《華為沒有祕密》讀後感

當賞讀完一本名著後，大家對人生或者事物一定產生了許多感想，此時需要認真地做好記錄，寫寫讀後感了。是不是無從下筆、沒有頭緒？下面是小編為大家收集的《華為沒有祕密》讀後感，供大家參考借鑑，希望可以幫助到有需要的朋友。

《華為沒有祕密》讀後感1

《華為沒有祕密》是一本企業管理方法與管理經驗的總結性書籍。在該書中，對於企業如何成長與創新、如何有效管理與構建配套機制、如何保持團隊狼性與活力、企業文化與夢想如何建立與保持，都給出了很多經驗之談。

道理每個部分都講了很多，實際也是每個企業管理的共性問題。在此，將個人閲讀過程中，結合自己所在的事業部管理現狀，感觸頗深的內容進行總結分享，通過拋磚引玉，共同思考面對此類問題，我們作為事業部的管理人員，應該怎麼改進，如何改進。

1、企業創新

本書中多處強調：“企業的核心技能是企業創新的關鍵”。另外，對於如何提升企業的核心技能，也講的很明確：”當新的市場機會出現後，能否全方位、一體化地滿足客户需求是市場競爭的關鍵，能否擁有核心技術以是關鍵中的關鍵。核心技術是一家企業自主擁有的、其它企業不可模仿的綜合技能，它是企業核心競爭力的主要組成部分，構成了企業獨特的競爭力，保證了企業在市場上佔據不可替代的地位。企業的核心技術之路，必須依靠研發的高投入獲得產品技術和性能價格的領先優勢。”

結合事業部的工作實際，我們是否注重創新，我想這個毋庸置疑的。每個企業都認為創新是最重要的發展課題，但在創新上如何考慮加大對於新技術的研究力度，如何在保證活下來的前提下，合理投入技術研發，這個是我們通過對本書的閲讀後要認真思考的。對於事業部來説，主體還是一個以項目實施為核心的實體。參照華為的創新經驗，在事業部的政策體系中，應強化創新方向的資源投入與資金投入，同時，倡導研發投入，並在績效考評中給予研發投入類項目充分的發展空間勢在必行。就如同整個國家，強調GDP的同時，應充分考慮人民的教育與先進技術的研究與投入，達到GDP增長的.良性與後繼有力。

2、績效管理

績效管理，也是一個老生常談的課題了。概念不難理解，但如何開展績效管理，績效管理如何有效達到提升實體工作輸出能力的目的，卻歷來是一個難點。在《華為沒有祕密》一書中提到：“有效的績效管理，機制最重要。如何使一項機制有活力？建立科學的評價體系是關鍵。機制就是改變員工的行為和行為改革的力量，要構建一個讓奉獻者不吃虧的機制，奉獻者不吃虧，他就願意繼續做奉獻者；其他人就會眼紅，就會增加自己的投入，把自己變成奉獻者；偷懶的人只有兩種選擇，或者把自己變成奉獻者，或者離開公司。這樣，公司就形成了一種很重要的觀念，不是公正，不是公平、也不是公開，而是正義。”

事業部成立之初，從決策層到管理層，都在強化績效管理，並開展了績效管理規範、過程細化與優化。但我們的績效管理到目前為止，還不是很有活力，從“讓奉獻者不吃虧”上來對標，我覺得還是有很大差距。沒有科學的評價體系，這個是一個很重要的短板。但如何構架有效的評價體系，往往需要較大的管理投入與管理成本。事業部目前人力資源管理人員匱乏，將整個評價過程下放到各個實體部門，由部門兼顧執行，評價指標基本以定性考評為主，評價者既是運動員，又是裁判員，很難達到書中所述的“正義”。

説到如何達到“正義”，在《華為沒有祕密》中也有一段值得思考與借鑑的正義踐行之路：“任何機制都靠制度支撐。制度評價人時需要回答三個問題：第一，定性評價。第二，定量評價。第三，定期評價。另外，在分配製度上，由給人發薪酬轉為給事發薪酬。給人發薪酬必然導致“大鍋飯”，你給什麼人發工資就意味着你激勵什麼，工齡、學歷、職務是不可能得到激勵的，所以我們應該讓員工彙報績效，激勵績效，並對其進行科學評價。有了這個客户依據，我們的薪酬制度就完美了，就能換回企業的正義。”

事業部如何踐行“正義”，應首先從打破“大鍋飯”，量化績效考評指標上下功夫，通過管理投入，轉化思維，向由給“人”發薪酬向給“事”發薪酬上逐步轉化。如對於工程人員，有項目里程碑點達成率、受客户表揚次數、投訴次數、周工作計劃按時完成率等量化指標，由事業部管理人員、部門管理人員、項目管理人員及時對基礎信息進行錄入，同時，配套量化考評量化錄入支撐平台，績效考評指標階段性評價時，根據各級管理人員日常錄入的基礎數據，自動統計彙總，全面減少定性評價的隨意性與主觀性，全面向“正義”邁進。

