項目管理為華為公司產品研發帶來的變革

引導語：華為公司近年來依靠強大的研發能力，發展極其迅猛。本圖文是大約6年前，深圳某諮詢公司副總裁郭福才對華為公司自1999年引入項目管理IPD諮詢引起的管理變革進行了系統的闡述。

在我國南方一個新興的城市——深圳，誕生了許多優秀的科技型企業，華為公司就是最為成功的企業之一。

華為公司成立於1984年，從3萬元人民幣開始創業，至2008年合同銷售收入超過了1 200億元，經歷了24年的時間。

華為公司研發項目管理模式是從國外引入的。在20世紀末期，當時華為公司銷售額已經達到幾十億，為了謀求更好的發展，任正非總經理取經於國內外，請中國人民大學的教授做過《華為基本法》，對公司的文化理念進行了系統闡述。後來，由於《華為基本法》的高端性，也解決不了產品開發中遇到的質量和成本問題。1998年，任正非的美國之行為這個難題的解決打開了一片天空。

1999年，華為公司正式引入IPD(集成產品開發)諮詢，在產品研發管理方面和西方發達國家走到了一起。有人説，任正非的產品研發管理是東方文化和西方科學管理的結晶體。

IPD諮詢開始於1999年，第一期合同額為3 000萬美元，合作期為5年。在這5年期間，華為公司在IBM諮詢顧問的帶領下，對華為公司的產品和流程進行重整，對項目管理體系也進行了細緻的梳理，下面介紹華為公司的研發項目管理特點。

　　1、基於流程的產品開發項目管理體系的形成

華為公司提倡流程化的企業管理方式，任何業務活動都有明確的結構化流程來指導，如產品規劃、產品開發、供應鏈等業務活動。

產品研發項目是企業最常見的一種項目方式，華為公司也不例外。為了把產品研發活動管理好，華為公司建立了結構化的產品開發流程，以LPDT(產品開發項目領導)管理項目工作。

華為公司的產品開發流程分為6個階段，分別是概念階段、計劃階段、開發階段、驗證階段、發佈階段、生命週期管理階段。為使大家瞭解產品開發的總體概況，華為公司首先建立了產品開發流程的袖珍卡，袖珍卡就是一個產品開發概略圖，給人一個產品開發的全貌，因為可以做成卡片，放在口袋裏隨時可以拿出來學習，所以起名為產品開發袖珍卡。

因為袖珍卡在指導產品開發項目團隊方面不夠具體化、可操作性差，所以針對袖珍卡的每個階段又進行了展開，製作了階段流程圖。針對流程圖中每項活動描述了活動含義，針對項目文檔製作了文檔的模板。

將IBM諮詢顧問指導設計的產品開發流程與原來華為公司產品開發模式進行對比，發現一項比較大的差別是：概念階段和計劃階段明顯比原來的流程週期長。因此，更加重視概念階段對產品的定義以及各領域策略的制定，重視計劃階段對技術方案的制定以及各領域實施方案的制定。後來華為公司經過幾個產品開發團隊(PDT)的驗證，使整個產品開發項目的週期縮短了。其原因是在引入IPD之前，由於概念階段和計劃階段時間短，產品定義模糊、方案不具體時就進入了開發和驗證階段，導致開發和驗證階段週期加長，從而導致整個項目開發週期加長。

因此，華為公司的產品研發項目是基於產品開發流程的項目管理。LPDT帶領項目團隊成員實施產品開發，要按照公司定義的流程來完成項目目標。

　　2、對產品開發項目實施端到端的管理

在有些企業中，由於對產品開發沒有實施端到端的管理，出現了許多問題。例如，有些企業，產品開發完成了，要去銷售才發現註冊工作還沒有做;還有一些企業，產品開發是串行的，一個部門傳遞至另外一個部門，各個部門保證部門利益最大化而導致產品開發項目進度延遲等。這就是因為在這些企業中缺少端到端的管理。

在華為公司，“端到端”在IBM顧問引入後是非常常見的一個術語，它提示我們做產品開發項目，要從市場中來，最終通過項目活動滿足市場需求。也就是説，產品開發項目不僅僅是技術體系一個部門的工作，而且還需要其他部門的參與以形成跨部門的團隊，才能完成產品開發目標，保證市場的需求。

