薪酬設計方案

為了確保工作或事情有序地進行，常常需要預先準備方案，方案指的是為某一次行動所制定的計劃類文書。那麼優秀的方案是什麼樣的呢？以下是小編整理的薪酬設計方案，希望能夠幫助到大家。

薪酬設計方案1

一、體系説明

本企業績效與薪酬體系設計是按職位劃分的，涉及10個職位分別為財務處長、祕書、數據處理科科長、會計科科長、計算機操作員、數據記錄員、會計師、高級賬目員、初級賬目員和打字員。績效與薪酬體系設計將以以上10個職位來進行等級分類、工資標準和績效考核。

二、職務技能要求

1、財務處長：會計原理與實踐的知識;預算制定、行政管理及投資實踐方面的知識;明瞭國家及地方有關具體會計情景的法律與法規的運用;具備建立、保持、分析和修正財務記錄的能力;監控領導下屬職員的能力

2、祕書：掌握檔案制度、接待等辦公室工作方法;程序與設備的知識，函電和報告撰寫的知識;正確使用語法修辭知識及一般統計與資料保管方法;能按既定政策與程序，做出正確判斷，擬定函電;掌握快速記憶與聽寫技巧;熟練打字的能力;監督指導助理祕書的能力 3、數據處理科科長：掌握程序規劃與分析的原理與技術;編碼操作、機器程序、設備運轉與維修的原理與技術知識;會計原理、統計方法、符號邏輯及監控技術與方法的知識;能對複雜程序及加工中心進行分析

4、會計科科長：掌握複式簿記記法及其實踐的知識;辦公室管理實踐與知識 製備財務報表的能力;製備涉及收、支賬目的日記分錄帳的能力;能監督領導其他會計與辦公室人員

5、計算機操作員：掌握電子計算機系統及其有關專用輸入和輸出裝置的知識 ;能操作多種數據設備;能監控複雜的計算機並採取正確行動糾正機器的問題;能遵守書面指令;能進行算術運算並校核報告及報告格式的正誤

6、數據記錄員：具備鍵盤輸入數據的能力;能完成常規辦公室職員工作;能遵守口頭書面命令

7、會計師：具備會計原理、會計實踐做法與程序的知識;能設計和建立適當會計方法、報表與程序;能與他人溝通交流會計信息

8、高級賬目員：應掌握財務簿記工作中使用的方法與詞彙的知識;能迅速而準確地把財務信息登賬並進行算術運算;能製備和檢查財務報表、工資單、發票與報告

9、初級賬目員：要掌握財務簿記方法與程序的知識;辦公室一般工作方法與實踐的知識;能給財務數據登賬並迅速準確地進行算術運算;能操作辦公用機器並學會操作簿記機器;能遵守口頭和書面命令

10、打字員：掌握基本的算術與語言正確運用的知識;能完成日常辦公室工作;能遵守上級的口頭與書面指示 ;具有一定的打字速度

三、職位分類

管理類包括財務處長、數據處理科科長、會計科科長 技術類包括計算機操作員、數據記錄員、打字員

財務類包括高級賬目員、初級賬目員、會計師

四、薪酬構成

薪酬總額是由固定工資總額、浮動工資總額和附加工資總額構成的，如下圖 ——基本工資、學歷職稱工資、工齡工資、等級工資 與企業經營狀況掛鈎(比如銷售收入、銷量、產量等)

薪酬總額 浮動工資總額崗位工資(員工崗位工資主要取決於當前的崗位性質) 獎金(與公司對其考核結果和公司年度經營情況掛鈎)

國家規定福利(由員工薪點數和固定薪點值決定)

企業補充福利(由員工的年齡、工齡和薪點數決定) 附加工資總額 自助福利(由員工的薪點數和績效決定) 補貼及納税

(預定範圍內由企業承擔，超出範圍的由員工個人承擔)

(一)、固定工資

固定工資是薪酬結構中相對固定的部分，是為了保障員工的基本生活而設定的，主要為崗位工資、技術工資。

固定工資=基本工資+學歷職稱工資+工齡工資+等級工資 固定工資作為以下項目的計算基數：

1、加班津貼的計算基數; 2、各種假別工資的計算基數; 3、外派受訓人員薪酬計算基數; 4、其他薪酬基數。

(二)績效工資

績效工資是薪酬結構中相對浮動的部分，體現當期的公司整體業績、部門業績和員工通過個人努力而取得的工作績效。

績效工資=個人考核係數X職位績效基數

(三)、崗位工資

崗位工資適用於各種職系，從崗位相對價值和員工的經驗積累方面體現了員工的'貢獻。

月度崗位工資=崗位薪酬基數X崗位係數+工齡工資(崗位薪酬基數，根據公司經營狀況、人工成本承受能力、結合行業市場薪酬水平分，確定不同職系中各職級的崗位薪酬基數。公司可以通過崗位薪酬基數的調整實現對員工薪酬水平的調整)

(四)獎金

獎金是薪酬結構中浮動的部分，是體現員工、團隊為公司效益做出的努力和工作成果，依據公司整體經營業績，核定發給全體或部分員工的超值獎勵，包括年終獎和特殊貢獻獎。

年終獎是為員工共享企業經營成果而設立的獎項，體現了公司年度效益、各部門的年度績效一級員工個人年度工作表現。

個人年終獎=個人全年績效工資總額X個人年度考核平均係數

特殊貢獻獎是指在鼓勵員工的出色業績和持續努力而設立的獎項，目的在於對員工的優秀表現予以正向強化，以激勵員工自覺地關心公司的發展，維護公司的形象。管理者不參與此獎評選。

(五)附加工資

為增強公司的凝聚力，吸引和留住優秀人才，公司為員工提供優厚的福利待遇，員工依據崗位可以得到多項或全部福利。

附加工資的確定基礎由國家相關規定決定， 包括國家規定福利、企業補充福利、公司為員工提供的出差、住房、交通、通訊等方面的自助福利等各項津貼和福利待遇。公司為員工所辦理保險主要是基本養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險及生育保險五種。保險的計算以基本工資為基數按國家規定比例繳納，公司與員工各承擔一部分，按照公司相關規定具體執行。

五、績效考核

本表內的考核項目和考核標準僅限本設計方案使用，共考核包括管理類、技術類、財務類和行政類在內的10個職位。

薪酬設計方案2

某公司為一家主要從事IT產品代理和系統集成的硬件供應商，成立8年來銷售業績一直節節攀升，人員範圍也迅速擴大到了數百人。然而公司的銷售隊伍在去年出現了動盪，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優秀銷售員的業績開始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問，為公司做一次不大不小的外科手術，而這把手術刀就是制定銷售人員的薪酬激勵方案。

這家公司的銷售部門按銷售區域劃分，同一個區域的業務員既可以賣大型設備，也可以賣小型設備。後來，公司對銷售部進行組織結構調整，將一個銷售團隊按兩類不同的產品線一分為二，建立了大型項目和小型設備兩個銷售團隊，他們有各自的主攻方向和潛在客户羣。但是，組織結構雖然調整了，兩部門的工資獎金方案沒有跟着調整，仍然沿用以前的銷售返點模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業務員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應有的激勵作用，造成兩部門之間的矛盾，於是出現了上面講到的現象。這種分配機制產生的不合理現象具體有：

一、對於大型通信設備的銷售，產品成本很難劃定，無法清晰合理地確定返點數。同時，很多時候由於競爭激烈，為了爭取客户的長期合作，大型設備銷售往往是低於成本價銷售，根本無利潤可以返點。

二、銷售返點模式一般一季度一考核，而大型設備銷售週期長，有時長達一兩年，客户經常拖欠付款，這就使得考核週期很難劃定。週期過短，公司看不見利潤，無從回報銷售人員;週期過長，考核前期銷售人員工作鬆散，經常找不到訂單。

三、大型設備成交額很大，業務員的銷售提成遠遠高於小型設備的銷售，這導致小型設備的業務員心理不平衡，感到自己無法得到更高的收入，公司對自己不夠重視，於是工作態度開始變得消極。

四、大型項目一般是團隊合作，由公司負責人、副負責人親自領導，需要公司其他部門緊密配合，如何將利潤分給所有參與項目的`人，分配原則是什麼，這些問題都是銷售返點模式難以回答的。

通過對以上問題的分析，這個公司設計了一套量身定做的工資獎金方案。首先，對兩個銷售團隊重新進行職責定位，分別撰寫部門職責和崗位職責，明確工作分工，保證其他部門的配合和支持，同時對基本工資進行了不同幅度的調整。然後，將兩個團隊工資分配體系徹底分開，即為兩個團隊分別設計一套完整的自成一體的工資獎金方案：小型設備銷售採取以成本利潤為基礎的返點模式，而大型項目採取的是以目標績效為基礎的年薪制;小型設備採取個人激勵，而大型設備採取團隊激勵;小型設備考核週期為季度考核，大型設備是以項目為週期的考核。最後，根據兩類設備的特點，為銷售人員設計不同的能力要求。

一個企業組織結構的調整，往往會帶來員工薪酬結構、績效目標的變化。工資獎金的變化，應為公司戰略和新的管理模式服務。在我們試行新的薪酬激勵方案時，經常聽到很多抱怨，反對的聲音不絕於耳。要保證一個新的銷售人員薪酬激勵政策的順利執行，應該考慮下面的幾個方面：

