果樂樂是如何從生鮮B2B開始做零售的

導語：日前，水果B2B供應鏈服務商北京果樂樂正式亮相了其新零售業務——基於社區的線上線下一體化生鮮零售終端。果樂樂創始人陳功偉發表演講表示：高效的供應鏈體系及物流系統是零售業特別是生鮮零售經營成功的關鍵要素之一。

以下是果樂樂創始人陳功偉的演講實錄：

　　生鮮B2B業務流程

陳功偉：謝謝大家!簡單的介紹一下，我之前是在百度和新京報，2014年開始創立果樂樂。首先簡單介紹一下果樂樂，生鮮B2B的業務模式是什麼樣子的，簡單一點説我們從基地的出產到產後加工到城市的銷售全部在做，鏈接所有的B端。去年開始我們嘗試自己做零售的終端鏈，這個圖比較簡單。這個圖是我們的一個業務的流程，它核心的是數據，中間這一塊應該是國內最早建立的大型數據中心。因為我們從源頭到產地，派人每天統計數字，而且根據銷售實時的反饋，這個講起來有點複雜。

在城市裏面的業務比較簡單了，這中間核心的是我們的數據中心，它能實時的反饋數據，我們的庫存是零庫存，也就是沒有存貨。接下來分三部分，第一個來講的話是我們花三年時間做了B2B業務，它的運營核心就是供應鏈的管理，第二部分是我們從去年開始研究，包括自己做零售，然後我們的B2B對應到做了哪些事情。

　　零庫存的基本邏輯

我是從2013年開始討論研究找人，不斷的研究生鮮的供應鏈模式，我們提出第一個關鍵詞就是零庫存、高週轉。阿里也好、京東也好應該是很難PK傳統的生鮮，因為傳統的生鮮領域基本上沒有庫存一説，貨來了就馬上銷售掉。所以我們的零庫存用四個方式實現：

第一點，寄賣模式，供應商的貨放在我的倉庫，我有訂單再出貨，而且是後付費。你放到我的商城來賣，有多少訂單、結多少費用，可退換貨，我自己沒有庫存。

第二點，其實這些商品上了商城，理論説都是虛擬庫存。

第三點，我們錯開了別人的採購配送時間，每天晚上十點、十一點下單，集合訂單之後推送給供應商，他們開始配貨。

第四點，每日一配。從晚上十一點開始配貨，我們合作的都是離城市比較近的區域，基本上半個小時就可以送到，九十分鐘內到我們的指定區域。如果貨的質量有問題，基本上在七八點客户收貨時可以發現，十一點到十二點所有的質量有問題的貨返回給供應商，十二點之前必須接收。等於是到了中午我們的貨物是乾乾淨淨，所以果樂樂的生鮮做到了不到千分之六的損耗，基本上沒有損耗，這是第一個特徵。

　　高效率配送的物流體系

這個配送可能我們是業餘的外行，但是我們也通過自己的一些算法，重新把原來的配送重新設計。有三個特點，第一是一車配多家，它有三個原則：就近、裝滿、統一調度。也就是每一個司機沒有固定的線路，第二個每天的物流是根據裝載量實時計算，不是固定的。也就是每個司機每趟車不確定發車線路和裝載量，這個物流費也是每天計算一次。第三點，我們自己做了一個小的招標的平台，然後像在城市的郊區有很多貨運車輛，本身是帶車司機。讓他們過來籤合同競標。簡單一點説，如果你本身離我的發貨地點或者是送貨地點線路比較近的時候，或者是送貨之後還有其它的線路的時候，他是可以接這個活。價低者得，但是他們要自己算。

我們是用自己的定位設計我們的線路，送貨的貨品是按照體積和重量去算，然後不一樣的司機，現在來看是不錯的。至少比我們承包給專業的物流公司效率高很多，成本也低。

　　數據指導運營

果樂樂公司的員工大多來自於我之前創業的浪淘金公司，浪淘金是一家互聯網技術公司，在技術數據研發這一塊比較強大。所以我們在技術上的投入非常大，我跟很多比我們大的企業交流過，我們的'研發超過了他們。我們的商城定價模式具體講一下，誇張一點説我都不知道每個商品每天賣什麼價格。因為商城是根據自己的多項的指標來進行推送，我們看三個維度：第一是利潤率，第二是銷售量，第三是價格。

