初級經濟師《人力資源》章節考點：績效考核體系設計

導語：在管理學領域的理論和實踐中，“績效”基本涵義是“成績和效果”，可以定義為“個人、團隊或組織從事一種活動所獲取的成績和效果”。我們一起來看看相關的考試內容吧。

　　一、績效考核的目的

現代績效考核的目的可以劃分為兩個層 次:一是企業的戰略目標層，二是企業的人力資源管理層。從戰略目標層來説，高效的績效考核和績效管理可以提高企業的核心競爭力，實現企業長期目標和短期目 標的結合，完成企業的戰略轉型，滿足企業生存和發展的需要。從人力資源管理層説，績效考核的目的主要有兩個:第一，它可以幫助員工瞭解自身目前的工作成 績，並找到提升績效的方法;第二，為企業的人力資源決策提供依據。

　　二、績效考核的方法

(一)考核方法的分類(考核的導向分、方法的系統性)

1.按照考核的導向分

(1)以員工特徵為導向的考核方法。以員工特徵為基礎的績效考核方法衡量的是員工的個人特性，如決策能力、人際溝通技巧等，這種方法主要回答員工人怎麼樣，而不是工作做得怎麼樣。這類考核方法簡單易行，但是有效性差、缺乏穩定性、無法提供有效的反饋信息。

(2)以員工工作結果為導向的考核方法。以員工的工作結果為基礎的考核方法是為員工設定一個績效標準，然後將員工的工作結果與之相比較。它適用於那些不 強調工作任務具體完成方法的職位的考核。以員工工作結果為導向的考核方法的優點是:考核目標明確、導向性強。但是，它也存在着一些缺陷:第一，該種方法無 法屏蔽外界環境對於員工績效的影響;第二，該種方法可能強化員工只重視結果不重視過程的傾向:第三，以結果為導向，可能導致部門內部的不良競爭;第四，除 了考核結果，無法提供豐富的反饋信息。這類考核方法包括目標管理法、平衡計分卡法、關鍵績效指標法。

(3)以員工行為為導向的考核方法。這 類考核方法非常適用於那些對於工作完成方式十分重視的職位。它又可以細分為主觀評價和客觀評價兩種類型。主觀評價的方法包括排序法、配對法、強制分佈法。 客觀評價的方法主要包括關鍵事件法、不良事故評估法、行為錨定法、標杆超越法。

2.按照方法的系統性分

(1)系統的考核方法:包括關鍵績效指標法、平衡計分卡法、目標管理法和標杆超越法;

(2)非系統的考核方法:包括排序法、配對比較法、強制分佈法、關鍵事件法、不良事故評價法、行為錨定法。

練習一下：

1、下列選項中不屬於系統化考核的方法是()。

A目標管理法

B關鍵事件法

C平衡記分卡法

D關鍵績效指標法

參考答案：B

解題思路：系統的考核方法:包括關鍵績效指標法、平衡計分卡法、目標管理法和標杆超越法;非系統的考核方法:包括排序法、配對比較法、強制分佈法、關鍵事件法、不良事故評價法、行為錨定法。

〔二)考核方法介紹

(1)目標管理法。在目標管理方式中，管理者與員工會在一個績效週期開始時共同制定該週期需要完成的工作目標。這種目標基於企業的戰略目標，這種目標通常是數量化的指標，便於在考核時測量其完成程度。

(2)平衡計分卡法。平衡計分卡是一種新型的戰略性績效管理工具和方法。它從企業的戰略目標出發，從四個角度來關注企業的績效，即財務角度、客户角度、 內部流程角度和學習與發展角度。它的特點是更加全面地反映企業的績效:不僅運用財務指標來揭示企業的經營結果，還加人了企業長遠發展所必備的客户指標、內 部流程指標和學習與發展指標。

(3)關鍵績效指標法。它是基於關鍵績效指標的一種考核方法。它是從戰略目標出發，通過系統科學的方法，找出最關鍵的若干指標、進行逐步分解，最終建立指標體系的方法。

(4)排序法。排序法是指將員工的業績按照從高到低的順序進行排列。這是最簡單實用的一種績效考核方法。

(5)配對比較法。它的基本做法是將每一位員工按照所有的評價要素與其他所有人進行若干次兩兩比較，然後根據比較結果排出績效名次。

(6)強制分佈法。它要求評估者將被評估者的績效結果放人一個類似於正態分佈的標準中。它將員工的績效表現劃分為多個等級，並確定每個等級的人數比例。這種方法主要用於排除評估者主觀因素對考核結果的影響。

