發展建議書

無非兩個方面，一個是業務沒有跟上，一個是內部損耗加大。內部損耗加大就是管理方面不行。

新市場沒有拓展的原因。

1.業務能力不行。2公關能力不行。3企業整體實力不行。

老市場被霸佔

1.自己鬆懈了，客户維護沒搞好。2.資金不到位，企業實力被市場懷疑

一、公司應認真對待任何一位員工提出的建議，組織相關人員對建議的合理性進行評議。能實施的一定要安排對口部門實施，不能誰提建議誰實施;不能實施的也要給建議人一個“為何不能實施”的回覆，並表達感謝。凡是提合理化建議的，都是心繫企業發展的好員工，因為他們心裏裝着企業。對建議進行回覆，是對他們的一種激勵，更是對好員工的認可和尊重。

過去，我們也提過合理化建議，但都是“石沉大海”，沒個音信。凡是建議都有它的合理性，那麼多建議不可能連一個能用的都沒有。無論有用沒用，建議人都想知道結果，我們不能讓員工“猜啞謎”。

二、企業領導應與各級員工建立和諧的交流和溝通機制，上情下達、下情上達。企業應鼓勵員工敢説真話、敢説實話，鼓勵員工敢表達自己的不同見解。企業要營造一個和睦的上下級關係，員工多理解領導，領導也要放下姿態，禮賢下士、體察民情。員工會懷着“感恩的心”報答企業給予的工作，全身心地投入在自己所熱愛的事業上，不讓領導失望;同樣，企業也應懷着“感恩的心”善待自己的“子民”，想員工之所想，謀員工之所求，不讓員工心寒。愛是相互的，“愛人者人恆愛之”。

三、領導應加強對員工工作內容的瞭解，做每一項工作都需要一定的時間，尤其是技術含量高、專業性強、需要論證的工作涉及到很多因素，所用的時間會更長。領導安排完工作之後不要急於求成，不要認為所有的工作都很簡單，也不要輕視員工的勞動，否則結果會不如人意。對於成效不佳的不要責備，而是要多多鼓勵，這樣才不會挫敗員工的工作積極性。

四、關於決策，企業應建立管理層協商機制，尤其是關乎企業發展的重大事項更應廣泛聽取羣眾意見，集思廣益，多角度論證決策的合理性，儘量避免“一個人獨大”的家長負責制。一個人的能力是有限的，經驗再多的人也有考慮不周全的時候，正所謂“智者千慮必有一失”，更何況我們還都不是智者。作為領導，更應重視集體智慧，尤其是身處前線的人員，掌握的都是第一手資料，對決策更有建議權。

五、公司領導應對管理人員放權，以提高其管理能力。權力是施政的工具，要任命一個人當部長，他就必須有相應的權力。沒有權力的管理者不是一個真正的管理者。有名無實、有職無權，管理便是一個空架子。事事一個人説了算，工作效率永遠也得不到提高。

六、公司應按照工作類別完善機構建設，讓所有的工作都有相應的機構來主抓。如果要將部門合併的話，一定要按照相似或相近的原則進行合併，切不可張冠李戴、斷章取義。

七、公司應抓緊對各個部門的工作範圍和員工的崗位職責進行界定，就像兩國勘界一樣，界定不清就要發生戰爭。我們可以互相幫助，但必須分清你我，“親兄弟還得明算賬”，是誰的工作就應該讓誰去做，做不好那是能力和水平問題。否則的話，我們的仍擺脱不了職責不清、管理混亂的局面。

八、領導安排工作要以部門為標準，以崗位為區分，切不可見誰抓誰，胡亂安排。明明是應該張三做的事，偏偏讓李四去做，這是管理的大忌。任何職務都有它的任職要求，符合要求的就上，不符合要求的就下，明知張三不適合這個崗位，偏偏把他放在這個崗位上，使其“在其位不謀其政”，那是公司用人方法有問題。幹多的不多得，幹少的不少得，都吃“大鍋飯”，管理永遠也上不去。