另外，對於華為這樣的公司，既然書本上總結了這些內容，作為優秀IT企業的典型，他們是如何構建科學的績效評價體系的，在管理投入上是如何配套的，我想這塊是書中沒有細化説明的“祕密”，是否可以通過企業拜訪與學習交互，挖掘一下他們的“祕密”，並有效借鑑呢？

《華為沒有祕密》一書篇幅很長，可學習的內容很多。通過本書的閲讀，一方面使我們認識到華為在技術與管理上都很到位，另一方面也認識到我們公司面臨的困境實際也都是華為成功之前遇到的。企業的成長過程是一個不斷解決問題的過程，抱怨與懶惰只會使企業止步不前。

《華為沒有祕密》讀後感2

讀完《華為沒有祕密》一書後，最大的感受就是華為的產品理念和人力資源管理模式，讓華為在中國，乃至國際化的進程中可以具有強大的競爭力、獨具一格的發展，真正實現了保駕護航的作用。

一、 華為研發持續的高投入，造就核心產品

華為養活了那麼多IT人，從這點上，是由衷的敬佩。過去一旦提起華為，大家調侃是“拿女人當男人使，拿男人當畜牲使”，語氣是不屑的，最近這幾年再議論起華為，一樣的説辭，語氣卻是敬佩的。

華為的理念是研發的投入是一場馬拉松，不是一蹴而就的事情，而是一個長期堅持在一個點上，在一個專業裏面的持續投入。華為的研發創新一方面是現實主義驅動，基於客户的需求來研究產品，另一方面是理想主義驅動，也就是推動科學技術進步的驅動，兩方面共同來決定研發開發目標。據報道，華為堅持每年將銷售收入的10%以上投入到研發裏。在18萬的華為員工裏面，有45%的員工也就是將近8萬人是研發隊伍。華為都建立了自己在當地的研發中心，這個研發中心是利用當地的人才，利用當地的優勢資源融合到華為全球的研發裏面去。華為採用了技術平台化、模塊化的思想，平台成熟一個推出一個。幾個月就可以推出一款有競爭力的新產品，成功佔領市場，這就是技術平台戰術。華為研發是一種搭積木的做法，將華為內部的技術平台進行組合、改裝，結合市場熱點形成新的產品。華為提倡儘量減少自己的發明創造，應着眼於繼承以往產品的技術成果，以及合作或購買。

華為憑藉着核心產品與競爭力，取得了世界矚目的成就，而這些成就，離不開華為龐大的研發團隊與持續性的研發投入。

二、 華為卓越的人力資源價值鏈管理，提供人才儲備

作為中國企業的佼佼者，華為公司的成功基因值得中國所有企業學習，而華為的成功基因之一——人力資源管理模式，更值得所有從事人力資源行業者的借鑑。華為擁有了18萬的人工數量，並且在全球範圍內建立的研發基地與實驗室，如何管理這18萬的員工？如何將人才收益與企業發展有力結合？華為首先在行業做出了榜樣。

任正非先生花了最大精力去完成了華為的任職資格體系與人才梯隊建設，用最科學的方式，管好人，用好人。華為的人才管理理念：人力資源總監應該是本系統的二把手，也就是“一把手管業務，二把手管幹部”；其次，人力資源者必須懂業務，必須“沉”到戰略決策過程中去，才能成為企業的戰略伙伴。

華為的人力資源部門分為多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業部、職能部門內的幹部部。人力資源總部和各部門人力資源部的關係是“行政與業務關係分離”。各級幹部部的行政隸屬關係歸各所屬事業部或職能部門，其個人的業績考核、工資與獎金由所屬部門直接負責，而其人力資源業務管理歸總部人力資源部直接領導。在這種管理模式下，各級部門HR們在業務歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實處。另外一個原因是，各個部門的考核指標是不同的，由本部門內的人力資源部來定，也能更有針對性。

除了常見的高薪酬高福利外，華為對於員工的管理不僅停留在員工能力開發，更從激才與用才方面發揮得淋漓盡致。入職華為後，除建立導師制、進行企業文化培訓外，更多時間可在企業內部進行規定時間的輪崗，不僅為員工職業發展提供更豐富的空間外，在讓員工在職業路徑選擇上多了一份新的期待。而對於部分在職時間較長的員工，企業也不會因年齡問題而將員工推向社會，而是採用內部創業模式，允許和鼓勵有志向創業的員工，申請作為華為的代理商，並可以獲得華為提供的設備使用期等，讓離開的員工可以與華為一起共同取得發展。所以，對於這樣的企業，不僅關注到在職時的提高，更將員工的成長與發展有力結合。

任總基本上就是拿來主義，然後在其基礎上創新，任正非請了數位教授做顧問，他們的辦公室和自己的辦公室挨着。而在這當中，任正非先生花的最多時間學習就是關於人才的管理，他認為作為組織，不僅要老闆見賢，團隊也要見賢，否則天天鞭子抽也沒有用，如果不發動人內心的能量，誰也沒辦法。

讀完《華為沒有祕密》不難得知，華為能夠有今天的成就，得益於任正非和華為的18萬員工，在長達20多年的發展歷程中對寂寞和孤獨的忍耐，對持續創新的堅守，以及對內外躁動的警惕。