管理諮詢師之企業管理的八項原則

幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。這是一句名言。這句話改一下用在企業界，也應該是一句至理名言，即：“成功的企業其管理的基本原則都是相似的，失敗的企業卻各有各的原因”。

近日在報紙上看到介紹嶽川博先生的《新競爭優勢》一文，作者通過對國內外著名企業成功的經驗分析，概述了企業成功必須具備的一些基本素質。我認為企業管理是有共性的，管理原則是簡單的。企業能不能成功，關鍵在於你是否有基本的管理思路，並且能夠堅持不懈。

下面我來談一談其所列舉的企業管理八項基本管理原則：

　　集中

作者把集中看作是自然法則。根據物理學的熱力學第二定律，如果沒有集中只有分散，系統就會演變為無序狀態。企業沒有集中就是一種無序。集中包括戰略集中、戰術集中、市場集中、品牌集中、文化集中、權力集中等多個方面。　管理諮詢師通關寶典!

其實我認為這些集中概括到一點也就是資源的集中。一個公司的資源是有限的，特別是象我國這樣由計劃經濟向市場經濟轉軌的過程中，不論從哪一個角度來説，我國企業的資源和國外大企業無法相提並論，在參與國際化競爭的過程中，集中資源突顯競爭優勢可能更加重要。為什麼我們沒有在世界上有一定知名度的大公司?儘管世界前500強我們也有幾個，但計劃經濟色彩過於濃厚。因為一直以來，我們許多企業並沒有集中資源：業務上不斷地變幻自己的主業，市場定位模糊不清，公司內部爭權奪利，人力資源一盤散沙。

我在深圳萬科公司工作的那段時間，萬科正處在由多元化道路向專業化收縮的進程中。董事長王石稱之為走專業化道路。從1994年開始，王石開始賣掉原先涉足的行業，虧錢的賣、賺錢的也賣，甚至最後把盈利非常好的萬佳百貨也賣了，成為一個完完全全的房地產公司。香港華潤集團的寧高寧先生曾經談到，和國內其它許多設在香港的窗口公司相比，他收縮戰線只是早了兩三年。而後來我國許多設在香港的窗口公司不行了，而華潤集團卻發展得比較穩健。與此相適應的，只是走專業化道路早了幾年，萬科和寶安相比，現在有天壤之別。

　　速度

速度與企業的競爭力成正比。

速度哪裏來?當然信息技術、渠道改善都可以提高速度，但真正的來源卻是一個公司營造的企業文化。

就象李華強總裁所説的，現在不是一個大魚吃小魚的世界，只是一個快魚吃慢魚的世界。誰快誰就能贏得競爭的主動權。

在市場經濟的初期，國內不斷增長的、寵大的市場提供了巨大的發展契機，我們經常可以看到，許多企業幾乎是一夜之間冒了出來，紅了起來，也有許多企業各領風騷兩三年，紅了之後迅速走向衰落。這是一個沒有大企業的時代，也可以説這是一個還沒有英雄的時代，這也是一個很容易產生英雄的時代。城頭變幻大王旗，誰快誰就能成功。但成功之後該怎麼辦，企業大了之後怎麼辦?如何恪守企業基本經營法則並不斷創新，那是另外一個話題了。

在證券行業，我們也看到，儘管有一些證券公司註冊資本和我們相比大許多，但和國外美林、高盛這樣的大證券公司相比，可以説全國沒有一家大證券公司，大家都是剛剛起步。

另外，我們公司存在較好的競爭優勢。自從受到中國證監會的處罰之後，我們沒有自營投資，沒有委託理財，在市場連續兩年多時間暴跌的過程中，我們的資產質量是比較乾淨的，我們因為小，人也少，和別人相比，有着得天獨厚的競爭優勢。如果我們能快一點，優化各種流程，在公司內部建立一種高效、快速的工作機制和管理程序，形成一種以工作為導向，反應快、力量齊的企業文化，明天的證券市場就有我們一席之地。

曾經有一個公司的董事長問他們的中層幹部：石頭怎樣才能在水面上漂起來?答案五花八門，有的説石頭是假的，有的説把石頭掏空……最後董事長説，小時候打過水漂吧，唯一能讓石頭漂起來的方法就是加快石頭的運行速度。

　　發展領導力

領導居於企業的核心地位，各級領導者的能力是企業競爭力大小的關鍵所在。領導者的力量包括智慧力量、道德力量和意志力量。作者認為，民主化的泛濫，只能説明產業界領導力的普遍缺乏。真正的解決之道在於增強產業界的領導力，而不是無限制地削弱領導人的權威性。

作者的觀點可能看起來有點偏激，但是無數的事實證明，產業界在“民主”和“集中”問題上的糾纏不清，讓我國的企業在國際市場上喪失了許多競爭機會，也讓許多企業先吃了啞巴虧。現在我國一些較為成功的企業，如聯想、海爾、萬科，也包括象萬向集團這樣的農民企業，在企業成功的同時，也基本塑造了一個個象柳傳志、張瑞敏、王石、魯冠球等這樣的優秀企業家形象。在這些企業的內部，經營過程、務虛會議上肯定有許多民主的東西，但在關鍵的發展戰略上、在決定企業那驚險的一跳的過程中，無不是依靠這些優秀的企業家那超人一籌的眼光和力排眾議的超常規決策。在美國通用電氣，韋爾奇剛接手時，大刀闊斧的改革，“數一數二”為理念的主導型集中戰略，為許多所不理解，當時甚至被稱為“魔鬼傑克”，但後來的事實證明他是對的。

當然，發展領導力並不是發展幾個高級管理者的領導力，作為中層幹部、甚至一些主管，只要是管了人、管了事的人，都有發展領導力的空間，如果每個領導者都能充分發揮自己的智慧力量、道德力量和意志力量，我們就能在企業中培養出一個經理者階層。只要擁有一支優秀的隊伍，我們就擁有了王牌。

　　建立共同理念

一個企業每個人都很賣力地工作，這個企業是不是就能迅速地發展?不一定。還要看他們是不是勁往一處使，是不是有個共同的目標和願景。

企業理念非常重要，這一點現在沒有企業不贊同，所以作者的闡釋我也不再贅述。説起理念，幾乎只要有一點規模的企業都把它擺在第一、第二的位置。但建立共同的理念，大家都理解了嗎?我看不一定。

企業理念不是一兩句口號，更不是幾句標語貼在牆上，企業就具有了牆上所寫的企業理念。企業理念一定來之於企業日常的經營管理，然後又回到日常的企業管理中去。換句話説，你有什麼樣的經營管理方式，就會產生什麼樣的企業理念，它很自然地滋生出來，企業所要做的可能只需要稍加提煉、稍加引導就行。而形成的企業理念，對外延伸又成了企業的形象，別人會從你的經營管理中來看你是個什麼樣的企業。比如一個總是在管理上對員工求全責備的'企業，它可能會有較好的風險控制能力，但絕對不會產生出“開拓創新”這樣的理念，就算你把“創新”在寫在牆上、甚至寫在員工的臉上都沒有用。