九、公司應抓緊管理制度建設。自從我來到這個公司，我就對公司管理制度存有異議，在2007年初的制度修訂會議上我也表過態，但那時我只是個助理，説話沒人重視。如今，領導把我放在這個崗位上，我要對自己的工作負責。我公司的管理制度有以下幾點不足：

1、制度數量太少。作為已具備一定規模的企業，沒有個上千條的管理制度，根本無法覆蓋所有的工作內容。我們的制度連十分之一都不到，而且依法建立的制度少之又少。建築行業是個專業性很強的`行業，有很多相關法律法規和標準對其活動進行約束，主管部門也要求要建立相關管理制度，但我們這方面做的還遠遠不夠。

2、方向本末倒置。制度是一種下行文，是上級約束下級的一種條法性標準。既然稱為“公司管理制度”，就應該建立公司級別的管理制度。而我們的管理制度全是以部門級制定的，顯然是一種“方向性錯誤”。公司制度可以在全公司施行，但部門制度只能在自己部門施行。部門制度必須依據公司制度制定，這就好比憲法、法律和地方規章之間的關係。

3、形式東拼西湊。制度就是制度，與崗位職責是兩碼事，可不要混淆概念。崗位職責屬於人力資源管理“工作分析”範疇，是《崗位説明書》應具備的內容，切不可加在制度裏充數。

4、內容不符實際。在《檔案管理制度》裏規定的檔案號編制方法與實際不符。我公司的檔案室其實就是裝內業的庫房，談不上編號管理。另外，我公司沒有黨支部，但在《責任制》裏卻出現了“黨支部書記”工作職責，實不應該。

在制度制定前，公司領導要拿出制定意見或方案，尤其在量化內容方面，是要領導拍板釘釘的。比如：公司檢查項目部可以是一個月一次，也可以是一個月兩次，但究竟幾次，得根據領導意圖來制定，這樣在執行起來才更符合領導要求。否則，得不到認可，就會出現執行難的問題。

制度在制定過程中，應對各個崗位的工作進行識別，周全考慮，制定相應的制度，努力做到讓制度覆蓋所有工作內容。制度成稿後，應由公司主管領導審核並得到認可。

制度一旦制定後，全公司所有人，包括領導，都要對制度進行學習和掌握，嚴格依制度執行。但這點，我公司做的不夠好。制定了制度，領導不以身做責，不率先垂範，起不到榜樣作用，員工自然也會違章操作。辛辛苦苦制定的制度又成了一張廢紙，管理又退回了混亂局面。

十、公司應認真考慮人力資源建設。人力資源包括工作分析、人力資源規劃、員工招聘選拔、勞動關係、績效考評、薪酬福利、員工激勵、人才培訓和開發等八個板塊，缺一不可。如果公司還維持現有的零碎的管理模式，我建議取消形同虛設的績效考評，把更多的時間放在現有的工作上。

十一、公司應重視人才開發和人才保護。企業的競爭是人才的競爭，沒有人便沒有財。我們總是在強調“以人為本”、重視人才，但從我公司近幾年的人才流失率來看，我們的管理仍停留在口號上。比如：一級建造師就是我們所需要的人才，但我們卻沒有很好的保護和利用。自己的員工在偷着考建造師，考了建造師卻不願意註冊在自己的公司，為什麼肥水總流外人田?如今，是將口號付諸行動的時候了。

十二、如果2009年綜合部還負責現在這些工作的話，我建議公司為綜合部增加新人。

十三、綜合部電腦不足，影響工作效率，建議人手一台電腦。

十四、建議公司自己設計企業內刊，之後，將成稿交由印刷公司印刷。這樣可以省去很多不必要的時間反覆傳稿、校稿，也會節省一部分費用。

十五、建議將公司文件分為三級管理。一級為紅頭文件，人事任命、重大事件用紅頭文件。二級文件也屬公司級文件，不加紅頭，但應蓋公章。公司一般的活動和事件可用二級文件。三級文件為部門之間交流的文件，以部門名義發放。

另外，2009年的文件是否採用規範化管理，還需領導決定。

十六、建議公司在2009年組織管理人員去大的企業進行考察，廣泛學習先進的管理模式，為企業的發展開拓新思路。

希望能對以上建議展開討論，並得以實施。