外派人員績效考核方法技巧（精選10篇）

我想,提到“績效考核”這四個字,估計要有很多HR要頭疼了,績效考核到底要怎麼才能做好呢?下面是小編收集整理的外派人員績效考核方法技巧，僅供參考，歡迎大家閲讀。

外派人員績效考核方法技巧 1

第一章 總 則

第一條 為了進一步加強公司派駐人員的管理，正確評價派駐人員的德、能、勤、績、廉等各方面，充分調動派駐人員的主動性和能動性，建立有效的激勵和約束機制，規範公司對全額風險承包項目的管理特制定本辦法。

第二條 公司派駐人員是指由公司委派(或推薦)至公司全額風險承包項目擔任項目經理、技術負責人職務及其他崗位的工作人員。

第三條 公司工程二部是公司派駐人員的歸口綜合管理部門。

第四條 本辦法考核的成績將作為派駐人員績效工資、調配崗位的依據。

第二章 派駐人員條件

第五條 派駐人員條件是指：根據派駐單位的性質、規模、地域，以及擬委任的職務、工種等所需要的派駐人員必須具備的基本條件。

第六條 派駐人員的基本條件：

(一)派駐人員的一般條件：

1、根據崗位條件確定派駐人員;

2、堅持四項基本原則，遵守國家法律、法規，廉潔奉公;

3、以事業為重，具備良好的職業道德和社會公德，模範執行崗位職責，具有良好的工作作風;

4、團結協作，謙虛友愛，顧大體，識大局;

5、積極主動，開拓進取，具有較強的上進心和責任心;

6、自願遵守公司和派駐單位的各項規章制度，努力維護公司利益，保守公司祕密。

(二)派駐人員專業條件：

1、熟悉並掌握國家和部門對該項目或企業頒佈的法律、法規和行業規章制度等;

2、熟悉該項目或企業的專業知識和管理，具備派駐崗位所必需的技能、技巧;

3、具有較強的組織、協調和溝通能力;

4、具有較強的綜合分析判斷和決策能力，能針對該項目生產或管理出現的新問題、新情況，及時提出切實可行的辦法和採取行之有效的措施加以解決;

5、具有較為豐富的工作和社會實踐經驗。

第三章 派駐人員的職責

第七條 派駐人員的基本職責

1、認真並堅決執行公司確立的派駐崗位職責和崗位內容;

2、嚴格遵守並堅決執行派駐單位和本公司的各項規章制度;

3、根據公司的授權，行使相應的權利，自覺維護公司利益;

4、忠於職守，恪守職業道德，當派駐單位做出重大決策或實施重大活動，應及時、準確向公司報告;

5、服從並堅決執行公司的決定或決策，保守公司祕密;

6、嚴以律己，努力維護和不斷樹立良好企業形象;

7、應定期向公司做月度考核、述職彙報。

8、應確保完成公司下達的各種計劃。

第四章 派駐人員的管理

第八條 公司對派駐人員實行定期考核制和每月召集述職

制。具體要求為：

1、派駐人員每月應進行月度工作考核，將行使授權的具體進展及落實情況以書面形式向公司彙報。

2、每月 日工程二部定期召集派駐人員專項述職。

3、 派駐人員若遇派駐單位發生重大事項時，應立即用電話向工程二部報告，並儘快將情況以書面方式按程序向相關部門、分管領導、總經理及董事長報告。

第五章 派駐人員的待遇

第九條 公司派駐人員實行談判工資制，由公司、全額風險項目承包人、派駐人員三方進行協商談判工資，簽訂派駐人員合同。

第十條 派駐人員的養老、失業、工傷、生育、醫療保險及公積金六項福利(派駐人員按派駐合同執行)，由公司人力資源部負責，保持原待遇不變。

第十一條 派駐人員談判工資分兩部分執行，一是固定工資，二是浮動工資(浮動工資為工資總額的.20%)，月度考核合格後發放10%，工程完工考核合格後發放剩餘的10%。

第六章 考核原則

第十二條 派駐人員考核遵循的原則：

(一)堅持結果考核與過程評價相統一、考核結果與獎懲相掛鈎的原則;