一、建立正確的銷售文化和銷售回報理念，保證公司政策適當向銷售人員傾斜。

二、業務指標設計合理，確保指標可控，可以實現和容易操作。

三、注意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策。

四、工資激勵政策不宜經常變化，特別是在考核週期內，做到説話算數。

薪酬設計方案3

要設計出合理科學的薪酬體系跟薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：

第一步：職位分析

正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析跟人員分析的基礎上，明確部門職能跟職位關係，人力資源部跟各部門主管合作編寫職位説明書。

第二步：職位評價

職位評價重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由於職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求跟工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結果，同時又以職位説明書為依據。

職位評價的方法有許多種。比較複雜跟科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，並給這些要素定義不同的權重跟分數。在國際上，比較流行的如Hay模式跟CRG模式，是採用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的諮詢公司對評價要素有不同的定義跟相應分值。

科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鈎，這有助於解決“當官”與“當專家”的等級差異問題。比如，高級研發工程師並不一定比技術研發部經理的等級低。前者注重於技術難度與創新能力，後者注重於管理難度與綜合能力，二者各有所長。

大型企業的職位等級有的多達17級以上，中小企業多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業內的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。

第三步：薪酬調查

薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委託比較專業的諮詢公司進行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查諮詢公司時，往往集中在美國商會、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事務所等幾家身上。一些民營的`薪酬調查機構正在興起，但調查數據的取樣跟職位定義還不夠完善。

薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關係的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向跟招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位跟不同級別的職位薪酬數據、獎金跟福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

只有採用相同的標準進行職位評估，並各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬調查的準確性。在報紙跟網站上，經常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其數據多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統計數據，不能取代薪酬調查用作定薪的依據。

第四步：薪酬定位

在分析同行業的薪酬數據後，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。

影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點跟行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，對薪酬定位跟工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力跟支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌跟綜合實力，是重要影響因素。

同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資可能找到最好的人才。往往是這些財大氣粗的後起之秀最易採用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者願意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

薪酬設計方案4

一.薪水制度

一般連鎖店在薪水給付時會針對薪水付給制度的差異而有不同方式產生：

(1)固定薪水制

依據企業認定的職位價值核定給薪標準，較常見的給薪基礎有以學歷及職務二種方式來決定薪水，採取固定月薪給付方式較多，薪水成本較易掌握，但缺乏激勵額外工作的誘因，且較缺乏彈性，需要較多的監督管理來督導員工工作，因此適用於一般後勤正職人員。

(2)薪水加獎金制

除固定薪水外，另行增加銷售獎金或目標達成獎金的方式，可採取高薪水低獎金或低薪水高獎金制度的設計，對於營業額及利潤的創造成效甚大，更可以通過獎金的誘因來協助管理，提升服務品質，較適用於門市營業人員。

(3)獎金制

薪水所得完全來自於獎金，沒有保障薪水，獎金高低完全決定於銷售成績或達成目標狀況，獎金須大，才足以吸引上進心旺盛的員工，但是因為薪水的不確定性亦會使一般員工怯步，導致人員招募的不易。

(4)鐘點計薪制：

工資＝工作時數X每小時薪水，以工作時數作為薪水計算標準，較適用於兼職人員，一般有兩種給薪計算方式：

固定工時薪水：固定每小時薪水多少錢，此方式計算與管理都比較容易. 差別工時薪水：一定時數內的每小時薪水較低，超過一定時數後，則給予較高的時薪，此方式可吸引員工延長工作時數的意願。

另外也可針對工作累計達一定時數的員工，給予調薪的辦法，此方式對於穩定工作具有誘因。此外連鎖店在運用鐘點計薪人員時，有的由總部統一確定薪水，有的授權店長有固定調幅的彈性給薪權限,應因區域市場需要，增加招募酬碼，此方式則視其授權程度而定。

(5)論件計酬制：工資＝生產件數X每件工資額，較適用於商品包裝，裝配等計件性的工作。

二.獎金制度

獎金制度的設計應讓員工清楚易懂，衡量標準應以利潤增加、成本減少及服務品質提升為考慮，對於銷售增加及成本減少均應兼顧，以避免單一層面的考慮，造成實際利潤損失，如費用減少的獎金制度，可能在降低費用成本之後，反而使得銷售衰退，導致利潤減少則得不償失；另外在獎金分配方式上，可考慮依其職位貢獻度及員工績效表現來分配,應避免平均式的分配方式，另外獎金制度設計的可達成率，應維持在70— 80％，可達成率太低易失去激勵性，可達成率太高則被視作固定薪水，都可能喪失獎金的.激勵精神，一般常見的獎金方式如下：

(1)固定獎金方式

採用固定月數的年終獎金，與公司營運績效及員工績效無關，發放方式雖然明確易懂，卻最無激勵效果，會被員工視同固定薪水所得。

(2)依公司營運狀況決定方式

獎金金額依公司年度營運狀況而定，將員工績效表現及員工職稱列入發放參考，一般採取年度發放方式，但必須考慮時效太長而產生部門營運無法展現，員工對部門目標不易形成共識，對獎金髮放方式不易清楚，激勵的立即性較弱。

(3)依照部門目標達成狀況決定

依照部門目標設定提升比例金額發放，採取每月或每季目標達成便立即發放，能形成部門內部共識，並依照員工工作表現發放，較具激勵效果，尤其適用於營業部門。

一般營業門市常用的幾種公式如下：

獎金金額＝(實際達成營業額—目標設定營業額)×提升比例

獎金金額＝(實際達成淨利—目標設定淨利)×提升比例

獎金金額＝(目標設定費用—實際產生費用)×提升比例

獎金金額=(實際達成淨利—目標設定淨利)x管理績效數x提升比例

管理績效可依據各公司對管理要求減去未滿足要求的扣除金額，如盤損率、壞品率、人員流動率、顧客抱怨率等。

獎金金額=各項管理數總額x固定金額

各項管理數可包含營業額達成率、費用率、迴轉率、盤損率等。

三.福利制度

各公司可視其營運狀況，財務負擔能力及員工需求，決定其福利制度項目，一般常見的福利制度如下：

(1)保險：勞工保險、公司團體保險、員工意外險及其它保險等。

(2)休假：國內外旅遊招待或補助、休閒俱樂部會員卡、社團活動、員工休閒中心等。

(3)補助：婚喪喜慶補助、子女教育補助、病難救助、緊急貸款、生日禮物、購物折扣、節慶福利品等。

(4)進修：在職進修、國內外研修考察、學分選讀、在職碩士等。

(5)獎勵：分紅獎金、員工入股、資深員工獎勵、退休金等。

(6)其它：員工宿舍、員工餐廳、健康檢查；員工輔導、法律服務、兒童托育、主管配車及停車位提供等。

薪酬設計方案5

薪酬設計方案詳解：

　第一步：認識員工的需求層次

未來企業的競爭是人才的競爭，這已經是企業界的共識。從人是“經濟人”的假設來看，員工是有物質需求的，提高員工的收入可以實現企業引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經濟人”，還是“社會人”，除了物質需要，還有社會需要。企業要把注意的重點放在關心人和尊重人的需求上，重視培養和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實現”的人，需要企業提供發展平台，滿足自我實現的需求。因此，從長期留人和發揮人才效益的角度來看，對於企業和員工都有直接關係的薪酬不能簡單待之，裏面自有奧妙之處，薪酬設計方案也越來越受到企業的重視。

第二步：掌握激勵理論

作為企業的管理者，要充分意識到激勵的`重要性，掌握相關的激勵理論。激勵理論貫穿於整個薪酬設計過程，無論是企業自行設計還是請諮詢專家設計薪酬體系，最終還是企業在運用，企業管理者掌握相關激勵理論對於薪酬體系的執行與應用很有幫助。

常用的激勵理論包括三大類：一類是內容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一類是過程型激勵理論，有亞當斯的公平理論;還有一類是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強化理論。這些激勵理論都本着同樣的激勵原理，在薪酬設計中發揮着重要作用。

第三步：選擇薪酬模式

在企業裏常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎，也各有各的優點和缺點(見表1)。

實際上，在明確企業的付酬因素和薪酬設計的基本原則後，可以對以上薪酬模式進行組合，充分發揮薪酬的戰略作用。企業的付酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設計方案的基本原則有市場競爭原則即外部公平原則、內部公平原則、激勵原則。組合後的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制。各種制度有利有弊，企業可以根據自身的實際情況進行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現階段“按勞分配、多勞多得”的分配製度，體現了公平和效率，符合現代人力資源管理思想，是目前大多數企業的首選。

　第四步：設計薪酬體系的各個環節

薪酬設計是一個系統工程，每個環節都很重要，主要包括5個環節：

環節一：體現崗位價值，做好崗位價值評估。環節二：體現個人價值，做好員工能力評估與定位。環節三：體現外部競爭性，做好市場薪酬調查工作。環節四：企業人力成本分析，目的在於是確定企業的年度薪酬總額和市場薪酬定位。環節五：薪酬結構設計，薪酬結構如何設計依賴於企業的薪酬價值觀和薪酬思想。

在整個薪酬設計方案中，要清楚組織的利益心理，抓住關鍵的動力要素，瞭解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設計前企業可以做一次員工利益心理調查。