(7)關鍵事件法。使用關鍵事件法對員工進行考核，要求管理者將員工日常工作中非同尋常的行為認真記錄下來，在績效實施期間內，管理者可以根據記錄進行績效溝通;在績效年結束時，管理者可以根據這些關鍵事件對員工進行評估。

(8)不良事故評估法。它是通過預先設計不良事故的清單對員工的績效進行考核。這種方法能有效規避工作差錯造成的企業利益的巨大損失。

(9)行為錨定法。它將每項工作的特定行為用一張等級表進行反映，該等級表將每項工作劃分為各種行為級別(從最積極的行為到最消極的行為)，評價時評估者只需將員工的行為對號人座即可。

(10)標杆超越法。它的核心是選擇同行業內的一流企業作為本企業比較、學習、借鑑的榜樣，從而趕超一流企業，不斷提升市場競爭力。標杆超越法更有利於激勵企業內部成員的潛力、也有利於促進經營者激勵制度的完善。

(三)考核方法的選擇

前文描述了多種考核方法，它們不存在好與不好之分，只有適應或不適應企業的實際需求之分。

我們可以從三個角度來概括員工的工作:工作環境、工作內容、員工工作的獨立性。從工作環境看，有穩定的工作也有變動性很強的工作;從工作內容的程序性來看，有程序化的事務性工作也有非常不確定的工作;從員工工作的獨立性來看，有低獨立性的工作也有高獨立性的工作。

通過對這三個角度的組合，我們就可以判斷出各個企業到底需要什麼樣的績效考核方法。例如，不穩定的、內容程序性弱的、員工工作的獨立性高的工作，績效的 衡量標準客觀性很弱，可以選擇非系統化的考核方法，如關鍵事件法;穩定性居中的、內容程序性居中的、員工工作的獨立性居中的工作，績效衡量標準的客觀性居 中，可以選擇目標管理法;穩定的、內容程序性強的、員工工作的獨立性低的工作，績效衡量標準的客觀性很強，因此，可以選擇將員工的行為與工作標準進行對照 的評價方法，如行為錨定法。

練習一下：

1.下列關於績效考核方法的選擇描述正確的有( )。

A.可以通過工作環境、工作內容和員工工作獨立性三個角度的組合來選擇

B.不穩定的、內容程序性弱的、員工工作獨立性高的,可以選擇目標管理法

C.穩定的居中的、內容程序性居中的、員工工作獨立性居中的,可以選擇目標管理法

D.穩定、內容程序性強的,員工工作獨立性低的,可以選擇行為錨定法

E.穩定的居中的、內容程序性居中的、員工工作獨立性居中的,可以選擇非系統性方法

參考答案ACD

解題思路：穩定性居中的、內容程序性居中的、員工工作的獨立性居中的工作，績效衡量標準的客觀性居中，可以選擇目標管理法。穩定的、內容程序性強的、員 工工作的獨立性低的工作，績效衡量標準的`客觀性很強，因此，可以選擇將員工的行為與工作標準進行對照的評價方法，如行為錨定法。

2、能夠有效避免考核結果可能出現趨中趨勢的方法是()

A交替排序法

B強制分佈法

C評價尺度表法

D行為錨定法

參考答案：B

解題思路：各種考核方法的適用範圍。

　　三、績效考核的指標

要實現公平而準確的績效考核，企業有必要建立合理規範的績效考核指標體系。良好的考核指標體系能夠從多維度衡量員工績效，其中的指標簡單明瞭，容易測量，不會與其他標準相沖突。

在設定績效考核指標的過程中，管理者應當注意以下問題:

(一)考核指標要與企業戰略相結合

績效考核的最終目的是改進、提升員工績效，實現企業的戰略目標。因此，設置績效考核指標的關鍵在於建立那些能夠支持企業發展戰略的行為標準，排除那些與 當前企業發展戰略無關的考核指標。同時，關鍵的肺效維度應當控制在5-10個，以便使員工知道企業的發展重點，有目標地塑造自身的工作行為。

(二)考核指標要使員工能夠控制

有些指標的實現可能依賴於企業內部的某個人或企業外部的機構，如果這些人員表現較差，就會影響員工的績效表現。因此，管理者應當儘量避免設置這類指標，從員工自身的角度衡量績效。

(三)考核指標要做到不缺失、不宂餘

考核指標的缺失是指在對某職位員工進行績效考核的過程中漏掉了重要的績效指標。考核指標的宂餘是指在對員工進行績效考核的過程中添加了多餘的、與員工工作無關的績效指標。這兩種情況都會影響績效考核的客觀性和公正性。