(二)堅持公正公平、以人為本、實事求是的原則;

(三)堅持以崗位職責為主要依據，上下結合，左右結合的原則。

第七章 考核的責任單位

第十三條 公司工程二部負責派駐人員的日常考核。

第十四條 公司成立派駐人員績效考核小組，負責對派駐人員的年度進行綜合考核。考核小組成員由公司分管副總經理及工程二部、人力資源部、財務部抽調人員組成。

第八章 考核方法及內容

第十五條 派駐人員考核分為日常考核、年度綜合考核。 第十六條 日常考核是工程二部以公司《派駐人員管理規定》為主要依據，對派駐人員日常的工作表現進行記錄統計，作為年度考核組評分的依據之一。

第十七條 年度考核主要是考核人根據日常考核情況、被考核人的述職報告、自我評分、所在項目班子的評價等進行綜合評判最終得出考核分。

述職報告的內容主要從德、能、勤、績、廉五個方面進行述職，重點是工作實績。

德：主要描述政治思想和職業道德表現。

能：主要描述業務技術水平、工作能力、專業知識三個方面。 勤：主要描述工作態度、敬業精神和遵守勞動紀律的情況。 績：主要描述履行崗位職責的情況，完成工作任務的質量、效率和工作的創造性。

廉：主要描述派駐期內廉潔自律情況。

第十八條 考核採用百分制計分方法，總評分為100分。其中項目工程指標完成程度，落實公司下達的各項指示和任務30分;項目問題預警及處理方案20分;團隊協作和紀律10分;每

月項目報表上報情況5分;每月項目通報情況5分;每月派駐人員的考勤上報情況5分;派駐人員崗位職責執行情況20分;派駐人員定期述職5分。

第九章 獎懲辦法

派駐人員談判工資分兩部分執行，一是固定工資，二是浮動工資(浮動工資為工資總額的20%)。

第十九條 派駐人員考核工資為浮動工資的總和。月度考核合格後發放10%，工程完工考核合格後發放剩餘的10%。

第二十條 派駐人員績效考核根據分數的不同分為兩個級別：

75分--100分為合格者，浮動工資全額發放;

60分--75分者當月為合格，如下個月考核得分仍在此範圍，視其為不合格;

低於60分為不合格者，減發浮動工資及調換工作崗位。 第十八條 派駐人員不得在派駐單位領取任何形式的報酬，一經發現將取消浮動工資考核的資格，並視情節給予依法依規處置。

第十九條 浮動工資考核方案由派駐人員績效考核小組擬定，報公司分管領導批准後實施。

第二十條 考核結果報人力資源部備案並歸入個人檔案，作為人力資源部人事決策參考。

外派人員績效考核方法技巧 2

一、提升全體員工對績效管理的認知程度。

1、企業應該擺脱將績效考核評分做為扣錢工具的做法。績效管理的目標是推動企業戰略目標與部門及個人目標相結合，提升個人職業能力以及企業運營短板。修正這一認識，直線經理績效管理不缺乏方向，也不缺乏管理方法。例如，評分過嚴以過寬的態度就會得以部分改進。直線經理們擴大化認識績效管理後，進一步明確績效管理與部門管理工作的結合點，與員工發展與管理的結合點。通過績效反饋與面談工作，員工們也通過績效管理而獲得經濟效益與精神追求雙重滿足。

2、加強對績效管理相關人員工作方法的`培訓與宣傳。由於對績效管理存在認識不足，管理人員考核評分方法理解不充分，操作方法不足熟練，對主觀因素的控制能力不強。員工們對考核評分知識不夠充分，對考核評分的公平性自然會產生質疑。例如，銷售部門與職能部門的評分是為什麼會是這種現狀，銷售部門似乎沒有保障而職能部門似乎利益獲得更多。有沒有暗箱操作的嫌疑。這部分問題需要通過充分互動與溝通來逐步消除。