第五步：構建薪酬體系的保障系統

薪酬的保障系統涵蓋五個方面：組織系統、指標系統、評估系統、支付系統、仲裁系統，五個方面缺一不可。

一旦薪酬採用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實施過程中難免會因為各種原因出現不公平和不合理現象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配製度全面實施，達到預期效果，有必要建立完善的仲裁系統，在績效薪酬管理委員會領導下嚴格執行，實施公正裁決，以保證員工的權利、利益不受損害。

總之，企業在做薪酬設計方案時，一定要把握好每一步工作，做好每一個環節和細節，這樣才能制定出合理而科學的薪酬制度，充分發揮出薪酬的激勵作用。

薪酬設計方案6

隨着國有企業公司制度的改革和現代企業制度的建立，國有企業在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前為止第一輪的國企薪酬改革已經基本完成。以下是小編整理的國有企業薪酬設計方案，希望你能更加了解薪酬制度。

薪酬，是維持和促進企業員工滿意並因此提高工作效率與工作質量的最重要激勵手段之一，也是企業吸引和留住人才的關鍵所在。企業薪酬設計不當，在很大程度上影響企業的戰略執行與企業文化，甚至會影響到企業日常的生產經營活動。因此，國有企業在設計薪酬體系時，必須做到系統的思考、謹慎的權衡、科學的規劃、嚴格的貫徹。

1、目前國有企業薪酬設計存在的主要問題

1.1職位工資不能正確反映職位價值的大小

在國有企業中，行政職務的大小、學歷職稱高低、工齡對工資具有決定性的影響，而對不同職位的價值性重視不夠。員工因為級別不同而獲取不同的年底獎金，而級別評定只與學歷、職稱有關，導致能力強而學歷低的核心骨幹會從企業流失。

1.2缺乏規範化、定量化的員工績效考核體系

國有企業在績效考核中仍沿用傳統的以經驗判斷為主體的績效考核手段。職工個人的收人與貢獻大小聯繫不緊密，從而使企業的激勵體系缺乏針對性、公平性、導向性，不能有效地促動員工圍繞企業的戰略與目標開展工作

1.3薪酬水平偏低

我國等級工資制的框架和工資水平從20世紀50年代確定之後，基本沒做過大的調整，更沒考慮過勞動力市場、均衡工資率等因素。調整工資時沒有實行嚴格的考試、考核制度，造成職工等級與實際技術等級不匹配。同時，由於我國長期實行“低工資、高就業”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能。而且為保障職工生活，企業承擔多種福利保障責任，形成了“企業辦社會”的局面

1.4薪酬體系不完善

現在我國大多數國有企業的薪酬制度是以崗位為基礎的薪酬體系。但是目前我國只在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒有一整套完善的考核機制，即使有考核也是偏資歷而輕能力和工作業績。

2、國有企業薪酬設計產生問題的原因探析

2.1傳統薪酬設計都建立在嚴格的官僚等級基礎之上

傳統薪酬設計一般表現為職位越高，獲得的工資、獎金、福利等報酬就褲多。對企業員工相對價值的定位上，就是以管理崗位或“官階”大小判斷員工對企業貢獻的大小，企業內部的管理崗位自然就成為各級各類員工的職業生涯發展的目標。在這種以官僚等級製為基礎的薪酬制度下，人事大權實際上被職位高的領導者所獨攬，導致不能消除在這種體制下所推行的身份界限、編制定額、論資排輩等弊端，不能形成開放的人力資本和人力資源自由流動，不利於企業與人才的雙向互動。

2.2傳統的薪酬激勵導向不清

目前，國有企業實行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主的工資分配製度。這種制度在國企改革初期確實對調動職工的積極性和促進企業發展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵制度越來越不能適應現代企業經營和管理的需要，如果針對不同的企業高級經營管理者、科技研發人員、營銷人員採用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用。

2.3企業沒有完全的薪酬分配自主權

國有企業對薪酬沒有分配的自主權，沒有成為分配的主體，職工工資不隨經濟效益高低而浮動。目前國有企業大部分可供分配的薪酬總額是由上級主管部門控制，企業不能按照勞動力市場的工資指導價格，自主決定企業員工的工資水平，不能充分調動廣大員工的工作積極性，嚴重製約着企業的可持續發展。

3、國有企業薪酬設計的改革

3.1根據現行勞動力市場價格重新判定崗位級別

勞動力市場價格，是由市場競爭和勞動力供求關係決定的市場工資率。企業應根據實際情況，按市場經濟規律的要求，把工資納人市場經濟範疇管理，以勞動力市場價格體系及相關企業的勞動力價格體系作為參照標準，建立企業崗位職務基本工資標準，最大限度地調動勞動者這個最重要、最活躍的生產要素的積極性，促進職工不斷提高自身素質和技能，引導勞動者合理流動及優化配置側。這樣.既可以留住勞動力市場上的緊缺人才，又可以根據市場勞動力價格支付勞動力價格低的職工工資，既降低了企業人工成本，又可以提高企業經濟效益。其次，崗位工資的級差要實行不等額遞進制，因為越高層次崗位的晉升條件越難，且能夠晉升到更高層次崗位的員工總是比低層次崗位的人少，其骨幹作用越來越明顯。

3.2進行崗位分析，建立崗位級別體系

首先應該根據公司戰略界定關鍵業務流程和管理流程，確定崗位職責和關鍵績效指標。企業戰略能否得以實現需要有暢通的業務流程和管理流程作保證，企業要真正從生產需要、市場開發的實際出發逐步對業務流程中的每一個環節進行定義，對每一個環節中的每一個崗位定義，以致形成一個最簡捷、沒有斷點的整體業務流程。其次，在準確表述崗位的基礎上，評估崗位的相對價值，形成崗位級別體系。通過崗位分析，公司內部的各個崗位被客觀的確定下來，每一個崗位的職責和績效指標都有了明確的規範和説明。

3.3實行科學的績效工資

以績效考核為基礎的績效工資，理論上是具有最大激勵性的薪酬模式。既體現客觀公平公正原則，又最大限度地促進了員工之間的競爭。企業內部的工資管理應實行動態管理，以工作績效為主要依據，將個人工資與勞動成果緊密結合。即按績效付酬，按一崗一薪、同工同酬的原則，工作成果不同，薪酬亦不相同。對於崗位相同而績效不同，則通過給予不同獎勵的辦法，實現報酬和績效掛鈎。績效工資在現實操作中也應注意三方面的問題，首先確定比較公正地考察員工業績和客觀反映員工努力程度的考核體系;其次把個人獎勵與團隊獎勵結合起來，發展以團隊業績為基礎的工資體系，鼓勵團隊成員之間的團結協作、信息共享，推動企業業績的快速提升;最後，績效工資體系應體現人才開發的理念，與晉升、培訓等個人發展計劃相互作用，推動員工素質的提高

3.4完善績效考核體系

薪酬制度的改革，就是通過提高薪酬標準的同時，建立正常增資機制。企業在具體確定工資總額和工資增長率時，要講求操作的規範性和科學性。首先，進行薪酬調查，取得相關行業、企業的薪酬結構和薪酬水平的資料以及社會發展的狀況和勞動能力狀況的'信息;其次進行崗位勞動評價，對崗位勞動四要素作比較系統的分析，嚴格實行全面考核，主要考核職工的技術、業務水平和實際工作能力，以正確區分勞動差別;最後，綜合以上的情況，對工資結構、工資標準、工資形式以及工資晉升條件等事項進行決策，決策前應徵求企業工會、職代會及全體職工的意見。

3.5建立以職位工資製為主的薪酬體系

所謂職位工資制，是首先對職位本身的價值做出客觀的評價，然後根據這種評估的結果賦予任職者與其職位價值相當的薪酬。建立以職位工資為主的薪酬體系主要有以下幾個步驟:首先，進行工作分析，它是薪酬管理的基礎;其次，進行職位評價，職位評價是一套“因素提取”並給予評分的職位價值測量工具，旨在解決企業內部公平性問題;最後，建立適合於公司業務要求的內部薪酬結構，其主要考慮三個方面的因素:一是其職位等級;二是個人的技能和資歷;三是個人績效。

3.6推行股權激勵機制

通過推行股權激勵機制建立將企業長期發展與經營者利益相掛鈎的利益共享機制，解決國有企業所有者缺位的問題，使企業經營者以股東的心態來思考企業的發展問題，真正建立起企業領導承擔風險、享受利益的激勵機制和約束機制，從而確保國有資產保值增值。

3.7多樣的福利待遇

福利在降低勞動成本，提高勞動積極性方面有比直接增加工資的作用大得多，好的福利能增強企業凝聚力，提高職工勞動生產率。企業在設計和考慮本企業的取口二福利時，可以針對不同的人提供不同的內容。沒有充分的理由，不要輕易取消已存在的福利。以免挫傷員工積極性。

如何實施薪酬激勵制度需要考慮的因素很多。薪酬不僅是對過去工作的肯定和報償，也是對未來工作報酬的預期，它代表着員工自身的價值，企業對員工工作的認同，甚至還代表員工個人的能力，因此，企業管理者必須認識到薪酬對激勵員工的重要意義。建立科學合理的薪酬激勵機制，發揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩定的員工隊伍，從而實現國有企業的可持續發展。