進行工作分析能夠使企業獲得重要的績效維度，有效防止考核指標缺失和宂餘的問題。

(四)對不同性質的工作要設定不同的績效標準

從事操作性工作的員工的績效標準容易確定，但是從事經理、教師等工作的人的績效標準卻很難建立。因此，有些工作的標準不能用結果來衡量，而需要用工作的行為加以衡量。

(五)各維度的考核指標要恰當分配權重

績效考核通常是多維度的，如何分配這些考核維度在最終績效考核結果中的權重也是管理者需要注意的問題。在理想的情況下，企業通過經濟效益的影響來決定權重。但在實際操作中，這往往是不現實的，因此在通常情況下，企業通過人為判斷的方法來整合績效考核的各個維度。

(六)考核指標的確定過程要加強員工的參與

員工更願意參加評估標準的鑑別與確定，而不僅僅是被動接受績效標準。讓員工參與績效指標的確定，便於員工更好的領會指標內容，從而更高效地工作。

　　四、績效考核主體(上級、下級、同級、外部員工、員工自己)

除了績效評估指標的確立外，管理者還應當關注誰有資格對員工們進行評估，這就涉及績效考核主體的問題。

根據他們在企業內外角色的不同，可以把考核主體劃分成以下五種類型。

(一)上級

由被評估者的上級對員工進行考核是企業中最常用的方法，它獲得了被評估者和評估者雙方的支持。之所以選擇這種評估方法，是因為上級通常最熟悉員工的工作 行為和工作結果。在絕大多數的情況下，他們是評價員工的最佳人選。但是，單一的選擇上級作為評估主體，可能會使評估結果摻雜評估者的主觀意識，影響考核的 信度和效度。

(二)下級

在評估管理者時，下級員工是非常有發言權的，他們能站在一個獨特的角度觀察管理者的工作行為。使用下 級評估能夠讓管理者更加了解下屬對自己的評價，在這些評價中，下屬對管理者管理能力和管理行為的評價顯得尤為重要，比如，領導能力、團隊協作能力、對下屬 關注程度等。但是，員工通常不太樂意反映他們對管理者工作的看法，這可能導致評估結果在一定程度上的失真。

(三)同級

員工通常把最好的一面展現給主管人員，而對於其他員工則表現得較為真實。主管通常對工作的結果更加重視，而其他員工可能會從工作行為的角度審視其他人的績效。因此，可以把同事納人績效考核的主體，對上級評價加以補充，以便更加全面地瞭解員工的工作情況。

(四)外部人員

使用外部人員(如客户、專家等)參與組織內部員工的績效評估可以增強績效評估的導向性、公正性和專業性。但是，外部評估人員可能不瞭解企業內部的具體情況，造成存在偏見的評價。有些時候，外部評價的成本也要高於內部評價。

(五)員工自己

讓員工進行自我評價，可以讓員工瞭解自己的長處和短處，以便設定適合自己發展的目標。但是在自評中，員工通常對自己過於寬鬆。

為了使考核結果具有可信性、有效性、實用性、無偏見性，所有的評估者都應當符合一定的標準，即評估者必須瞭解被評估者的工作目的和目標，能夠經常對處於 工作狀態的被評估者進行觀察，並且有能力判斷工作行為的好壞。具體來説，評估人員瞭解被評估者的工作目標，便能夠對工作中的關鍵行為加以識別;能夠經常對 被評估者的工作行為進行觀察就可以保證考核是建立在具有代表性的工作行為之上的;他們有能力識別某種行為是否有效，就可以對被評估者作出正確、合理的判 斷。

企業在進行績效考核時，可以選擇單類考核主體，也可同時選擇多個考核主體。目前，比較流行的360度評估就是將上級、同事、員工自己、 下級、外部人員等都納人考核主體中，這樣就可以減少單一評估主體在評價時可能存在的主觀偏見.使評估的結果更加客觀。同時，管理者可以將360度評估的結 果與上級的評估結果進行比對，以便檢驗上級評估的信度。

　　五、績效考核週期

企業對於績效考核週期的選擇受到以下幾個因素的影響。①獎金髮放週期:有些企業願意選擇在獎金髮放之前進行績效考核:②工作任務的完成周期:③工作的性質:從事事務性工作的員工，考核週期會短一些，從事管理工作和技術工作的員工。考核週期會長一些。

當然，績效考核週期不能選擇過長，因為他會使評估者淡忘甚至臆斷被評估者的工作行為，這會導致績效考核結果失真。同樣，績效考核的週期也不能太短，因為過於頻繁的考核會浪費大量的企業資源，促生矛盾。