管理變革感謝信

尊敬的華睿企業管理研究所楊薦民所長及各位老師：

您們好！

首先，我謹代表佛山市星光大道（化名）機械有限公司全體員工感謝您們的辛勤工作和悉心輔導！感謝您們為星光大道（化名）的發展、進步付出的努力和艱辛！您們辛苦了！

星光大道（化名）公司是2003年由國營企業轉制而來,留下了許多優秀的,基礎的東西,但也有許多舊有的管理及思維模式已經很難適應瞬息萬變的市場.轉制以來,我們經歷了很長時間的調整,也嘗試了許多方法,經歷了很多痛苦,雖有了一點進步和變化,但對於現有的快速發展變化的市場,公司的整體競爭力在下降.為了解決長期困擾公司發展的各種問題,提升公司的管理水平,經過反覆考證,權衡,我們選擇了佛山市華睿企業管理研究所來公司進行管理變革.

2015年1月5日在華睿楊建明所長的帶領下，以劉老師、肖老師等組成的華睿專家團隊正式進駐我司，進行大刀闊斧的管理變革。

根據變革及企業發展的需要,老師給我們重新調整公司的組織架構,組建了變革領導小組,成立了pmc部,稽核中心.通過大家的共同努力,共推出了115份流程、制度，研討、修訂文件達200多次，召開各種會議達330多場.完成了一次管理模式的蜕變,人的思維模式的蜕變,建立,健全和完善了標準管理體系,數據系統以及責任體系,創造了一個做事有標準,信息走流程,彙報用數據,結果為導向的管理模式.打造了一隻團結協作,敢於承擔,勇於創新,管理有序的管理隊伍.一個新的星光大道（化名）展現在世人面前.

在此,我就此次變革做一個簡單的總結:

一、組織再造--增設新部門，加強公司運作控制。

首先，華睿老師們根據公司的實際情況和未來的發展需要，為我司精心設計了新的組織架構，對公司原有的組織架構進行了調整和重新規劃，併為各部門擬定了部門職能和崗位職責，強化了各職能部門功能，改變了以往權責不清、責任不明等管理混亂的現象。

第二，新組建pmc部，在公司產銷系統中搭起了一座立交橋，有效的彙集信息、下達產銷指令。通過組織“訂單評審”在前端對完成訂單存在的問題進行分析，對各環節責任進行初步落實。通過制定“生產計劃、物料請購計劃”對生產和採購形成初步控制，通過跟蹤每天的成品入庫狀況、每週各車間“訂單準交率”的統計來監督各車間的生產計劃完成，通過物控員每天的跟蹤，每週“採購準交率”的統計來監督採購部的採購作業，通過《成品出貨作業流程》、《盤點理辦法》與銷售部門形成相互監督，在產銷系統中形成了有效的控制體系。

第三，新組建了稽核中心，專職的對其它部門的工作進行引導、監督、結果確認。稽核中心通過對“職責、流程、制度、6s、會議決議、聯絡單、整改通知書的執行情況進行稽核，通過考試、案例分析會、競賽評比、圖片曝光等形式有效的對各環節的執行進行控制。

二、文化建設--提升企業凝聚力和向心力。

在華睿老師的設計、指導和參與下，我們星光大道（化名）文化建設呈現出全新的面貌。通過推出員工集體生日活動、建立企業文化宣傳欄、出版《星光大道（化名）》報、創辦員工飯堂、組織車間勞動pk賽、組織員工評優活動、演講比賽、培訓心得比賽、早會制度、6s打造、推行合理化建議制度……等卓有成效的企業文化活動，營造了濃厚的文化氛圍，充分地激發了廣大員工的`潛能和工作熱情，調動了員工的工作積極性，形成了一支“重執行、敢承擔、善學習、出結果”的管理團隊。提升了企業的凝聚力和向心力。

三、建立和完善標準化體系。

為了打造星光大道（化名）標準化、規範化、數據化的現代管理模式，項目組老師們經過充分的調研，結合我公司實際情況，量身設計制訂了25個流程文件、62個管理制度、制定了各部門的關鍵指標、設置了大量的管理表單，並通過多次的培訓，不斷的檢查、指導、及時調整使我公司管理基本上實現了管理流程化、制度化、作業規範化、標準化。