薪酬設計方案7

有關銀行薪酬設計的資料不是很多，下面以工商銀行為例，大體介紹一下銀行的基本薪酬結構。

一、總體收入構成

xx員工收入總體上包括以下幾個組成部分，並依據不同崗位作業方式、工作特點、技術含量凹凸等進行不同的組合。

（一）基本工資，主要反映員工的學問、技能和閲歷等因素，是依據員工的力氣和素養確定的共性化工資單元。包括太原最低基本生活費、學歷職稱工資、年功工資、福利性補貼。

（二）崗位津貼，是整個工資體系的基礎，從崗位價值和員工的技能因素方面體現了員工的貢獻。員工的崗位津貼主要取決於當前的崗位性質。在工作分析與職位評價的基礎上，以評估的結果作為確定崗位津貼等級的依據，選擇實行一崗多薪、按技能分檔的方式確定各員工的崗位津貼等級。

（三）獎金，是依據員工通過努力而取得的工作成果和業績確定的工資單元，包括年度獎金、業績提成獎、項目獎等三種形式。

（四）附加工資，附加工資是xx正式在冊員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險等。

二、基本工資

基本工資=基本生活費+學歷職稱工資+年功工資+福利性補貼

（一）基本生活費：參照太原市最低生活費，並隨太原市最低生活費的調整而調整，20xx年基本生活費= 340元。

（二）學歷職稱工資是依據不同學歷和職稱的價值進行比較，並遵循就高不就低的原則而確定。不同學歷和職稱員工的具體工資額可通過附表一查出。

（三）年功工資體現員工對公司忠誠、工作閲歷積累的`價值認可，主要依據員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日為界限計算到年。

1）公司齡津貼金額=公司齡×適用津貼標準

2）工齡津貼金額=工齡×適用津貼標準

（四）福利性補貼參照國家規定實行的各種福利和補貼

三、確定崗位津貼的原則

（一）以崗定薪，薪隨崗變，實現薪酬與崗位價值掛鈎；

（二）以崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結合；

（三）針對不同的崗位設置晉級通道，鼓舞不同專業人員專精所長。

四、崗位津貼的晉升通道

為給不同崗位員工供應合理的晉升空間，依據崗位性質將崗位劃分為職能職系、業務職系和研發職系。員工可以通過三條不同的通道進行晉升。

1）管理職系：涵蓋中高層管理崗位、職能部門一般管理崗位，分為事務崗位、一般管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位；

2）研發職系：涵蓋主要從事運作研發、投行研發、信託產品研發等工作的崗位，分為初級研發崗位、中級研發崗位和高級研發崗位；

3）業務職系：上述兩職系之外的崗位。分為初級業務崗位、中級業務崗位和高級業務崗位。

五、員工初始崗位津貼等級的確定

（一）崗位分檔分級。依據崗位評價結果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出檔[ ]級。

（二）依據崗位特點和崗位價值得出的崗位評價分數，以及崗位所屬職系將各個崗位對應到相應類別的檔次等級上，形成《附件崗位等級分佈圖》。

（三）各崗位崗位津貼初始等級確定原則：不考慮職務因素，崗位相同，崗位津貼相同。

（四）崗貼的調整：新的工資體系實施後實行整體調整與個體調整。個體調整依據年度考核結果和員工的聘任職務等級來準備崗位津貼的具體檔級，不再考慮外在的職務等級。具體參見第十章。

六、獎金包括年度獎金、業績提成獎、項目獎三種形式。

（一）年度獎金與xx年度經營狀況、年度考核結果掛鈎，是在xx取得確定的整體經營效益基礎上對員工的一種激勵。適用對象是職能部門和市場進展部員工，職能部門包括綜合管理部、人力資源部、方案財務部、黨羣工作部、法律稽查部、投資管理部。

（二）業績提成獎特地針對與信託產品銷售/營銷工作、資本運作直接相關的業務部門員工，體現銷售/營銷人員、資本運作人員的業績與力氣，考核、嘉獎方式依據部門業務特點區分式對待，具體嘉獎金額依據部門、個人銷售收入、運作盈利的確定比例來確定，比例係數依據每年實際經營狀況擬定。適用對象為機構信託部、個人信託部、公益信託部、資金管理部、營業部、國際金融部、地市信託部、投資銀行部、信託理財部和資產經營部的部門員工。

（三）項目獎主要針對從事產品/市場研發的市場進展部，以及以項目運作為主的投資銀行部。對於可以單獨評價考核的項目，為鼓舞部門/團隊完成任務、達成目標，公司將在部門/團隊擔當某一項專項工作時設立項目獎金，嘉獎對象是整體部門/團隊。以鼓舞部門/團隊為業務部門、客户供應有效支持和服務時集思廣益、勇於創新。

七、獎金髮放的原則

（一）獎金以部門/項目組為單位提取，由部門/項目組負責人依據下屬的具體年度/項目期內具體表現經考核後進行二次支配。

（二）公司依據上半年經營指標完成狀況，酌情考慮下半年預發部分當年獎金。

八、附加工資

附加工資=一般福利+醫療保險+失業保險+養老保險+住房公積金

（一）一般福利是指公司或部門在各個重大節日期間發放的過節費和其他實物形式的收入。

（二）醫療保險由公司與員工各擔當一部分。具體數額參見國家有關規定和xx相關政策。

（三）失業保險由公司與員工各擔當一部分。具體數額參見國家有關規定和xx相關政策。

（四）養老保險由公司與員工各擔當一部分。具體數額參見國家有關規定和xx相關政策。

（五）住房公積金由公司與員工各擔當一部分。具體數額參見國家有關規定和xx相關政策。

考核對於薪酬的影響考核與薪酬直接相關。季度考核結果直接影響下一個季度的崗位津貼/季度預提獎金的實發額度；年度考核影響員工的獎金支配和崗位津貼等級的晉級或者降級。考核結果表現為個人的季度考核係數和年度考核係數以及部門的考核係數

九、高管人員的薪酬體制

年薪制的收入結構收入整體構成=月收入+年底年薪補足+年度超額獎金+附加工資其中，月收入=基本工資+崗位津貼。年薪總額確定年薪總額依據年初總經理、副總經理擔當的經營業績確定。年底依據經營狀況，依據不同的比例發放。

年底年薪補足是依據經濟考核指標完成狀況準備的實發年薪總額扣除月收入後的部分。年底年薪補足=經考核確定的年薪總額- 12個月的月收入。年度超額獎金年度超額獎金是總經理、副總經理超額完成經濟指標後由公司直接嘉獎的獎金。年薪制收入的支付總收入中，月收入部分按月計算。扣除月收入的剩餘部分，年底依據考核指標完成狀況計算，下年初發放。

薪酬設計方案8

一、薪酬結構

（1）基本工資。薪酬等級建議分三個：研發經理（首席研發人員）、資深研發人員、初級研發人員。分廠制定評價標準，年度組織專家對研發人員進行評價打分，依據打分結果歸入相應薪酬等級。

（2）年功工資。執行統一年功工資標準，隨企業調整而調整。

（3）績效工資。依據員工績效水平、工作貢獻而發放。考慮到研發工作的長期性，研發人員績效在短時間內可能無法表現出來，因此以研發項目的進度和階段性目標為考核依據，按照完成情況進行考核，並依據考核結果兑現。

（4）項目特別獎勵。根據以下情況確定獎勵額度。①根據研發項目完成的進度、質量和資金使用情況給予研發人員一定的獎勵。②研發項目完成後，依據完成情況給予的一次性獎勵。

（5）其他。建立技術系列的職業生涯通道以及“菜單式”可選福利。

在職業生涯通道設計上，設置技術系列提升通道，使優秀的研發人員，一旦成為首席研發人員，不必經過職務提升，同樣可以取得與研發經理持平甚至超過研發經理的收入。這樣，可以引導研發人員關注研發課題本身，而不是一味地想轉向管理系列；研發人員通過專業能力提升來實現薪酬水平的提高，可以更好地激勵研發人員在專業上有所建樹。研發人員多為知識型員工，個性較強，可實施彈性福利計劃，讓研發人員可以從一份列有各種福利項目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。彈性福利強調讓員工依照自己的需求從公司所提供的福利項目中來選擇組合屬於自己的一套福利“套餐”。每一個員工可以有自己“專屬的”福利組合。可選福利項目建議：教育培訓、通訊補助、車補、旅遊、額外帶薪假期或彈性工作時間等等。

選擇彈性福利，一方面與傳統發放現金獎勵相比，可降低企業各項保險等費用，另一方面福利還可以起到精神激勵、鼓舞士氣的作用。

二、薪酬水平及固浮比

1.薪酬支付曲線。研發人員薪酬支付曲線較分廠管理人員薪酬支付曲線略高，薪酬等級越高傾斜度越大，體現高激勵導向。

2.薪酬水平。研發人員的薪酬水平從最低的60000元到最高的150000元，薪酬跨度很大，在設計薪酬體系時，引入了寬帶薪酬的概念，故只分了3個薪酬等級，並設計了較寬的薪酬帶寬，薪酬帶寬隨着薪酬等級的提高而擴大，使得越高等級的人員，其薪酬隨着能力和績效的'不同差異越大。同時，通過重疊度的設計使得下一等級人員只要取得高績效一樣也能獲得高報酬。

3.研發人員薪酬結構。

（1）研發經理（首席研發人員）。採用4∶6的固定浮動比，其中:固定部分基本工資佔年度總薪酬的收入的40%，月度發放；浮動部分由項目獎勵和績效考核工資組成，其中年度總薪酬的35%用於項目特別獎勵，根據項目的完成情況予以兑現，其餘25%用於績效工資的日常考核發放。