為了完成最終的產品開發目標，我們需要市場人員的參與(提供產品需求定義、制定產品宣傳方案和實施等)、銷售部門的參與(銷售預測及銷售渠道建立等)、註冊部門的參與(註冊方案制定及實施)、技術部門的參與(產品技術實現及目標成本達成等)、製造部門參與(產品試製及生產測試設備開發等)，等等。只有各個部門都參與了，才是完成了產品開發的任務。

為了完成產品開發項目“端到端”目標，產品開發項目團隊成員應是由跨職能部門的人員組成的，項目經理是這個團隊的領導。

　　3、建立有利於多部門協作的跨部門項目管理模式

在IBM諮詢引入之前，華為公司採用職能式的產品開發模式，該模式是將產品開發任務按照職能分配到各個職能體系，沒有明確的產品開發項目經理，或者最多指定一個協調人，由於項目成員溝通不順暢，所以產品開發週期與競爭對手相比就較長，因此必須改變這種按職能模式進行產品開發的現狀。

1999年，在給華為公司做諮詢的IBM顧問對華為人講，“我們這次不光是帶給你們一種產品開發的管理模式，更重要的是我們會帶給你們做事的文化，那就是跨部門溝通的文化。”IBM諮詢顧問説到也做到了，他們在IPD諮詢過程中，為華為公司建立了許多跨部門的業務團隊，如產品組合管理團隊(PMT)、集成技術管理團隊(ITMT)等。其中，產品開發團隊(PDT)是最典型的，團隊成員分為核心組和外圍組，分別來自於市場、銷售、財務、質量、研發、製造、採購、技術服務等部門，他們在LPDT的帶領下，共同完成由IPMT下達的產品開發目標。

現在華為公司產品開發項目團隊是採用強矩陣式的管理模式，由LPDT和部門經理共同協商確定PDT成員，PDT成員在LPDT的領導下完成產品開發項目目標，職能部門經理由原來既管事又管人轉變為只管人。也就是説，在引入IPD後，職能部門經理的職責更多關注培養部門的能力，包括對部門人力資源規劃與培養、部門技術的規劃及開發、部門的管理體系建設、向PDT團隊提供合格的人力資源等。

在矩陣管理模式下，LPDT對團隊成員具有考核的權力。在考核週期，各LPDT將核心組成員的考核意見彙總到職能部門經理處，由職能部門經理統一給出對項目成員的最終考核結果。

　　4、將研發項目按不同業務類型進行分類管理

華為公司一直重視研發，每年將上年度銷售收入的10%投入到研發中，但具體到對研發的管理，在IBM諮詢顧問指導下，將研發分為預研和開發，因此又將研發投入金額的10%投入到技術研究中。

很多專業書籍將研發分為基礎研究、應用研究、工程化開發。華為公司將研發費用大量投入在工程化開發中，另外兼顧應用研究。

華為公司將研發體系的項目重點分為產品預研、產品開發、技術預研、技術開發共四大類：

1)產品預研。在市場前景尚不明確或技術難度較大的情況下，如果該產品與公司戰略相符且有可能成為新的市場增長點，那麼可以對該產品進行立項研究，着重探索和解決產品實現的可行性，使得能夠在條件成熟時轉移到產品開發。

與產品開發相比，產品預研有以下特點：

①產品預研的目的是驗證或引導客户的潛在需求，把握正確的市場方向和抓住市場機會;

②產品預研着眼公司未來發展和未來市場，一般在一年內不產生大量銷售;

③市場前景尚不明確;

④存在較大的技術風險;

⑤主要關注核心功能的實現，一般不作商用要求。

2)技術預研。在產品應用前景尚不明確或技術難度較大的情況下，如果有利於增強公司產品的競爭力，那麼可以對這些前瞻性技術、關鍵技術或技術難點進行立項研究，着重探索和解決技術實現的可行性，使得能夠在需要時為產品開發提供支撐。

與技術開發相比，技術預研有以下特點：

①技術預研的目的是驗證產品技術方案或產品技術，並做技術儲備;

②着眼公司未來發展和未來市場;

③產品可能還沒有明確的需求;

④技術預研實現難度較大;