導入了變革周例會、生產協調會、品質周例會和產銷協調會、案例分析會等會議模式，通過相關的會議，提升了我司管理人員的管理理念和管理水平，提升了他們個人層次，加強了各部門之間的溝通協調能力，提升了各管理階層發現問題、分析問題、解決問題的能力。公司以前的管理失控現象得到了徹底的扭轉，企業的整體管理能力和控制能力得到明顯改善。

四、管理變革中的數據系統的建立以及數據的變化

我司的企業管理變革，經過華睿各位老師和我司全體員工的共同奮鬥，在今年整體市場狀況不佳的情況下基本達到了預期的效果，企業的各項指標發生了明顯的變化。

1、產能：變速車間從原月產能6000台上升至月產能10000台；減速車間從原月產能4000台上升至15000台；擺線車間從原月產能2000台上升至5000台

2、產量：變革後6個月的總枱數（2015年1月—6月），比變革前的台總數增加了11337台(2015年1月—2015年6月)；

3、訂單準交率：由調研前的45%，提升到變革後的月平均計劃準交率為90%，提升了45個百分點；

4、採購準交率：從調研前的52%，提升到現在的92%，提升了40個百分點；

5、一次性試機合格率:從調研前的80%，提升到現在的95%，提升了15個百分點；

6、倉庫帳物卡相符率：管理變革前的難以統計，提升到現在的98%；

……。

以上數據充分反映了管理變革以來公司取得的豐碩成果。星光大道（化名）能夠在較短的時間內取得管理指標上的全面提升，毫無疑問是管理變革所帶來的。

同時建立了這套比較系統的數據化管理系統，為日後依託於數據分析來做管理打下了較好的基礎。

其實,在這次變革中,我受益很大,改變很多.很多人都很清楚,其實一個團隊的問題就是這個團隊領導者的問題,這個團隊的模式也就是這個領導者的思維模式或做事模式,在此以前,我理解的不是很透徹.在變革前和變革的前段,我的模式一直在影響着大家,出現問題,總在怪罪別人,抱怨別人,可又告訴別人不要去抱怨別人.內心不接受問題的存在,不應該這樣,不應該那樣,不斷對他人提出這樣那樣的高要求,還自以為對他好,搞得自己辛苦別人辛苦.沒有真正站在別人的角度理解問題,帶別人看問題,幫助解決問題.等等…大家都知道我是很強勢也是聆聽不夠的人,給大家造成很多痛苦,實在對不起.在變革過程中,項目組老師本着解決企業的問題為己任的原則,勇敢的直面我的問題,通過各種方式來與我溝通,帶我看到我在管理中存在的種種問題,帶我去克服,去挑戰.不但給予我很多解決問題的方式方法,更深入的帶我看到內心深處的盲點.使我明白了放下、聆聽、付出、寬容對一個領導者的重要性.更難能可貴的是,在變革中,公司高層以及股東之間出現分歧時,他們那麼投入的付出,想盡辦法來引導大家互相理解與支持,不斷地做溝通與協調工作.還有很多,我就不在講太多了,總之,對老師,對大家,我只有感恩,我只有多謝.謝謝你們.因為你們我的生命更精彩.

華睿老師和我們一起走到今天，大家經歷了很多痛苦，也經歷了很多磨難，使我們敢於面對，敢於挑戰。我們得到的不僅是我們的流程制度，更重要的是我們思維和意識的轉變。我記得曾經問過您們變革後您們為公司留下什麼是最重要的,我今天得到了,是你們的職業素養,精神,以及我們的思維的轉化.我們學會了用更積極的心態去面對工作中、生活中存在的問題。因為變革，我們得到了標準，知道了做人的原則、做事的標準，這使我們的公司越來越好，也使我們的生活越來越好。