（2）資深研發人員。採用45∶55的固定浮動比，其中:固定部分基本工資佔年度總薪酬的收入的45%，月度發放；浮動部分由項目獎勵和績效考核工資組成，其中年度總薪酬的30%用於項目特別獎勵，根據項目的完成情況予以兑現，其餘25%用於績效工資的日常考核發放。

（3）初級研發人員。採用5∶5的固定浮動比，其中:固定部分基本工資佔年度總薪酬收入的50%，月度發放；浮動部分由項目獎勵和績效考核工資組成，建議年度總薪酬的25%用於項目特別獎勵，根據項目的完成情況予以兑現，其餘25%用於績效工資的日常考核發放。以上各類人員薪酬結構比例均可調節。

三、結束語

研發薪酬激勵體系的建立是為了更好地調動研發人員的積極性，引導研發人員更大限度地發揮其主觀能動性。激勵是導向，但同時必然有考核，在建立研發人員的薪酬激勵機制後，也要加強對研發人員的考核，並嚴格執行考核結果。對於基本不稱職的要提出警告，限期改進；對於不稱職的一定要淘汰出研發隊伍，這樣才能形成一支積極向上、精幹高效的研發團隊，更好地促進企業經營目標的實現。

薪酬設計方案9

第一章總則

第一條目的：

為規範本公司薪酬管理，充分發揮薪酬體系的激勵作用，在國家相關法律、法規基礎上，結合公司自身實際情況特制定本制度。

第二條適用範圍：

本制度適用於本公司所有員工。

第三條制定的原則：

1、戰略一致性原則：與公司發展戰略相一致，通過彈性設計，充分發揮薪酬的激勵和導向作用，以保證公司的可持續性發展;

2、市場競爭力導向原則：強調薪酬競爭力，有效吸引高素質人才。達到通用人才薪酬水平在本地區有競爭力，骨幹人才薪酬水平在全國同行業有競爭力;

3、公平性原則：關注內部公平性，通過崗位評估確定崗位在公司內部的相對重要性，進而確定相應薪酬水平;

4、績效掛鈎原則：體現企業效益與員工利益相結合，加大變動收入的激勵力度，使員工薪酬隨績效變化而相應變動，充分調動員工工作積極性。

第四條影響崗位工資等級高低的因素包括以下幾種：

1、工作的目標、任務與責任;

2、工作的複雜性;

3、勞動強度;

4、工作的環境。

第二章薪酬性質劃分

第五條公司根據職務性質的不同，將工資劃分為後勤崗位薪酬系列和銷售崗位薪酬系列。

第六條後勤崗位薪酬系列共劃分為九個等級，分別為外聘試用、正式期一級、正式期二級、正式期三級、正式期四級、正式期五級、正式期六級、正式期七級和正式期八級。

第七條銷售崗位薪酬系列共劃分為五個等級，分別為外聘試用、正式期一級、正式期二級、正式期三級和正式期四級。

第三章薪酬構成

後勤崗位員工每月應發薪酬由工資總額、業績獎、績效獎金、激勵獎、優秀暢所欲言獎、半年全勤獎、生日福利、結婚祝賀金、關帝誕補貼等福利獎金和出差/加班補貼構成。

銷售崗位員工每月應發薪酬由工資總額、業績獎、績效獎金、激勵獎、優秀暢所欲言獎、半年全勤獎、生日福利、結婚祝賀金、關帝誕補貼等福利獎金和出差/加班補貼及個人銷售提成、團隊獎和超額獎等銷售工資構成。

第八條工資總額由基本工資、崗位補貼、電話補貼、生活補貼、交通補貼、地域補貼六部分構成。

第九條後勤崗位業績獎是按試用期、一級至八級遞增，銷售崗位業績獎是按試用期、一級至四級遞增。業績獎與員工在崗天數掛鈎，享受業績獎計算方式為：業績獎/21.75天*享有比例*在崗天數;員工未嚴格執行公司規章制度對公司造成不良影響的情況下，業績獎可作為浮動懲罰金額，上級領導可根據情況酌情判處罰金懲罰，懲罰限額小於業績獎總額百分之五十，詳細規定及執行辦法見“員工考勤管理制度”)。

第十條績效獎金分為月度績效獎金、季度績效獎金和年度績效獎金三種，是根據公司經營效益和員工個人工作績效計發。公司按相關規定將員工績效考核結果分為優+、優、良+、良、一般、差五個等級。

月度績效獎金：後勤員工的績效按月評定和發放，月度績效獎金的發放額度依據員工績效考核結果確定;

季度績效獎金：銷售員工的績效按季度評定和發放，具體時間為每季度的.第二個月發放上一季度的績效獎金，季度績效獎金的發放額度依據員工績效考核結果確定;

年度績效獎金：公司根據年度經營情況和員工一年的績效考核成績，決定員工的年度獎金的發放額度。

第十一條激勵獎是為增強企業凝聚力，表彰先進，樹立楷模，激發員工愛崗敬業奮發上進而設立的。

激勵評定獎：激勵評比的項目有：

1.銷售人員方面：銷售冠軍、最佳師傅、服務之星、鐵人獎等;

2.銷售團隊方面：冠軍門面、最佳店面培訓等;

3.分公司後勤人員方面：最佳辦公室主任、最佳培訓專員;

4.總部各科室方面：科室之星、幕後敬業之星等。

第十二條“優秀暢所欲言”獎勵：為給員工提供盡情發言的平台，進一步瞭解各員工的詳細情況以及幫助解決員工工作疑難問題，促進本公司各部門共同進步，特設“暢所欲言”項目，具體由總公司行政部辦公科組織，並根據相關規定於每月評選出“優秀暢所欲言”獎，同時向每篇“優秀暢所欲言”撰寫人頒發100元獎金及獎狀以資鼓勵，詳細規定及執行辦法見《“暢所欲言”管理流程》。

第十三條半年全勤獎獎勵：本公司為表示對長時間堅守崗位的員工予以感謝與鼓勵，特設立“半年全勤獎”的獎勵，對於每年1月-6月、7月-12月期間無請假、曠工、遲到/早退等缺勤現象的正式期員工頒發100元的半年全勤獎金;全勤名單由各人事專員根據人事系統信息在每年6月、12月的工資上呈表中提供，後由財務部將獎金核算入員工6月、12月工資中發放，並由總公司人力資源部人事薪酬科於每年1月、7月15日公佈獲獎名單至OA系統“人事資料“文件夾。

第十四條其他補貼、津貼等相關福利。

第十五條具體細則參看相應管理制度。

第十六條薪資方案中缺勤扣款的計算方法：

基本薪資=工資總額+業績獎

事假扣款=基本薪資/21.75*事假天數

曠工半天扣款=基本薪資/21.75/2+基本薪資*0.045

曠工一天扣款=基本薪資/21.75+基本薪資*0.09

病假扣款=基本薪資/21.75*病假天數*

遲到早退扣款=工資總額*遲到早退次數*0.015

年假扣款=業績獎金/21.75*年假

婚假扣款=業績獎金/21.75*婚假天數

喪假扣款=業績獎金/21.75*喪假天數

產假扣款=業績獎金/21.75*產假天數

工作失誤扣款=應發合計*0.025*工作失誤個數

詳細規定及執行辦法見“員工考勤管理制度”

第十七條銷售提成是公司根據銷售崗位人員的業務收入按一定的比例發放的薪酬;店員銷售提成由個人提成、團隊提成和超額獎三部分構成;店長銷售提成由團隊提成和超額獎兩部分構成;銷售助理的銷售提成和銷售經理的銷售提成都是由團隊提成和超額獎兩部分構成。

第四章薪酬調整

第十八條薪酬調整共分為整體調整和個別調整兩種。

第十九條整體調整指公司根據國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業及地區競爭狀況、企業發展戰略變化及公司整體效益情況而進行的調整，包括薪酬水平調整和薪酬結構調整，調整幅度由人力資源部人事薪酬科根據公司經營狀況，擬定調整方案報總經理審批後執行。 第二十條個別調整主要指工資級別的調整，指公司由於員工職務變動等原因或根據績效考核結果對員工工資級別進行的調整。

第五章薪酬發放

第二十一條公司採用銀行直接劃撥的方式支付員工工資。

第二十二條公司當前定於每月20日結算和劃撥發放員工上個月工資，若公司將更改工資結算和劃撥發放日期，公司將以通知形式就更改工資結算和劃撥發放日期提前公佈説明。

第二十三條若在工資發放時遇節假日或非人力所能抗拒的自然災害、戰爭，生產經營困難，資金週轉不良等原因的，公司將以通知形式就薪資發放操作提前公佈説明。

第二十四條每月發放薪酬時將為自願購買社會保險的員工扣除社會保險中員工需交納的部分金額及缺勤須扣除金額。

第六章薪資保密原則

第二十五條薪資保密的整體要求

薪資作業人員須確保定薪、調薪、薪資核算、薪資發放過程不泄密。若私自對外透漏薪資相關的內容和數據者，一經查實，公司將視情節輕重扣除其5-10個工作失誤;

薪資確認操作：由會計以個人為單位剪裁出工資條供各員工簽字，以確保簽字員工不能看到其他員工的薪資信息。會計人員由於個人原因導致單據丟失對本公司造成影響者，公司視情節輕重扣除其3-10個工作失誤;