二、調整企業績效考核評分的方法。

1、考核指標質量與數量的合理性。考核指標是否體現了企業、部門以及個人三者相互結合的本質。體現這一本質，對不同性質部門的評分影響會得到一定緩解。考核指標定性指標與定量指標比例是否得當。如，各部門評分主體不同，造成評分差異。這存在主觀性因素比例較大的問題。各部門考核指標的數量是否也造成部門間差異的產生。

2、接受不同部門指標存在差異的必然性。雖然我們不斷提升職能部門在企業的地位，但是業務部門的地位無可替代這是不爭的事實。同時，部門性質也決定各部門績效考核指標不同。為減少各部門間的差異並激勵全員工的工作熱情，其一，可以考慮增加部分各部門通用考核指標。如，與員工職業發展相關數據，與部門管理水平相關數據，也可以做為對直線經理的一項評定指標。其二，體現部門價值的差異化指標進一步優化，引導各部門直線經理將部門運營與企業發展目標保持一致的前提下，體現部門價值最大化。

外派人員績效考核方法技巧 3

一、績效考核對像

1、當日執行運營工作的各環節的在崗操作人員，包括信息、作業、運輸等崗位當班人員；

2、各環節按班次捆綁為一體，進行整體考核。

二、績效考核的目的

1、提高運營服務的質量及操作的準確和準點，增強服務意識，杜絕出現責任事故

2、加強運營團隊的管理和建設，提升在崗人員的專業素質和集體榮譽感，鼓勵先進、教育落後。使團隊成員認識到企業興衰，人人有責；

3、明確運營操作各環節的責任、義務和權利，在出現操作錯誤後，能及時的採取補救辦法，做好運營保障工作，並能準確判定出現錯誤的責任崗位，實現有功必獎，有責必罰；

4、實現運營質量管理的有效監控，真實體現全體員工的勞動價值，併為篩選人才提供依據；

5、有效的控制運營成本和作業風險；

三、績效考核辦法

在分析前一階段服務中出現的.事故，針對反映出運營工作中存在的問題，在本考核辦法中加大對上站、操作的準確和正點、運輸正點、貨物安全、信息反饋和異常處理及時幾個方面的考核力度：

（一）上站準點：分值10分（200元）

定義：所有接運的每一票貨物必須保證在我們承諾的航班，或客户指定時間段內的航班的截載時間前15分鐘內操作完畢，確保交運貨物的配艙出港。

1、考核標準：

①、當日收運的貨物必須遵照承諾的航班時間段，按照公司規定的發貨批次100%配載裝車；

②、當批次貨物到達交貨現場後，作業人員必須按貨物配載航班的時間順序交運，100%的在航班截艙前15分鐘操作完畢，並將運單盯入出港；

③、當批次交運的貨物不得滯留在發貨班車內，操作員應克服各種困難，保證貨物的交運時間。

2、考核辦法：

以當日在崗的整體班次為單位，進行綜合評估。

①、未按規定配載，因漏配（錯配）、貨物交接不清導致發貨班車晚點，造成上站晚點的，單向考核每票扣1分（20元）；

②、當批次貨物到達貨場後，因操作違規導致上站晚點的，單向考核每票扣1分（20元）；

3、數據來源由客户部項目組提供（客户部定期走訪客户，瞭解客户需求以及我司在服務上存在的問題，每週以報告的形式在規劃部報備，每月10日前將當月客户投訴和相關信息報人資部）。

（二）操作準確：分值10（200元）

定義：接運貨物的交接，運單、標籤、交貨單據的製作，必須與客户委託發貨單記錄的信息一致，操作各環節應準確核對每票貨物的件數、到站、品名、重量、運單號等信息，做到正確操作、無錯發貨物（錯發是指貨物交給航空公司配載發運至非貨物指定目的地）。

1、考核標準：

①、收運貨物（提貨）時，按照客户發貨明細單上給出的信息，核對到站、品名，清點件數，稱重，量體積，100%確認無誤；

②、出入庫：分揀入庫時貨物交接按照規定，應逐票進行核對、清點、復重，準確粘貼標籤標記後入行，做好登記。出庫按照配載發貨的交接單操作，與裝車人員交接準確，做好籤字確認，不得遺漏貨物在庫內或錯發。

