關於管理的1/2原則

“現在的員工真不好管理”、“人不對，就先換人”……，這是很多管理者的無奈和抱怨。

在相當長的時間裏，我也不斷面對着這樣的迷茫和怨氣，並過多地將責任和問題歸於員工，幻想通過“説教”來改變員工的思想、態度和行為，收效甚微。

目前，對這個問題，我慢慢可以以更加淡定的心情來對待了，因為我發現：當出現問題時，往往是公司的問題，而不是員工（特別是基層員工）的問題——員工所表現出來的負面言行不過是公司問題的病症而已，絕不是病因或病根。

什麼是“1/2原則”

當業務或員工身上出現問題的時候，首先一半以上是公司的問題，剩下的一半中又有一半以上是管理者的問題，特別是員工直接上級的問題，最終剩下來的才是員工的問題，這就是管理者處理問題的“1/2原則”。

這個原則有兩點重要含意：一，如果解決好了公司和管理層的問題，剩餘的問題就很少和很小了，甚至都不是問題了；二，先解決公司和管理層的問題，再解決員工的問題。

除了解決問題的思路上，“1/2原則”非常重要的意義是幫助管理者調整心態。

管理者經常與員工談心態的問題，但經常忽略了自己的心態問題；管理者也經常談改變別人很難，要從改變自己而去影響他人，但同樣忽略了通過改變自己來改變員工的重要性。由於習慣於將問題外推而缺乏反省，我們的管理工作越來越沒有成效。

由於總認為員工有問題，我們會沮喪、會氣憤、會有受挫感，心想“為什麼還會有這樣的員工”、“為什麼自己這麼倒黴”、“為什麼自己的苦口婆心他們聽不進去”。想想看，一個心態失衡的管理者有多大可能性做出正確的決定，更可能象一個“憤怒的小鳥”，撞得頭破血流，甚至自己抑鬱成疾也説不定。

相反，如果意識到問題首先在公司和管理層這裏，我們還會厭惡員工牢騷滿腹嗎？我們還會抱怨員工上網購物或按點下班的不思進取嗎？我們是不是會這樣想：是什麼造成他們這麼呢？為什麼公司不能激發他們的積極性呢？

先解決公司的問題

其次，1/2原則讓我們找到問題的根源。

“公司生病，員工吃藥”是管理中的'常態。讓員工回顧、總結、接受培訓，都將員工做為治病救人的目標，但諸不知，問題的根本在公司，是公司病了，員工表現出來的只是病症。員工吃藥，最多解決病症的問題，病根是無法解決的。

而公司的問題在那裏呢？一定是制度上出現了問題，文化上出現了問題。

沒有好的制度，如何能保證員工工作的積極性？沒有好的文化，如何保證員工快樂、投入地工作？退一步説，就算是員工的問題，是什麼樣的制度安排讓不合格的員工進入了公司？

所以，出現了問題，就應該首先從公司的角度去思考，才能發現問題的根源。

而遺憾的是，很多時候由於公司的決策機制、管理層統一認識的難度、部門之間的制約、管理者權限不足等原因，造成很多公司層面的問題無法及時解決,特別在大公司尤甚。

雷諾大中華區執行總裁陳國章描述剛經歷的困境時説：“原來中國公司的四大部門，包括銷售、售後、財務人事、法務和政府關係，都不向中國公司彙報，這四個部門都是獨立彙報給法國總部的不同主管。……即使當年我接手後，作為總經理，最初我也只主管兩個部門——銷售和售後，其他的部門我都沒有權限。後來慢慢地才把財務、人事，還有法務和政府公關都接手過來。這個過程非常漫長，我用了一年多的時間實現了對公司內部管理的整合。”而對應這個整合時期，雷諾全年銷量不過1.5萬輛，佔中國汽車市場不足1‰。

對應這個案例，是員工不好嗎？是管理層不夠努力嗎？還是公司的制度和組織結構上出現了問題？

再解決管理層的問題

“員工因為公司的品牌而加入，卻往往因為他的直接上司而離開”，這是很多公司在研究員工流失時的共識。在實際的離職談話中，我發現，超過90%員工的離職其上級主管是“功不可沒”，甚至有員工直接聲稱是上司逼走自己的。而往往在這樣的時候，那些留下來的、無法發揮的員工，其上級主管的制約和負面影響也十分明顯。