變革後的星光大道（化名）是全新的星光大道（化名），今天的變化和取得的成就是華睿專家組老師們的精心輔導和全體星光人共同努力的結果。感謝華睿！感謝各位專家老師！正是你們的辛勤付出，才會有星光大道（化名）今天的成就，再次衷心地謝謝你們！

佛山市星光大道（化名）機械有限公司

總經理：***

2015年8月1日

管理變革感謝信 [篇2]

致：廣東中歐企業管理研究所

尊敬的譚所長及各位老師：

您們辛苦了！我謹代表中山市凱的電器有限公司全體同仁向您們表示衷心的感謝，感謝您們半年來為凱的電器的辛勤付出！

從2015年開始，在大的經濟環境影響下，公司就清醒的認識到：“只有變革，才有出路”，為此，在12月04日凱的公司引進管理變革項目並開始進行管理變革，在變革過程中，項目組老師與公司管理人員，同吃、同住、同勞動，帶領公司各級管理人員及全體員工積極探索、共同研究、克服種種困難，使公司管理變革項目踏實的邁出每一步，最終使公司的管理變革項目取得可喜的成績。在此，請允許我再次的感謝駐公司項目組的老師們。

在管理變革前，公司在管理運作方面存在很大的問題，主要體現以下幾個方面：

一、隨意性較大：時間觀念不強，開會遲到、早退甚至曠會現象嚴重，工作中自身行為不受約束，亂承諾現象普遍存在；

二、管理角色錯位：班組一線管理人員直接參與現場操作，並未發揮管理者應有的職能，對一線員工缺乏管理與監控。導致流程不暢，不良率上升，相互推諉現象嚴重，生產效率低下，不良率居高不下，原材料浪費嚴重。由於管理不到位，導致經常返工、延誤客户交期，遭客户投訴甚至罰款。

三、無序生產：之前在接到客户訂單後由銷售部門直接下單到生產部，生產部在不瞭解客户具體需求的前提下憑感覺而盲目生產，往往造成標籤、層架、電源線等等與客户要求不符而經常造成批量返工，給公司造成人、財、物的極大浪費，且使員工加班加點、怨聲載道，企業經營成本不斷攀升，利潤不斷下滑。

四、在質量控制方面嚴重缺乏質量檢驗標準，上下環節標準不統一，造成不合格品下地現象嚴重，週轉過程中，員工缺乏對產品的保護，過程控制難以得到保證。

中大項目組老師進駐公司之後，首先對公司進行了系統的分析、診斷，並採取有效行動，公司經營管理模式發生很大變化，主要體現以下幾個方面：

第一、組織再造

1、首先，成立了管理變革領導小組，成員以各部門經理及車間主管為主，各位管理變革小組成員在變革過程中起到了積極的推動作用，促使各項管理政策得到了有效落實。

2、成立pmc部。使生產計劃脱離於生產部門，生產訂單不再直接下單至車間，而是由pmc部統一規劃、整合。銷售部門接到生產訂單後，由pmc部組織銷售、生產、採購、技術、品質、工藝等相關部門進行訂單評審，進而合理的制定生產計劃。生產部門根據生產計劃進行排產。摒棄生產的盲目性，使生產步入規範化，從而減少了人財物的浪費。

3、成立稽核辦。在變革實施初期，我們與中大老師達成共識，通過競聘選拔出稽核專員，成立稽核辦，建立了一套有效的稽核模式，對部門的工作任務進行有力的稽核，有效促進了各部門的工作落實，打掉了之前部門管理人員得過且過的消極思想與做法，相互促進了各部門工作效率的提升。

第二、流程再造

1．推行日計劃

針對以往公司生產安排無序，調整隨意，導致貨櫃經常押夜的現象，公司組織建立訂單評審機制、月計劃評審、周滾動計劃及日製令單下達機制，將生產任務分解到天，並通過每日生產協調會議落實獎罰，同時推行制令單結案控制，設專人跟蹤清尾，確保任務有效落實和出貨任務按時達成。