員工收到薪資方案保存在電腦時，須設置“打開權限密碼”保存薪資方案，未按公司規定進行存檔造成文件泄露、丟失，公司將視情節輕重扣除其3-8個工作失誤;隨意泄露本公司文件資料及相關信息造成嚴重影響者，公司將視情節輕重扣除其3-10個工作失誤;

公司員工不得查閲他人薪資資料，不得打聽他人的薪資水平，不向他人透露自己的薪資水平。一經發現，公司將視情節輕重扣除其2-8個工作失誤;情節嚴重者，上級領導可根據情況酌情判處與員工解除勞動合同。

部門負責人在與新進員工確定薪資時，須及時宣導薪資保密意識。如因部門負責人未及時宣導到位導致新晉員工違反保密制度造成不良影響，則部門負責人須負連帶責任，公司將視情節輕重扣除部門負責人1-5個工作失誤;

各部門經理接收到薪資方案後，須以一對一的方式向下級主管人員傳達，傳達內容包括：該主管及其所管轄科室人員薪資方案，不得向下級主管透露其它主管部門或科室的薪資情況。若私自向下級主管透露其他主管部門或科室的薪資情況，造成不良影響者，一經查實，公司將視情節輕重扣除3-10個工作失誤;

主管人員向下級普通員工傳達薪資方案時，須按不同職位分別傳達，或採用一對一的方式進行傳達，但不能透露其他職位的薪資情況。如私自向下級透漏其他職位薪資情況，造成不良影響者，一經查實，公司將視情節輕重扣其2-8個工作失誤;

任何員工發現薪資泄密情況應及時向有關部門彙報;

人力資源部人事薪酬科對員工薪資保密情況實施監管。

以上保密制度，如有員工不按規定執行且情節嚴重者，上級領導可根據情況酌情判處與員工解除勞動合同。

第七章附則

第二十六條本制度未盡事項另行規定,或參見其他規定的相應條款。

第二十七條總公司行政部擁有本制度的最終解釋權。

第二十八條本制度自公佈之日起實行，各相關人員須嚴格執行。

薪酬設計方案10

待遇=基本工資+崗位津貼+課時費+全勤獎+加班費+補貼+績效獎金。

基本工資

大多數培訓機構都採用低底薪高提成的工資模式，專職教師基本工資1500元/月。

崗位津貼

300元/月

課時工資

試用期教師為30元/次（二小時為一次）

轉正教師的課時工資通過評級後按級別定。

轉正不足一年的教師為新老師，初始課時為60元/課時，評級時級別最多升兩級。

實發課時=基本課時X班級實際人數/班級標準人數

（班級標準人數為滿班人數的80%）

全勤獎

100元/月

（當月滿勤可發、遲到或請假均不發）。

加班費

40元/半天，80元/天

加班具體時長根據工作需要而定，少於5個小時為半天，超過5個小時按一天算（由校長審核批准方能計算），如屬於佈置的任務沒有完成者不算加班。

補貼

通訊費補貼：50元/月

車補：30元/月

餐補：10元/天。

週末上全天班的行政及上課跨中間兩個時間段耽誤午餐的專職教師及助教享有。平時值班的行政一天工作時間超過9小時的，也享受10元/天的誤餐補助。

績效獎金

績效獎金包括：學生鞏固率+學生參加比賽獲獎+教師優質課比賽+新生源拓展獎勵+優質服務獎勵+年度獎勵

鞏固率獎：

每期培訓的最低基本續班率，

75％以上的班級有續班獎金；

50％—74%不獎不罰；

帶班鞏固率50%以下的老師，給予一個培訓週期的觀察期，連續兩個培訓週期鞏固率低於50%的老師，學校有權將其辭退或轉崗。

續班獎每期發一次。

學生鞏固率獎勵如下表：（G是鞏固率的第一個字母）

學生參加比賽獲獎：

凡教師輔導學生，

在國家級競賽中獲獎，獎勵300-200元/人；

在省級競賽中獲獎，獎勵200-150元/人；

在市級競賽中獲獎，獎勵150-100元/人；

其他單項獎：根據學校的具體情況另行設立單項獎。

教學優質課獎：

凡在學校組織的教師教學競賽中

獲得一等獎的，獎勵200元（或等值物品）；

獲得二等獎的，獎勵150元（或等值物品）；

獲得三等獎的，獎勵100元（或等值物品）。

新生源拓展獎勵：

A：免費體驗課：

班級正式開課時，如果報名人數（或收入）達到相應標準，對授課教師獎勵100元，超過標準人數後的人數，對授課教師給予獎勵，並對跟蹤該班教學與招生工作的教師予以嘉獎。

B：新生招生

新生招生為兩個含義，一是在自己班級中招來新生插班，二是通過各種方式招來新生進新班或插班，凡新報名學生（學校安排插班不除外）按10元/人給予教師獎勵。

優質服務獎：

主要考核指標：電話教學、學期展示課、學生評價、周教學計劃、問卷反饋

評價係數

（1）電話教學

電話教學作為一項教學常規，每學期每生至少進行一次電話教學。

須認真填寫電話教學單，每月底和工資單一起上交檢查。如未按時交電話教學單，取消當月電話補貼。

電話教學時，每生每次時間不低於4分鐘。

電話教學單須如實填寫，學校對教學情況進行抽查。如發現有弄虛作假的現象，取消當月電話補貼，當月電話教學成績記零，學期德育考核成績記零，並給予記過處分。

教師每月發放電話教學費用20元/班。

電話教學考核標準與分值

（2）學期展示課

每學期至少開一次展示課。

在班級授課進度到達第8周/16周時，教師須與校長落實上示範課的時間、地點與內容，同時將計劃上交給學校。

教師如有在規定的班級未開展學期展示課，該班的`鞏固獎減半，且該教師此項目的成績計零。

（3）學生評價

學生評價是指按規定填寫學生評價表。教師須在期末完成學生評價表的填寫，上交學校蓋章檢查。

（4）周教學計劃

周教學計劃是指填寫周教學計劃表。教師須在授課前將計劃表貼在教室外供家長了解。

如果未填寫周教學計劃表，扣除教師獎金5元/次。

（5）問卷反饋

學期末學校向家長髮放《家長意見問卷調查表》，收集反饋意見，便於更好地開展工作。

學校將針對反饋意見，對教師的相關工作進行評價。

優質服務獎考核細則

優質服務獎每學期發放一次，電話教學、學期展示課、學生評價、周教學計劃、問卷反饋各個項目的成績總和為該教師的學期成績。

優質服務獎設立

特等獎1名，獎勵1200元；

一等獎5名，獎勵800元；

優秀獎8名，獎勵500元。

凡受到重大社會正當理由投訴者，取消參評資格。

優質服務考核成績、春季考核成績、秋季考核成績三項的總成績為年度獎的評獎依據。

薪酬設計方案11

建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪資體系，是目前我國很多公司人事經理和總經理的當務之急。員工怎樣才會被激發起來，積極為企業做好工作，其中工資是最關鍵的一個手段。針對不同的職位，怎麼樣把工資結構設計好，能夠最恰當地反映職位本身的勞動價值，這是工資管理理念的一個最基本的問題。

薪資福利要求

在相當多的公司裏，薪資福利計劃一經制定，就許多年“躺”在上面睡大覺，很少有人花心思去想想這些計劃執行起來有什麼問題，是否是員工需要的，哪些方面可以改進，福利計劃激勵員工的效果怎麼樣。這就需要有專人負責改進已有的薪資福利計劃，並根據需要去研究和開發新的項目。

要做好薪資福利工作大致有三項要求：

圍繞企業的經營管理和業務效益展開。工作方向、內容、方法要與業務重點和經營戰略相一致。

案例

娛樂費的使用，企業一般可能直接發現金給員工，這是一種做法；另外也可以組織大家旅遊或者別的活動。這怎麼跟企業的經營活動及管理結合起來呢？如果是一個高科技企業，員工的工作節奏很緊，怎麼樣用好娛樂費，讓大家能夠有一個比較好的身體，能以良好的身心投入到工作中來，這就是娛樂費應該花的方向。比如有的企業在週末安排娛樂，安排俱樂部健身，用半天的時間去從事這些活動，大家除了交流之外，還有一個休息恢復的效果。這樣的安排就直接起到支持業務的作用。其實所有的薪資福利工作都應該有這樣的想法和做法。

績效導向

各種類型的薪資工資都要與員工業績或績效要素相掛鈎(績效要素,如技能、工作表現)。福利項目也可以與員工基本工資掛鈎或與某些績效要素掛鈎，如醫療保險、員工休假分別與員工個人的基本工資和工齡相聯繫。

市場導向

結合一年一度的市場薪資福利調查，明確並保障企業在人力資源市場的戰略定位。

戰略定位的內容是，工資標準在市場上是要保持中間位置，還是想保持前25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服務，還是隻提供一般水平的福利。雖然這是針對市場和相對於競爭對手而言的，但這直接影響到企業能不能吸引到人才和吸引到什麼樣的人才。

工資系統設計

薪資管理反映到工資結構上面，就是各個職位的工資標準。這個工資標準應該恰如其分地反映員工付出的努力。

如何才能達到平衡，使工資最大限度地激勵員工，同時又能保障企業的經濟效益呢？工資管理的原則是：在企業能承受的範圍內、在市場上有競爭力、對內員工間公平、對員工個人有意義。