⑤主要關注核心功能的實現，一般不作商用要求。

將研發項目進行分類，也是為了考核的需要。針對預研項目而言，由於預研項目風險大、結果難於預知，因此對進度、結果考核的權重要小一些;而對開發項目而言，由於進度、結果可以預知，質量可以控制，因此針對開發項目，進度、質量、財務往往成為考核的目標。另外，不同類型的項目對人力資源的要求不同。對預研項目，技術傾向明顯，往往是技術水平高的人進行預研工作，而開發人員往往工程化傾向明顯，華為公司提出的“工程商人”大部分是針對開發人員而言的。

　　5、依靠過程審計保證項目流程體系的完善執行

為保證研發項目結果的成功，華為公司引入IBM諮詢了研發流程，為保證項目團隊成員按照流程做事，引入了過程審計的概念。

在華為有專門部門組織公司的流程建設與優化，建立的重大流程包括產品規劃流程(又稱為市場管理流程)、產品開發流程、集成供應鏈流程、需求管理流程等，每個流程都對應一個業務團隊(或稱項目團隊)。流程管理部門有專門人員對流程建設、優化負責。

為保證流程體系得到執行，華為公司引入過程審計的概念，由PQA(產品質量保證)承擔過程審計的任務。在每個產品開發項目啟動階段，公司質量部會為項目指定一個PQA，PQA定位於項目中的流程專家，其具體職責為：作為項目的過程引導者，培訓項目團隊熟悉流程和管理制度;作為過程組織者，組織技術評審，包括選擇評審專家、撰寫評審報告;獨立於項目團隊之外，負責過程審計，以審計項目團隊成員是否按照公司規定的流程實施項目。

在華為公司，研發管理是東方的.文化和西方的科學管理相結合的產物，提倡“三權分立”，就是管理優化部門負責流程的制定，研發團隊在執行流程的過程中接受PQA的審計，以保證流程得到有效執行。

　　6、通過項目經理的認證體系引導項目經理的發展

IPD諮詢引入後，華為公司發現產品開發項目有兩個角色的人員最為欠缺，一個是項目經理，另一個是系統工程師。關於系統工程師的培養，在此部分不作論述。

華為公司為培養項目經理，專門成立了項目管理能力建設組，制定了培養規劃，並對項目經理的資格條件進行了規定。

華為公司在項目管理建設願景中明確表示：以不斷提升公司的項目管理能力、各業務領域多項目管理能力為龍頭，牽引項目經理不斷提升個人的項目管理能力，促進公司各業務領域持續提高項目成功率、不斷滿足客户需求。

華為公司通過和外部合作，建立一致的項目經理項目管理能力標準、培訓課程與平台、認證程序與平台，並在第一目標中(2002年)計劃培養100名種子項目經理。

關於項目經理認證，華為公司從知識、技能、行為和素質四個方面進行認證，並對項目經理認證規定了5個等級，其中從第二級開始規定資格認證的條件，見下表所示的對應關係。

　　7、體現了技術管理和項目管理兩條線管理的思路

華為公司的研發項目管理，體現了技術線和管理線分開的思路，在項目團隊中有兩個非常重要的角色，一個是項目經理，另一個就是系統工程師。

PDT經理來源於研發、市場、製造等各個領域，PDT經理類似於一個新成立公司的首席執行官，他將業務計劃提交給IPMT，並爭取獲得項目開發所需的資金。PDT經理全面負責新產品的成功開發，並組織項目開發團隊，對團隊的結果負責，代表整個團隊在產品開發合同上簽字。

系統工程師在預測需求及指導產品開發以滿足這些需求方面扮演重要的角色。系統工程師與PDT開發代表和其他代表一起將市場需求轉化成產品包需求，更進一步以技術規格表示出來。他監視整個產品的開發過程以確保開發過程一直滿足預先規定的產品需求和規格。系統工程師開發產品的總體架構，並推動產品集成和測試策略和計劃的實施。

因此，在研發項目中，項目經理更像是管理專家，協調各個部門與角色的關係，而系統工程師更像是技術專家。

華為公司作為中國新興的科技型企業，2009年進入世界500強企業，這首先得益於項目管理的應用及帶來的管理變革。華為研發項目管理的成功實踐有許多方面可被我國其他企業借鑑，因為項目管理的模式是相通的。