時也存在於不同的層次，如個人、團隊、企業乃至企業間。如何建立起一種跨越多個層次的知識鏈和知識網，也是實現知識轉化和共享的重要環節。所以，這是一種由跨越層次的知識共享過程。

　　三、資產評估機構的`知識管理實施

1.資產評估機構進行知識管理的必要性

資產評估機構主要的生產要素就是人力資源，而人力資源個體的知識水平以及資產評估機構的知識積累水平決定了資產評估機構的競爭力。

要提高個體的知識水平，可以通過招聘、培訓等途徑來達到，而要使個體的知識成為團隊、組織的共同知識，要使個體的知識為組織成員所共享，建立一個組織的知識鏈、知識網，就必須進行知識管理。

對於資產評估機構這種人員智力水平比較高、流動性比較大的組織，通過知識管理，即使人員流動，但組織的知識庫仍然存在並且不斷髮展和擴充;對於個人，在向組織貢獻自己的知識的同時也從組織得到新的知識，使自己的知識得到補充和完善。從而實現組織和個人的雙贏。

2.資產評估機構實施知識管理的四個步驟

第一步，知識集約過程。

具體指對現有的知識進行收集、整理、分類和管理的過程。

比如，按照一定的背景和條件對使用過的不同類別的資產價格信息進行收集和分類，並據此整理成標準模式數據庫，就是顯性知識綜合化的過程;根據過去的成功與失敗經驗修改評估底稿系統，並開發出新的評估底稿模式就是隱形知識顯性化的過程。

為了使知識集約更有效地服務於知識運用和知識交流，知識配置可視化是不可缺少的重要步驟。

目前國際上較為流行的做法是用地圖表示知識的存放場所。這種地圖被稱作為知識地圖。企業一般將知識地圖存放在企業內部網絡上，任何員工都可以隨時閲覽和檢索。

員工看到知識地圖，便可知道企業的知識配置情況，比如，誰擁有知識、擁有什麼知識、如何與這些知識的擁有者取得聯繫等。

第二步，知識應用過程。

即利用集約而成的顯性知識去解決問題的過程，也是顯性知識內部化的過程。隨着員工把集約而成的顯性知識運用到實踐中，並得出相應的體會和經驗，顯性知識便被內化為隱形知識。顯性知識內部化的結果導致員工隱形知識儲備的擴展。積極利用計算機軟件技術是加速顯性知識內部化的有效途徑。比如評估人員在現有的知識基礎上，只要利用收益預測軟件就能得到收益現值驗證的結果，並可以由此迅速地拓寬、延伸和重建自己的隱形知識系統。當然，對計算機軟件在評估機構的應用目前還處於比較低的層次，比如利用表格系統、底稿系統完成一些重複性的工作。而像利用軟件對企業各類數據進行分析，來判斷企業的風險水平、收益能力、發展前景等影響企業價值的關鍵因素等方面還需要不斷完善。

第三步，知識交流過程。

即通過交流來擴展企業整體知識儲備的過程。

由於前述兩個過程通常以某個部門為單位進行，因此，其結果只能擴展某個部門的知識儲備，而不足以提高企業整體的知識儲備。

這就有了通過交流將新知識內部化到每個員工的必要性。企業可以從以下幾種交流方式中選擇符合自身條件的交流方式。

第一種方式為人與人通過直接交流進行學習的方式，比如，正式與非正式的研討會、學習會、工作午餐、企業培訓等。

第二種方式為通過網絡技術進行交流與學習的方式，比如，電子會議、電視會議、電子郵件、電傳、虛擬團隊等。

第三種方式為通過網絡技術與信息交流進行學習的方式，比如，利用信息庫、企業主頁、各類檢索、解析軟件進行學習。

第四種方式為利用知識庫進行學習的方式，比如，利用圖書館、書和文件、進行學習。

對評估機構來説，一要利用自己企業內部的各種資源來建立自己個性化的知識庫。二要積極利用被評估企業的知識庫、專家。三要與其他評估機構建立一些共享的知識庫。四要通過同行業協會的組織建立行業專家支持系統和行業知識庫。