基本辦法是建立企業基本的`價值標準：對企業內部各類職位價值的確定→職位級別與工資、對某一時期業績的價值評定→業績工資、對各類型貢獻的價值評定→獎金。企業要做到員工之間的工資平衡就要有一個很好的工資結構。

工資系統設計的思路和方法是：工資的系統設計要圍繞職位系統的設計展開，工資結構和工資標準應針對職位制定。對企業來説，職位體系是它的基本支撐體系。

為所有的員工提供一個公平合理工資的職位體系應具備的內容是：職位設置、職位類型、職位標準、職位要求職位體系的內容由企業業務性質和運作流程直接決定。職位描述和職位評估都必須以職位要素的確定為前提。

要設計出合理科學的薪資體系和薪資制度，一般要經歷以下幾個步驟：

職位分析：結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關係，人力資源部和各部門主管合作編寫職位説明書。

職位評價：比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；為進行薪資調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由於職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位説明書為依據。

薪資調查：薪資調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關係的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪資調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪資結構對比、不同職位和不同級別的職位薪資數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪資走勢分析等。

薪資定位：在分析同行業的薪資數據後，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪資水平。在薪資定位上，可以選擇領先策略或跟隨策略。

薪資結構設計：要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合併考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪資水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。

薪資體系的實施和修正：在確定薪資調整比例時，要對總體薪資水平做出準確的預算。為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務部門並不清楚具體工資數據和人員變動情況。人力資源部需要建好工資台賬，並設計一套比較好的測算方法。

不同職位有不同職位的級別,一個是員工的級別制度，另一個是員工的寬帶制度。同一個級別，薪資的範圍大概都差不多。寬帶也是類似等級的，是比較新的概念，其特點就是把“級”的範圍定得比較寬，一個大型企業，可能從最基本的初級員工，到最高的總裁、總經理職位，有5個、6個帶別。

具體而言，工資系統設計可採用如下方法：

採用級別工資制。工資設計有幾種不同的做法和思路，比較簡單的一個做法，就是根據級別來設計。比如説有10個職能部門，有30個職系，100個或者150個職位，但是整個級別就15個，工資系統就是按15個等級的工資系統，每一個級別，都給一個範圍，在哪個級別裏，就用哪個級別的工資範圍來發工資。

從另外一個角度來看，薪資福利管理有一個市場導向的原則，每個職位都是從市場上來的，越來越多的人才都是專業化人才，有專業化市場。這樣，給專業人才提供的薪資和報酬也是按專業化的思路來做，這是一個必然的發展趨勢。

薪酬設計方案12

1 薪酬及薪酬設計的含義

薪酬，廣義上的薪酬是指企業向員工提供的經濟型報酬和福利，包括良好的工作環境、合理的企業政策以及一定的社會地位等。狹義上的薪酬是指員工從事企業勞動所獲得的勞動報酬。薪酬設計是指企業為更好地體現員工工作報酬的公平和合理性，從而通過確定崗位工資、技能工資、能力工資和績效工資等來對員工的薪酬進行系統的設計，建立員工的薪酬結構。

2 廣州市某單位的薪酬現狀

廣州市某單位建立於1978年，是廣州市人力資源和社會保障局屬下一所全日制公立高級技工學校。

2.1 學校簡介

該校由辦公室、政工處、財務處、教研室、教務處、學生處等12個行政職能部門及汽車工程系、機電工程系、物流與工商管理系、公共基礎系、信息工程系等6個教學專業系組成。該校有498名教職工，其中管理人員62人，專業技術人員398人，工勤人員38人。

2.2 學校薪酬現狀

目前該學校的薪酬結構由基本工資、績效工資、補貼和年終獎構成。引用該校《薪酬管理辦法》對專職教師崗位、行政管理崗位和工勤崗位進行説明（校領導班子不在研究範圍之內）。

以績效工資為例，分為教師崗位績效工資和行政管理崗位及工勤崗位績效工資兩類，體現向教師適當傾斜的原則。

教師崗位月績效工資=教師每月工作量×教師課酬標準。根據學校師資實際情況，確定各類教師課酬標準。

行政管理崗位及工勤崗位月績效工資=績效基數×績效係數。其中績效基數為每月在冊專任教師的平均課酬。

2.3 該校的薪酬方案的弊端

該校現行的薪酬制度存在一定的問題：

首先，薪酬結構不合理。崗位工資、獎金及績效工資每月都足額發放，對教職工而言，這是低激勵和高保健的薪酬模式，薪酬不會因乾的多少和好壞而出現差別，但每個教職工的級別不同，所涉及的工作內容和對其能力的要求也不同，也就存在很大的差異性，所以，對於不同層級的教職工，學校應將薪酬設置的合理公正才能起到更好的激勵作用。

其次，崗位之間收入差距太小，工資的導向作用難以體現。本校職工的職位價值及工作績效的差異性因不同等級崗位間收入差異過小而難於體現，直接影響到人才的流失，尤其是貢獻和責任大的關鍵崗位，使崗位工資流於表面。

再次，缺乏合理的工資級差設置。工資級差應根據崗位級別的增加而逐漸加大，較為圓環的下降凹曲線工資分佈圖是最為接近理想的。

最後，缺乏系統的晉升機制，一般非領導職務的行政崗位沒有具體的級別劃分，只要通過一定的工作年限均可以突破崗位界限晉升至上一級崗位，即所有辦事員崗位經過一定年限均可晉升至科員崗位。完全不能體現崗位價值及重要性。

3 員工薪酬需求調查

本文的調查問卷通過回顧薪酬管理維度因素，根據學校自身的實際情況和適用性進行了適當的修改。在預測時先請學校的所有教職工提意見，在此基礎上由學校中層以上管理人員再次開會討論、修正，最終敲定的調查問卷包括以下幾方面的維度：基本工資、績效工資、職務晉升、學歷進修、技能進修、校內培訓、校外培訓、參與重要決策的機會、獎勵等9個方面。本次的研究對象是包括學校所有教職員工總計498名，發放問卷498份，收回問卷490份，刨除無效問卷33份，有效問卷共計457份。調查結果得出，在9個維度裏面，績效工資所佔的排名第一，這就顯示在該學校教職員工的薪酬構成比例裏面，績效工資佔比最大。但是，怎樣使學校的工資收入分配製度既科學、規範、合理、有效，又能充分體現和貫徹“效率優先、兼顧公平”的按勞分配原則，這一直都是困擾學校管理者的難題。要設計一套切實可行的工資收入分配製度，關鍵不在於工資制度本身的`設計，而在於以勞動成本，研究出勞動是怎樣組合的，勞動的差別是怎樣體現的。工資的設計必須以客觀的勞動結構為基礎，而要做到這一點，最為重要的是對工作崗位作出合理的評價。

4 基於崗位評價的薪酬方案的設計

4.1 崗位評價的薪酬設計框架

薪酬是教職工為學校工作最為直接和主要的動力，而學校發展的好壞則與是否科學的薪酬設計有直接關係。以操作層面來分析，學校薪酬設計方法的框架主要分為以下6個階段：工作分析、崗位説明書、崗位評價、崗位歸級、外部薪酬調查、薪酬設計。

4.2 崗位評價在薪酬設計應用的基礎性工作

4.2.1 工作分析

中國人力資源專家彭劍鋒經過多年理論探索和實踐經驗總結出：人力資源管理是一項應用系統方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內容、職責權限、工作關係、業績標準、人員要求等基本因素的過程。工作分析就是開展人力資源管理工作的基礎。在基於崗位評價的薪酬設計中，選取的工作方法是分析方法的綜合。 4.2.2 崗位説明書

對於工作分析而言，崗位説明書無疑是最好、最直接的説明。崗位説明書的編制建立不管在哪個工作環節中，都應以實際工作調查和分析為基礎的。實質上也就是採用工作分析這一專業工具，統一制定和規範學校內部各個崗位的工作任務，性質，權限，責任，工作內容和方法、工作條件和環境，以及崗位編號、名稱、層級以及任職條件、考核標準等。

4.2.3 崗位評價

通過工作分析和崗位説明書的準備工作，便要採集數據，通過崗位評價，以確定每一個崗位在學校組織中的相對價值，這是薪酬設計的基礎工作，是人力資源管理中不可缺少的階段。

4.3 薪酬設計的核心模塊

4.3.1 薪酬水平的定位

基於學校的戰略規劃、人力資源管理政策以及崗位類別的不同，一個學校的工作政策指導線可以有幾條，各條的形狀和代表的涵義也不盡相同，這就意味着學校內部的崗位薪酬水平存在差異。工資政策指導線可以是線性的，也可以是非線性的，以反映崗位價值與工資之間不同的關係。

4.3.2 薪酬等級的確定

把崗位相對價值相近進行合併，制定統一相應的薪酬，即薪酬等級的確定。一般可以根據崗位相對價值的高低組合成若干個薪酬等級，但要重點考慮組織架構中的管理層次，崗位數量，中位值，薪酬幅度和相鄰等級的重疊程度等要素。

