是什麼成就了“德邦物流”

導語：德邦物流的戰略其實並不複雜以建設完善的物流配送服務網絡戰略，真正成功的關鍵，是貫穿始終的定位、堅持“自建網絡、自購貨車、自培員工”的策略，以及專注於以“落地”為核心、以改善組織績效為目的的管理體系。

零擔物流服務是一種介於合約物流和快遞之間的物流模式，零擔運輸企業將不同託運人的貨物拼車運輸，零收整發。2011年，德邦物流繼續保持了近年來60%的年複合增長率，銷售收入達43億元，比排在第二位的天地華宇要高出2倍多;而在4年前，德邦物流還以微弱的劣勢排在天地華宇之後。

　　聚集，再聚集

1996年9月，崔維星以“崔氏貨運”(德邦物流的前身)的名義開始獨立開展貨運業務。但直到兩年後承包了“南方航空老幹部客貨運處”，開展航空貨運代理業務，德邦物流才奠定了雛形。從那時起到德邦物流轉為主營汽運業務，崔維星始終堅持一個原則只做物流，這也是整個公司的一元化原則。

並非沒有投資回報更高的`項目找到他，但崔維星一直不改初衷。他不希望公司把資金投到與物流業務無關的領域，認為股票的起起落落會分散專注力，而房地產也不是他擅長的業務。

“股市我們從來沒碰過。德邦是一個現金流極其充裕的公司，但這並不意味着我可以亂花錢。即便在2007年、2008年，中國股市最瘋狂的情況下，我們也沒有做過一次二級市場上的股票投資。”德邦物流副總裁施鯤翔説。

如今，德邦物流將自己精確定位成“零擔物流零售商”，聚焦於公路運輸中的零擔物流市場以網點為基礎、通過服務吸引客户。通常，公司對於大客户都會備加青睞，而德邦物流卻從不涉及合約物流、冷鏈物流等細分市場，即便好又多、科勒、TCL等大公司主動找上門來。

　　這並不奇怪，在走上這條道路前，德邦經歷過砍掉大客户的艱難選擇。

與大客户的合約物流類似於現在的整車運輸：大客户選擇物流公司一般以招投標的方式進行，出貨時以整車為主，有特殊的流程要求。在汽運業務剛剛展開時，業務員拉到了很多大客户，一度幫助德邦提高了貨量。但很快，德邦發現大客户定製化要求太多、結款困難，而自己是類似於流水線的標準化操作模式，因此這種不匹配會導致公司陷入被動。

2004年9月，某國際化粧品品牌的合作商在德邦廣州機場路營業部發貨四五百萬元，一天內裝了十幾輛車，如此大的出貨量一度讓德邦嚐到了甜頭。但由於該大客户拖欠貨款的行為日益嚴重，德邦最後以減免貨款的方式才追回了欠款。此外，手機類、燈具類等大客户也出現出類似情況。

經過痛苦思考後，德邦決定放棄這塊很多公司都想搶的“肥肉”，將客户羣鎖定在了龐大的中小零擔客户身上。當時，零擔物流既不算快遞，也不屬於整車運輸，是物流市場的一塊“藍海”。德邦把30公斤 — 1噸之間的這種比較零散的貨物運輸，視為自己的專長。公司當時的考慮是：30公斤以下的可能快遞公司更專業，1噸以上的可能做整車運輸。

同時，德邦還只做國內業務，不做國際業務。相比外資公司，德邦相信自己在競爭中做國內業務，競爭優勢會更加明顯：公司瞭解中國的運費體系，對公路、空運也很熟悉，能夠為客户提供更專業的服務。

中國零擔物流的市場規模超過3000億，從事這一行業的有70多萬家公路運輸公司。而行業內前十位的零擔物流企業市場佔有率總和，也不超過10%。這個龐大的市場還沒有真正意義上的絕對領先者，即便是今天的德邦物流，也才佔了2%左右。

　　自建網絡

對物流企業來説，服務網點就像是觸角，只有覆蓋面更多更廣，才能為客户提供更快更好的服務。崔維星曾經偶然看到媒體對聯邦快遞(Fedex)中國區總裁陳嘉良的採訪，其中，“聯邦快遞的核心競爭力是網絡和服務”這句話，深深觸動了他。崔維星理解的“網絡”，就是遍佈各地的直營終端門店，只有自己建網點，企業才有明天和後天。

截至2012年10月，德邦物流已在全國31個省級行政區開設直營網點2600多家，服務網絡覆蓋國內550多個城市和地區。

這些營業網點均為自建，不過，這也意味着德邦的發展速度肯定沒有采用加盟來得快。之所以採用自建方式，是因為從長遠看，直營更容易把控質量。而德邦物流希望為客户提供優質、可靠、及時的服務，所以始終堅持營業網絡自建策略。

崔維星認為，“我們每年即便達到60%的年複合增長率，在物流行業也並不算快。如果採用加盟的方式，現在要做每年增長200%、300%也很有可能。但是連續10年200%、300%增長，顯然是很難達到的目標，因為你吃下了一個不太健康的東西，太撐了會需要消化，從第三年開始甚至10%或者-10%的增長都有可能;畢竟加盟會有很多管理弊病，對管理的挑戰遠遠大於現在。自建雖然看起來比較慢，但如果按照50%、60%的速度增長10年，也頗為可觀。”

營業網點自建，也使得德邦物流提高了市場敏鋭度，可以準確把握客户的需求，以及更加精確地指導公司對物流運營中心的選址。德邦物流的“慢”，其實是為了公司業務的發展更加穩定。