第四步，知識創新過程。

即企業整體的知識儲備擴大並由此產生出新概念、新思想、新體系的過程。知識創新過程是前述三個過程相互作用的結果。

當知識集約和知識應用成為日常業務的一環、組織學習也成為企業文化之時，企業就具備了知識創新的條件。

企業應該及時組織員工學習企業戰略，使知識創新與企業戰略保持整合性，並在戰略實施過程中積極地運用知識創新的結果，真正使知識創新轉化為企業的競爭優勢。

3.資產評估機構進行知識管理的環境條件

知識管理的效果取決於知識集約、知識應用、知識交流和知識創新四個過程的有效運作。

這四個過程的有效運作又取決於知識管理的運作環境。知識管理的運作環境與企業高層管理者、知識管理者、企業文化、信息技術、報酬制度、業績考核系統以及培訓制度有關。

企業高層管理者在知識管理中起着引導、指導和推動知識管理的重要作用。

首先，他們應該為企業以及知識管理建立起明確的發展目標，並將發展目標灌輸到每個員工頭腦中，使知識管理始終保持明確且正確的方向。

其次，他們應該精通知識管理的操作過程和操作方法，能夠具體指導員工，促進他們有效地收集、應用、交流和創造知識。

最後，高層管理者必須被員工信任，具備高度的協調能力，能夠促進企業形成相互依賴的環境。

具體來講，在知識集約過程中，高層管理者要引導和指導員工儘快學會知識的利用方法。

在此基礎上，高層管理者一方面要對員工利用知識作出具體的建議，另一方面要鼓勵員工將自己的成功經驗奉獻給集體，促進知識的共享。

在知識應用過程中，高層管理者要促使員工進一步明確知識管理的目的。只有目的明確，才能探索到知識的應用方法。

在知識交流過程中，高層管理者要不斷地向員工灌輸持續學習的思想，採取多種手段促進企業內部形成組織學習的氛圍。高層管理者要將部分權力下放給部門和個人，促使他們更快、更有效地交流和積累自己的知識。

隨着知識管理髮展到知識創新階段，高層管理者的作用也更加重要。為了提高知識管理的效果，高層管理者要確保知識管理與企業戰略的整合性，要積極將知識創新的結果應用於戰略實施過程中，促使知識創新轉化為企業的競爭優勢。

知識管理者指具體實施知識管理的首席知識管理官(CKO)、知識管理部門以及各級部門中的知識管理人員。開展高質量的知識管理活動，提高知識管理的效果是知識管理者的職責。

企業文化在知識集約過程和知識交流過程中起着重要的作用。這是因為開展組織學習與交流需要員工具備自主參與的意識。因而需要形成一個持續學習的企業文化。

為了營建這樣的企業文化，管理者與員工之間，員工與員工之間應該保持定期交流，以便形成相互信賴的關係和統一的價值觀。

信息技術是知識管理有效運作的硬件基礎。

信息技術的運用有助於加速交流，提高知識收集和知識利用的效率。

知識管理所需要的信息技術不僅包括企業內部的信息技術，而且還包括企業外部的數據庫和信息源以及與客户、投資者之間的信息網絡。

具體來講，在知識集約過程中，應該利用計算機對各種知識進行整理、分類和保管，而且還應該利用檢索軟件縮短員工應用知識的時間。

在知識應用過程中，應該建立內部網絡使知識利用超越時間和空間的限制，提高解決問題的速度;還應該利用解析軟件和小網絡軟件，從不同角度對知識進行分類和檢索，探索解決問題的最佳方法。

參考已作好的知識圖把掌握着重要知識的人挑選出來組成專家網。這些人被登錄在個人電腦的主頁上，作為顧問回答公司內有關諮詢。

進入公司的年輕的職員有工作熱情，但是缺乏經驗和人際關係網，但是以正退出第一線的為數眾多的一代人為核心的職員卻擁有豐富的經驗和人際關係網。雙方利用電子郵件和電子會議方式進行知識傳遞。

而且，專家還可以包括退休人員和各種專家、消費顧問等，不一定非是公司職員不可。隨着知識管理進入知識交流階段，企業還應該加入英特網來促進跨地區、跨部門的交流。

為了提高知識的數量和質量，企業應該通過業績考核系統對知識的數量和質量進行評價。

企業要及時表彰有貢獻的員工，並將他們的成功經驗介紹給其他員工，促進知識共享和組織學習。

比如，企業可以通過問卷調查的方法選出實際利用價值高的文件，對文件製作者進行表彰。

培訓制度也是推動知識管理的重要途徑。

這是由於知識管理的參加者是人，知識管理需要發揮員工的創造力。

有效培訓的關鍵在於培植和強化員工自主開發能力的意識;通過知識可視化等手段促進員工認清自我、明確能力開發的方向;為員工自主開發能力創造機會和場所;為員工實施具體而詳細的指導;針對員工的具體情況制定強化計劃，採取雙向型培訓方式;創造和改善虛擬學習環境。

　　四、資產評估機構知識管理的前景

從生命週期理論來看，產品、技術、企業或某種事業，都有一個從產生到消亡的週期，具體包括培育期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。

追求可持續成長，就是要超越特定產品、技術和事業領域的制約，使企業獲得更長更好的生存空間。企業的這種成長和突破過程，是同企業的知識積累和創新密切相關的。

從企業知識的積聚過程曲線上看，它是一種由知識的量的積累到質的突破相結合的過程，也是一種從持續學習到知識創新的過程。

企業的每一次成長期都是基於該時期的企業知識的。在此成長期中，企業知識存量不斷增加，但同時企業沿着這條路徑的成長曆史可能會限制企業的選擇。

企業需要在內部實現知識創新，或從外部學習到“額外”的知識，形成新的知識基礎，則可使企業進入新的成長階段，實現可持續發展。

同時，在每個成長時期，知識的積聚對企業的可持續成長也至關重要，它能夠使企業經營優化、成長速度加快，獲得更大的提升空間。

因此，每一個想長壽的資產評估機構都應該順應企業發展規律，不斷學習和創新自己的知識，成為市場競爭中的勝利者。