5 廣州市某單位基於崗位評價的薪酬方案設計

5.1 基本工資的確定

基本工資是教職工生活的基本保障，所以崗位工資的確定必須具有公平性、合理性、競爭性，而且可以起到保障教職工穩定生活的作用。教職工的崗位工資標準見表1。

教職工的基本工資=崗位工資+薪級工資。

薪級工資=薪級×50元/級；

薪級=校外工作年限/2+校內工作年限。

本次調整的分配方案，體現了以下幾點：

（1）崗位工作設置過程中要體現不同崗位的工資差異，結合一崗多薪制進行薪酬制度的設計。設置一崗多薪制主要用於區分同一崗級的薪資差異即同屬一個崗級的教職工，根據本人資歷計算獲得所在工作級別對應的檔次。

（2）對各崗位的晉升做了明確的規定，凸顯“以崗定酬、結合資歷”這一分配指導思想。

5.2 績效工資的確定

首先，要設計績效工資與績效考核掛鈎的薪酬制度。以該校《績效考核方案》作為績效工資確定的總依據，每月對所有教職工進行一次考核。月績效工資以上月考核結果發放。其次，績效工資的比例因級別不同有所差別。由於不同級別人員所承擔的職責和需要的技能水平不同，為了充分發揮績效工資的激勵作用，不同級別的教職工工資收入中績效工資所佔比例也將有所不同。

績效工資是教職工薪酬中直接體現工作成效的部分，應該嚴格地根據教職工的工作表現來確定。工作表現通過績效考評制度加以衡量。為真正體現績效工資的作用，績效工資的檔次和極差應該拉大。

（1）專業技術崗位（教師崗）和工勤技能崗位（教師崗）的月績效工資

專業技術崗位（教師崗）、工勤技能崗位（教師崗）的績效工資=崗位每月工作量×課酬標準。

其中，教師每月工作量包括理論教學工作量、實操教學工作量、一體化教學工作量、崗位課時津貼、輔助工作量和其他工作量等，其計算方法按《教師工作量計算辦法》的規定執行。

（2）專業技術崗位（參照管理崗）、管理崗位、工勤技能崗（工勤崗）的月績效工資

專業技術崗位（參照管理崗）、管理崗位、工勤技能崗（工勤崗）的月績效工資=績效基數×績效係數。

其中，績效基數為每月在冊專任教師的平均課酬。

該校薪酬制定過程中，大部分教職工都參與其中，瞭解崗位評價和薪酬方案制定的操作原理和過程，因此，大大提高了他們對於薪酬制定過程的公平性認知。

6 總 結

薪酬制度對單位來説是一把雙刃劍，用得好能夠獲得、保留和用好人才；用得不好可能會給學校帶來危機。建立科學合理的薪酬管理系統，對於獲得競爭優勢具有重要意義。某單位通過完善薪酬制度來為學校獲取、保留和激勵學校所需要的人才具有現實意義。

薪酬設計方案13

一 、目的

一個設計良好，合乎需要的薪酬體系與制度，是企業調動勞動者積極性的最主要手段。為了加強員工薪酬 的統一管理，合理設計薪酬結構，確定薪酬標準，幫助各級主管進一步理解薪酬方案的實施方法，使企業員工的勞動通過薪資的合理回報，感受到自我價值的體現， 以促進企業經營的不斷髮展

二、管理職責

（一）人力資源部負責企業薪酬政策的策劃和制定。應做好調研分析工作，使企業的薪酬管理不斷優化，使薪酬體系逐步得到完善

（二）勞動工資負責員工薪酬政策的具體實施，根據政策和制度的規定核定員工薪資的級別，以及薪酬調整的具體事宜，每月負責員工的工資表冊的'制定，並與財務加強工作聯繫，做好工資發放工作。

（三）財務管理部門主要是側重資金的管理，嚴格執行薪酬政策，建立獨立的薪資管理財務科目，加強預算和正確反映使用情況

（四）企業總經理負責薪酬政策方案的審批，並對其實施予以督察。

三、 薪酬管理的基本原則

（一）公平性原則

不同職位的人員應獲得與其職位價值相當的薪酬；在相同的工作崗位上，只要作出相同的薪酬。

（二）認可性原則

首先是要得到國家法律和政策的認可，也就是不能違背國家政策，凡是國家規定應給勞動都應有的保障，在薪酬中均應有體現。同時還應得到廣大員工的認可，這樣會起到更好的激勵作用。

（三）公正性原則

薪酬管理方案是從各職位對企業的相對價值，工作表現和員工基本保障方面進行設計的。薪酬管理的基礎是職位評估結果，職位評估的核心是各職位對企業的貢獻的相對價值，因此員工的薪酬應與員工的貢獻緊密掛鈎，需要做好這方面的評價工作。

（四）適度性原則

是指薪酬系統要有上限和下限，在一個適當的區間內運行。下線要使員工感到安全，保證基本的需求；上限應能對員工產生強烈的激勵作用。

（五）平衡性原則

指薪酬系統的各個方面平衡，薪酬體系設計時要全面考慮，既要考慮到需要，又要考慮成本控制；既要注重直接薪酬與金錢薪酬，又不可忽視非直接薪酬與非金錢獎勵。

薪酬設計方案14

傳統薪酬設計的原則有：公平性、適度性、安全性、認可性、平衡性、刺激性、交換性和成本控制法等，總體來説更多關注的是員工個人對於薪酬的要求以及可見薪酬的激勵作用，薪酬體系同時還體現的是組織內部一整套全新的價值觀和實踐方法。在設計一般銷售人員的薪酬制度時，要分情況決定：

1、基本工資的設計

業務型銷售採取以成本利潤為基礎的返點模式，採取個人激勵，考核週期為季度考核。項目型銷售採取的是以目標績效為基礎的年薪制，採取集體激勵，以項目為週期的考核。

2、獎金的設計

獎金的設計可以通過以下步驟來完成：

（1）從公司利潤中，拿出一定額度作為每個季度的獎勵基金。由於每個季度的盈利狀況不一樣，因此獎勵基金的規模也會隨之不同。通過這一點向員工們表明，公司的經營是有周期性的，他們個人得到的獎金額度也要隨之變化。

（2）員工在獎勵基金中的份額取決於個人工資佔全部員工（即有資格參加該激勵計劃的所有員工）工資總額的比例。

（3）根據員工個人績效評級結果修正該員工的獎金份額。

（4）根據獎金份額修正結果計算個人獎金份額的.百分比。這個百分比和獎勵基金總額的乘積就是該員工的實際獎金金額。

（5）每個經理私下給員工簽發獎金支票。

3、可變薪酬設計

可變薪酬設計非常適合銷售團隊的工作模式，同時也與大多數有業績貢獻的銷售人員的期望相一致，採用可變薪酬設計需要做到兩點：

（1）使薪酬體系與企業經營戰略、人力資源戰略相一致。

（2）使薪酬至少部分反映組織業績。

但是隨着時代的發展，現代銷售團隊有必要建立基於團隊的獎勵而非個人的獎勵機制。同時需要指出，當物質刺激達到一定程度的時候，人的滿足感是會逐漸遞減的，企業激勵的作用也伴隨着會逐漸減弱，所以現代管理心理學要求企業更多的是從內在的心理上去激勵員工，因此現代企業更應該重視附加報酬和隱性報酬等員工內在的心理需求。我國銷售團隊一般銷售人員的薪酬制度與國外相比顯得過於單調乏味，但即使如此，如果能與業績的聯繫程度比較好，也能起到激勵作用。

4、按實際表現來支付薪酬

按實際表現來支付薪酬是有效的薪酬支付體系的一條基本原則。好的薪酬計劃一定是公平的，支付不與業績掛鈎、不公平往往是薪酬計劃失敗的重要原因。如何使薪酬更公平，許多公司都試圖先使評估做得更合理、更科學，充分考慮企業部門之間特殊性。不少企業採用了360度績效考核辦法，上級、下級、客户、跨部門同事、同部門同事互相評估。

一個銷售團隊的組織結構的設計，往往與員工薪酬結構、績效目標的變化相一致。工資獎金的變化，應為公司戰略和新的管理模式服務，尤其對銷售團隊的一線戰鬥力而言，他們的薪酬直接關係到他們為團隊工作的信心和成效。

薪酬設計方案15

不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的和無形的勞動報酬，它既包括工資、獎金等現金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這裏想重點談一談工資體系的設計問題，獎勵、福利方面的問題將在後續xx中做更多介紹。

要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：

第一步：職位分析

正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關係，人力資源部和各部門主管合作編寫職位説明書。

第二步：職位評價

職位評價重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由於職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結果，同時又以職位説明書為依據。

職位評價的方法有許多種。比較複雜和科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，並給這些要素定義不同的權重和分數。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是採用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的諮詢公司對評價要素有不同的定義和相應分值。

科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鈎，這有助於解決“當官”與“當專家”的等級差異問題。比如，高級研發工程師並不一定比技術研發部經理的等級低。前者注重於技術難度與創新能力，後者注重於管理難度與綜合能力，二者各有所長。

大型企業的職位等級有的多達17級以上，中小企業多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業內的'職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。

第三步：薪酬調查

薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委託比較專業的諮詢公司進行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查諮詢公司時，往往集中在美國商會、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事務所等幾家身上。一些民營的薪酬調查機構正在興起，但調查數據的取樣和職位定義都還不夠完善。

薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關係的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘xx。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

只有採用相同的標準進行職位評估，並各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬調查的準確性。在報紙和上，經常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的xx，其數據多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統計數據，也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。

第四步：薪酬定位

在分析同行業的薪酬數據後，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。

影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。

同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的後起之秀最易採用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者願意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。