我們在這三個維度之間自行運算，舉個例子，昨天西瓜是2.5元賣了八千斤，前天是3.0，賣了七千斤。那我今天如果要銷售一萬斤，要定什麼價?我們如果要完成一定的毛利要定什麼價?我們要定某個價格要採購多少量?全部是系統計算，而且全國每天五六個城市加起來將近1500個SKU，中間是沒有一個人運營，全部是系統算。

我們所有的SKU稱之為運營商管理，我們後面有一個打分的系統，這個系統會決定這個客户或者這個供應商，這個SKU排在什麼位置，然後給多少人展示看到，然後會有定什麼樣的價格，最終決定這個供應商這個SKU在我們供應鏈體系中的評分。不是你價格低就好了，你可能有退換貨、毛利率的指標，還有各個指標。第三個我們的銷售方我們是叫推薦體系，如果登陸我們的商城，每個會員，或者每個商家看到的商品價格是不一樣。

這個不是簡單的一二三級，沒有分級，是個性化的。打個比方有個超市每天在我這裏進十箱蘋果，但是從來沒有進過香蕉。這個時候如果按照傳統的會員積分，這個可能是蘋果銷售量很大，蘋果很優惠。但是我們的算法是會把蘋果價格算高一點，因為這個消費者認可我們的蘋果，通過我們的商品賺了很多錢，而且是有很踴躍的熱情進這個貨，所以我們會提高點蘋果售價。反過來他沒有進香蕉，他可能有更優於我們的香蕉供應商，所以我們會降低價格，爭取這個會員。

我們在運營中，客單價一直在上漲，從最開始的客單價六七百塊錢每單，到現在基本上保持在一千一、一千二左右，而且毛利不斷的上升，因為它的核心是用户價值和利潤率，這是第三個數據指導我們的運營。

　　未來的零售供應鏈

我們從2013年、2014年開始規劃這個事，基本上用了兩年多的時間北京、上海、廣州、杭州我們開始做這個業務，去年馬雲還沒有説新零售的時候，我們開始做零售的探索。我們發現了很多問題，也提出自己的設想。我在開會時候提出了一些現有零售的區別，我們現有的供應鏈選擇六個方向做優化。

然後這四個是我們到今天為止確定下來的四個方向。

　　第一、需求導向

這個需求導向就是我們發現的一個巨大的關鍵問題，所有的商家以前他在實際的開店或者做零售的業務過程中非常關注的是產品。他對終端、消費者沒有研究，或者沒有關注，甚至沒有聯繫，不瞭解我們客户是什麼樣的人，因為這中間有兩個問題。第一個來講，特別是稍微大一點的連鎖的或者零售商公司性質的，在終端賣貨的基本上是最基層的打工員工。我就是賣貨，顧客跟我沒關係，然後高層的辦公室的人看的也是數據，對消費者的研究基本上出於很少的研究。所以我們提出了一個叫這個產品關注的應該是消費者，因為互聯網有機會也有可能實現我們跟終端消費者真正購買之間的數據的關聯度。

所以我想説的是，我們第一個來講的是強調終端消費者，而非產品。一定是根據消費者來進行商品的選擇，而不是我有商品之後賣給誰。作為零售店特別依賴位置，你的人流量基本是確定的，所以你確定你的產品之後可能一開始就死了。而你很難改變，這個地方我賣榴蓮、這個地方我賣均價二十塊錢的水果。我們相信每個人都有消費能力，反過來根據他的特徵選擇對應的產品。

　　第二、虛擬庫存，快速週轉

我們做B2B的配送發現一個大問題，終端零售商備貨的時候一次是備三天到五天，而店面的房租是遠遠高於郊區倉庫房租的。只要是沒有數據的指導和研究的話，備貨基本上是不準確的，一定會有庫存。我們現在在北京已經實現了每日兩送，高頻的配送之中我們提出了一個“日清日結”的概念，你今天如果只銷售一千元的商品沒有必要定兩天的貨，要控制庫存。

