如何用教練的方式幫助員工成長

引導語：構建教練式輔導的環境從兩個方面入手，一是激發員工意識，二是幫助員工樹立責任感。以下是本站小編分享給大家的如何用教練的方式幫助員工成長，歡迎閲讀!

1.激發員工自我意識，幫助員工樹立責任感

構建教練式輔導的環境從兩個方面入手，一是激發員工意識，二是幫助員工樹立責任感。這是兩個基本點，要始終牢記，後面所有的技能和方法最終都圍繞這兩個基本點展開，離開了這兩個基本點，最終無法做到深度的輔導，甚至會被員工認為是管理者在耍手段、炫技巧。

我們能影響和控制我們能意識到的事情，而我們意識不到的事情在控制着我們。我們能意識到的事情，我們可以做出判斷，它對我們是有利的還是不利的，我們可以知道它的狀態是什麼樣子的，我們該如何和它相處和互動，進而掌握局面;而我們不知道的事情，我們無法做出清晰的判斷，因此也就難以對其產生具體有效的影響。因此，作為員工績效教練，經理首先要關注員工的意識激發，經理要反思自己在與員工探討績效目標和行動計劃的時候是否關注了員工的意識，是否通過有效的方法激發了員工的意識。

什麼叫激發意識?我們舉一個小例子來説明。例如，我手裏拿着一個“土豪金”顏色的手機，我説：“小王，你看，這個手機的顏色是‘土豪金’的。”這種方式不叫意識激發，這是經理告訴員工一個事實，員工沒有參與思考，只是被動地接受了一個結果。下面，我們換一種説法，就不一樣了，我問：“小王，你看一下，這個手機是什麼顏色的?”這時候，小王就要動腦子思考了，就要在赤橙黃綠青藍紫各種藍色裏搜尋，就像在自己的文件櫃裏找東西一樣，小王的意識就被髮了起來，最終通過思考判斷，告訴經理：“領導，這個手機是‘土豪金’的。”仔細體會一下這期間的區別，就能領會到何為意識激發了。

因此，激發員工意識的最有效的方法就是提問。經理和員工探討目標和計劃的時候，要注意多問多聽，不斷地向員工發問，“你是如何理解這個目標的?你準備從哪幾個方面着手開展工作?你的第一步是什麼?你現在有什麼困難?你需要誰的幫助?”等等。

當經理通過有效的提問激發了員工的意識的時候，員工就能夠自己描繪工作目標，並且在直線經理的幫助下，反思現實，尋找可能的解決方案，最後決定為達成目標自己要真正下決心要去做的工作。

意識激發的問題解決了，員工的思維就被調動起來了，參與感增強了。這時候，我們還要做一個很重要的事情，幫助員工樹立責任感。所謂樹立責任感就是把主動權還給員工，讓員工自己決定想做什麼，想通過什麼方式和步驟進行，通過這樣的方式幫助員工樹立完成目標的責任感。我們知道，當員工被命令、被告知、被期望負起責任，甚至被直接賦予責任時，如果員工沒有完全認可它，績效是不會有所改善的。

關於樹立責任感我們也舉一個小例子來説明。例如經理在講課的時候需要一個白板，想請一個員工去幫忙拿來。於是，經理説：“小王，我們今天的課程需要一個白板，在小會議室裏，你去拿一下。”於是小王領了命就出去了，結果去了之後發現小會議室裏沒有經理要的白板，那麼，請問，這時候小王會怎麼做?通常小王就會回來覆命説：“領導，沒找到，小會議室根本沒有白板。”同時，小王心心裏會想，“領導沒搞清楚，害我白跑一趟”。實際上，這樣的方式是命令式的，不是員工自主選擇的，員工就會責怪上級，沒有責任感。下面我們換一種方式，經理問：“各位同事，今天我們的課上需要一個白板，小會議室裏有，誰能去幫我拿一下?”小王為了表現出積極的態度，就舉手説：“領導，我去吧。”結果去了之後也是發現沒有白板，這時候小王會怎麼做?由於是小王主動請纓，想為領導辦點事，結果去了沒有找到，小王肯定不想在領導面前丟了面子，接下來的動作就是去其他地方看看，例如辦公室、儲藏室等，直到最終找到才能到領導面前覆命，卸下心中的負擔。這就是樹立責任感的做法，簡單地講就是將命令改成提問，把主動權還給員工。

當然，員工會去做被經理要求的事情，因為這是上級的命令，其中暗含着不完成就會有麻煩，就會被批評、被扣錢，甚至被辭退。這實際上是為了避免惹麻煩而不得不做的行為。但是為了避免麻煩而做事情是不會有好的結果的，員工只會做最低限度的努力，做做面子工程，保住基本利益，很難獲得大的創新和突破。

設想一下，如果經理給了員工一個指令，而員工接受並且按照經理的要求認真做了，但最終結果不好或者做錯了，接下來員工的心態是什麼?通常，員工的第一反應一般是責怪經理，認為經理沒有想清楚，沒有安排好。實際上，最終的失敗可能是因為員工缺乏主動意識、能力不足等原因造成的，也可能是因為經理的指令不清晰而導致的，但員工不會從自身分析原因，而是把矛頭指向經理，責怪經理指揮不力。在工作當中，當經理安排工作經常以命令的形式下達的時候，員工的自主意識就會完全喪失，面對工作的變化，缺少主動思考和積極應變，最終會導致員工牴觸、抱怨甚至和經理對着幹，工作中兩面三刀，明裏一套，暗中一套。

經理不給員工選擇權就會傷害員工的自主意識和自尊心，員工沒有辦法在缺乏自主權的環境中找回自尊，最終導致的結果是經理傷害了員工的自尊併為這種行為承擔後果，這個後果就是員工的績效不佳，作為員工績效合作伙伴的經理的績效也會受到直接的影響，造成兩敗俱傷的局面。

除非員工真正通過經理的教練式輔導感受到責任，否則員工對績效指標沒有切實的壓力，只會一味被動地接受上級命令，上級作為所有工作的發動機，發號指令，一旦上級沒有注意到，或者有了疏漏，員工的績效就會出問題。這實際上是違背績效管理的`初衷的，績效管理的初衷是提升員工的能力，解放管理者的時間，而經理意味對員工進行工作安排，發號指令，請問，如何做到解放管理者的時間，又如何提升員工的能力呢?

所以，經理對員工進行績效輔導時，要注意方式方法的調整，轉變方式方法讓員工真正感受到責任，把主動權交還給員工，讓他們學會對自己負責。

當直線經理做到了這些，工作目標和具體的解決方案就不是經理給予員工的，就不帶有強制性，而是員工自己選擇的。因此，員工的完成目標和計劃的責任感就樹立了，管理者也就拿到了員工的承諾，剩下的時間只需要偶爾提醒一下工作的進展情況就可以了。

當員工的意識被激發，並且樹立了責任感，員工就能做到自動自發地完成工作，經理只是必要的時候提供一些指導和資源，幫助員工完成目標即可。