2.落實備料制

變革過程中，針對以往車間停工待料現象嚴重，在項目組老師的指導下，公司pmc部和生產部、各車間重點抓產前準備，從pmc下制令單前檢查物料到位情況、生產統計提前兩天核實庫存並報欠、每天物料碰頭會抓欠料跟蹤、提前一天組裝首樣、每天檢查實際領發物料情況，基本杜絕了停工待料問題的發生。

整個變革過程中，根據公司實際情況，組織公司各級員工研討制訂了涉及生產運作各個環節等各項文件控制卡共31份，並通過培訓指導落實，徹底改變了以前做事靠感覺和經驗的不良習慣，讓公司的物料供應、生產計劃安排、出貨有序進行。另外還組織技術部重新修改完善了各項零件圖紙，組織品質部制訂了各環節的檢驗標準及檢驗控制項。變革過程中，還設計了大量表單，初步設立了各部門的關鍵數據指標，並通過培訓、指導、反覆檢查，使我司管理基本上實現制度化、規範化、數據化。

第三、習性再造

1、會議改作風

根據公司情況，建立了有效的會議體系，有效落實了《高層溝通會》、《訂單評審會議》、《生產協調會》、《品質周例會》及《管理變革周例會》。通過會議制度的實施，首先改變部分人員時間觀念不強，開會遲到、早退甚至曠會現象；繼而解決了會而不議，議而不決、決而不行、行而無果的會議作風。

2、組織學習，改變團隊

公司先後組織中高層管理人員、基層管理人員進行“三九控制法”的培訓，項目組老師在現場指導、講解《三九控制法》精髓要義，互動交流學習心得。而後，在老師的建議下，我們把“三九控制法”製作成了學習手冊，使班組長以上管理人員人手一冊，並要求各班組在早會上對員工進行培訓和宣導，不斷擴大“三九控制法”培訓面和宣傳力度，為之後“三九控制法”在實際工作中的應用奠定了良好的理論基礎。

3、分段控制改習慣

變革過程中，車間各班組建立和落實了早會、產量和質量小時看板、班組長每日評比、員工操作每日評比等，通過對各項任務、指標的落實推進，改變了基層管理人員以往做多少算多少的習慣，從而形成了以目標為導向，以過程分段控制為手段的操作模式。車間做到了每日清任務、清現場，使返噴、返工數量以及返包次數大為減少，產量和質量得以大幅度提升。

4、稽核的推進

在中大項目組老師幫助、指導下，公司通過設立稽核職能和推行問責制，配合各類控制卡及多次組織召開有針對性的案例分析會，推動各項控制卡的落實，導入橫向控制，上下工序互相監督，使企業運作處於受控狀態，執行力得以大幅度提升。整個變革期間，共開出獎勵單526張,合計金額19540元，共開出樂捐單1034張,合計金額17022元。

第四、管理變革項目成果

在中大老師的精心指導下，通過公司全員的共同努力，凱的公司各項數據發生了明顯變化：

1.公司生產總產量從2015年5月份比09年12月份增加了3.3倍；

2.生產部人均小時產量10年5月份比開始統計的10年3月份提升47%；其中半導體人均小時產量比調研時提升了55%；

3.訂單準交率由原來無統計穩步提升到10年5月份的85.1%；而在出貨及時方面，更是達到了幾乎100%；整個五月份只發生了一起貨櫃押夜；

4.製程合格率從調研時的79%提升到10年5月份的92%；提升了13%；

5.在變革中，受益的還有車間員工，如我們的半導體車間，由以前的每月休息1天到現在休息2天，上班時間由以前經常加班到11點甚至12點，到現在每天上班9-10個小時。

管理變革項目組老師即將離開公司，但這並非意味着公司管理變革的終止，公司將以此作為新的起點，在中大企管“三九控制法”的管理思想指引下，繼續凱的公司的管理變革之路！

最後請允許我代表凱的公司全體同仁再次感謝中大曾教授、王所長，特別是駐廠的幾位老師，他們分別是鄒雙紅老師、張鐵林老師、曾令雄老師、馮景宏老師；非常感謝您們的辛勤付出和淳淳教導。

此致

敬禮！

中山市凱的電器有限公司

總經理：曹中華

2012年6月15日