因為原來物流的成本，每一次進貨都需要兩個人開車去採購，這樣效率是很低的，或者庫存不可控。現在我們自己做零售了，就發現完全可提升。

　　第三、數據預測

我們還是投入大量的技術人員做我們的模型。深度的挖掘，到每一個具體的終端店面，我們是在供應鏈這一塊有一套BI模型，然後我們在終端做模型，得出三個對終端零售點非常有價值的數據。首先我們預測明天后天哪個商品好賣。因為很多終端零售店不知道自己要進什麼貨，不知道我明天賣什麼好。我們預測的第一個維度，就是什麼樣的東西在明天后天或者是下週會好賣。因為我們看數據看得出來。

其次怎麼定價，我前面講到了商城的運營中有個很重要的是預測零售價格，而有很多人是在拍腦袋定價。當我們把這模型給他的時候，告訴他如何定價，他最後發現有一個平衡，我該進什麼樣的價格、什麼樣的橙子、什麼樣的香蕉。然後就是數據管理，因為很多店盤點是很大的問題，一個月盤點一次，月底一算總共進多少貨，銷售有多少進賬，但是到底是哪些賺錢、哪些虧了並不清楚，這個是很痛苦的事情。

我們對C端零售在數據上，做了這三個維度重要的研究和預測。它反過來可以指導供應鏈，它跟供應鏈的管理是打通的。

　　第四、零售終端的商品把控

可能大部分的商品是毛利很低的，而真正能否與你的競爭對手拉開差距，還是在於你是否有一定的營銷策劃和推廣特色商品的能力。在上海蔘加B2B零售大會的時候，包括家樂福都提到他們的特色商品每個月都要推新，但是最終是否讓你賺錢，一定是來自於你的核心特色商品，這需要有很高的營銷能力、策劃能力。這是我們總結四點，它是連在一起，組成完整的零售供應鏈。這是我的理解。

我們再來看一下果樂樂花了一年多，我們其實做零售是一個新兵時間不長。生鮮B2B零售供應鏈體系，我們在北京找到我們合作，我們的生鮮店找我們合作，因為不能解決的很大一塊就是生鮮的供應鏈這一塊，所以我們從去年開始主動的被很多傳統的超市、便利店邀約幫我們做這一塊，後來我們總結一下，後來發現這個如果你沒有生鮮，真的是不能叫零售。便利店的頻次沒有這個高。我們剛才講了對未來的設計，然後我們自己做的過程中還有一些沒有找到解決的辦法，但是我們講的是我們已經做過的。

　　果樂樂B2B與零售融合的實踐

　　線上線下結合

説的很多，但是做到很難。怎麼結合呢?我們這套工具，研發部門在我們的蔡老師指導下今年已經做出第四版。這個説得很簡單，線上線下同步，統一價格、統一庫存，線下的收銀系統和線上的商城同步。第二個倉店一體，可自提可送貨，網點高密度覆蓋，一定要這麼去做。這是兩個事情，但同時要完成，否則你講線上線下同步，你怎麼同步?你今天這個橙子一百份，你線上在賣，線下也在賣。有的人在家裏下單，有的人在店裏下單。你的收銀系統跟你線上的商品能同步嗎?這一塊可能邏輯不是特別難，但真正做到還是比較難的。

再有，可自提、可送貨，人到店裏了還要送貨嗎?這中間有很多的變化。高密度近距離，我們要求是五百米之內，超過這個(距離)很難服務好。這是我們自己開發的收銀系統，從硬件到軟件都是我們研發的，商城和收銀系統同步。

　　全品類專業生鮮店

我們在大量的數據運營的背後得出了一個比較簡單的結論，傳統的超市很早就知道。一是肉跟菜只能是平價引流，二是有特色的商品是真正能夠賺錢的。

　　進駐社區

我覺得未來去大賣場買生鮮越來越不方便，因為太麻煩，一定是靠近社區。這個就是我們在北京的小店，只有三十個平方不到。它的房租非常低，我們店裏只有1.5個人上班，沒有收銀員，自助支付。

　　去店長化

我們發現如果要做一百家店、兩百家店的時候，找不到這麼多店長，所以每個線下店的店員只是負責執行總部發過來的命令。我們建一個巨大的羣，每天你店裏要訂什麼、訂多少量是看數據來算的。統一的運營，時間、動作同步，總部來指揮。