財務總監投資者關係管理原則

隨着中國改革開放的深入與市場化、國際化程度的不斷提高，除了在少數關係國民經濟安全的特殊行業外，我國各行業企業的股權多元化已成為大勢所趨。財務總監作為管理好資本或資金的人格化代表，投資者關係管理(IRM)逐漸成為我們關注的新課題。

　　誠信是首要原則

財務總監在進行投資者關係管理時首先應把握的是誠信原則。市場經濟的基本遊戲規則即為誠信，財務總監的職業立身之本也是誠信。隨着我國法制的健全與企業法人治理結構的不斷完善，在規範的市場體制下，企業利益最大化與股東利益最大化是一致的。企業價值最大化不是對某個會計期間財務數據的考量，也不僅是對企業某方面業務的收益最大化考量，即便財務總監為了一時和一方面的考量提供虛假信息暫時騙取了某類資源獲得了短期利益，但一旦失去了股東的信任與對企業的信心，造成損害投資者利益的局面，最終結果將是企業利益受損，甚至面臨訴訟風險，把企業帶入險地。因此，信息的真實與否是與投資者溝通的前提，我們在與投資者(包括潛在投資者，以下略)的溝通中始終應遵循實事求是原則，將企業光彩的一面與醜惡的一面全方位的信息提供給投資者，不能有所隱瞞。

以北汽與戴姆勒集團的合作為例，戴姆勒集團為入股北汽股份需進行詳盡的盡職調查。在盡職調查過程中，當測算北汽股份旗下自主品牌轎車業務未來盈利和現金流情況時，筆者所在集團部分人原想從短期利益出發美化數據，但筆者堅持實事求是地向德方説明北汽發展自主品牌轎車的必要性與掌握的資源和麪臨的風險，在估值過程中充分考慮風險價值，進行必要的妥協，促成雙方達成共識，為北汽自主品牌轎車的未來發展贏得了空間。

　　慎用表決機器

在股份公司法人治理架構中，根據有關法律規定和公司章程約定，往往有一般事項半數通過和重大事項三分之二通過的條款。作為公司的控股股東應儘量在董事會、股東會前事先與其他投資者進行充分溝通，不能簡單地通過表決機器強行實現單方意志。因為任何一個多元化股權結構公司的發展，所有投資者都是利益共同體，大家的長期與根本利益是一致的，如果過多的依賴表決機器進行決策會在公司形象、誠信、社會責任等多方面引起非議，而財務總監作為投資者關係的主要管理者應在此方面保持清醒的頭腦。

　　尊重是基礎

企業的不同投資者無論股比多寡，都代表的是資本的本質—逐利，所以股東要求利益最大化無可厚非。但是在投資者關係管理實踐中，因為長遠利益與即期利益的衝突、局部利益與整體利益的衝突，常常造成股東代表與管理層之間的矛盾，甚至影響重大決策使企業利益與投資者利益受損失。常見的案例是紅利分配政策的制定：企業管理層出於對企業持續經營和擴大再生產的考慮，希望股東給企業多保留現金資源;而股東出於資本逐利與機會成本的考慮，往往要求儘可能地多分紅。筆者曾作為企業經營管理者做過“少分紅”的方案，也曾經作為股東代表做過“多分紅”的方案，而且遇到過多次的董事會、股東會就分紅方案審議的僵持局面。

當遇到這樣的情況時，作為投資者關係管理者，財務總監首先應表現出對股東的`尊重，不能站在局部立場去與股東博弈，因為這種博弈成本太高，總是“公説公有理、婆説婆有理”，搞得不好往往是兩敗俱傷，企業與股東均受損。在類似情況下，財務總監還應該認真傾聽股東的訴求，始終尊重對方。因為對方不是一個自然人，而是資本的人格化代表，他的訴求代表的是資本的訴求，而我們在企業所做的一切都是圍繞資本價值最大化而進行的，説的俗一些，我們是“打工仔”而人家是“老闆”，擺正關係才可能進行有效溝通。在尊重的前提下，我們再將管理層的訴求向股東表述，爭取對方最大的理解，以期達到雙方共贏的目的。

在集團兼任10餘家股份公司與合資公司的董事，其中發揮的相當部分作用就是投資者關係管理，其中既有與國企之間的溝通，也有與外企的溝通，當然也不乏與民營企業社會投資者之間的溝通。在筆者多年的從業經歷中，由於對股東的尊重，得以建立起良好的投資者關係，對於爭取股東支持，達成協作共贏幫助很大。

　　溝通是法寶

在股權多元化的企業決策層面，人合比資合更重要。除誠信與尊重原則外，財務總監主動與投資者進行多種形式的溝通是提高投資者關係管理水平的重要手段。

首先，要與股東的產權代表建立起和諧的友誼關係。企業的財務總監在企業融資、投資過程中就是企業誠信的人格化代表，不要什麼事都在董事會或股東會層面溝通，而應事先選擇寬鬆的溝通方式和場所進行溝通;也不要有事才去溝通，應該與股東代表成為朋友，多就公司的發展、經營思路以聊天方式私下溝通。因為理解的基礎是溝通，只有常溝通才能體現我們的誠信與對其尊重。底下不溝通，明明知道股東對某項提案有意見，即使大股東通過表決機器通過議案，也會為未來的合作帶來隱憂與風險。

其次，除企業特殊的商業機密文件外，應該對投資者信息透明。財務總監掌握最為關鍵的財務、經濟信息，不能對投資者進行信息封鎖。因為有效溝通的前提是信息的掌握程度，如果投資者信息不對稱，則會對企業的重大決策造成負面影響，增加決策成本。