③、運單、標籤、交貨單據要求按客户委託發貨單上信息100%製作準確；業務信息記錄按照開單信息100%記錄準確；

④、貨物的交運要求發貨員認真核對運單、交接單上信息是否一致，逐票清點貨物的件數，檢查貨物的包裝情況，保證交運貨物的準確，不得錯發貨物。

⑤、貨物交接各個環節要求登記的信息準確、真實、有效，並簽字確認無誤。

2、考核辦法：

單向滿分10分，每出現一次操作錯誤或錯誤記錄扣2,5分（50元）。

3、數據來源由當班的信息班長提供當（班）日出港貨物信息統計（以郵件形式發到人資部郵箱中）；

（三）運輸正點：分值10（200元）

定義：全天提（發貨）車輛必須按照規定的批次，規定的線路，準時準點（在規定的時間點上下誤差不超過5分鐘）到達（離開）目標操作節點。

1、績效考核標準：

①、因提發班車沒按規定批次發車，駕駛員未經允許改變行駛路線；或不按規定交接檢查車輛的技術狀況，導致病車上路拋錨，造成的晚點，責任由司機承擔；

②、因配載不按規定批次進行配載貨物，造成的晚點，責任由信息配載承擔；

③、因操作現場不按規定操作，導致貨物滯留車內，不能準點離開，造成的晚點，責任由操作承擔；

2、考核辦法：

單向滿分10分，每出現一次晚點，扣除此項考核分數1分（20元）。

3、數據來源：由信息班長核對司機貨物交接單上派車時間和客户貨物交接單上客户配載及操作員簽字時間為準

外派人員績效考核方法技巧 4

第一條為提高大連中遠物流有限公司（以下簡稱公司）的經營管理水平，實施公司的發展戰略和規劃，客觀、準確地評價公司員工的工作績效，使企業對員工的使用、獎懲、異動、教育培訓及員工職業生涯規劃有所依據，併為企業制定相關政策提供信息，促進公司各項工作的開展，確保公司總體目標的實現，制定本辦法。

第二條績效管理的內容與程序包括：

（一）制定績效計劃。

（二）進行績效輔導。

（三）實施績效考核。

（四）運用考核結果。

第三條績效管理的基本原則如下：

（一）有監督的授權原則。

（二）責權利相統一的原則。

（三）結果和過程並重原則。

第四條公司設立績效管理領導小組，負責制定和修訂公司績效管理政策、制度；領導和監督公司績效管理工作；審核績效考核指標庫；審定績效考核結果和績效激勵方案；裁決績效考核工作中出現的二次申訴等。績效管理領導小組組成包括：

組長：總經理、黨委書記

小組成員：紀委書記、副總經理、財務總監、總經理助理、人力資源部總經理、企劃部總經理

第五條人力資源部作為公司人力資源管理的行政機構，在公司績效管理領導小組的領導下，負責執行績效管理的日常工作。

第六條企劃部在績效管理領導小組的領導下，負責有關企管獎的考核。

第七條公司為每位員工設計績效管理手冊，績效管理手冊的作用是：

（一）使員工能清楚的瞭解公司的目標、部門的目標和個人的績效計劃。

（二）使員工及時瞭解自己的上級對績效計劃執行過程的意見及相應措施。

（三）使員工能清楚的知道上級對自己工作成果的評價。

（四）使員工瞭解自己績效考核的結果對自己的收入、崗位、培訓和職業生涯規劃的影響。

員工績效管理手冊由員工、員工的直接上級和人力資源部各執一份，員工的績效計劃、績效輔導、績效考核和績效結果的運用均記入其中。

第八條本辦法的適用範圍是公司業務部門和管理部門長及以下員工，其中，業務部門包括班輪部、船務部、貨運部、新港遊輪部、工程物流事業部和產品物流事業部，職能部門包括經理辦、財務部、人力資源部、企劃部、信息技術部、黨羣工作部、監督部、綜合管理部。

本辦法中所稱的部門，包括上述各部、辦及科、室、報關行等。

第二章績效計劃

第九條績效計劃是指將公司戰略目標、階段性經營和管理目標分解落實為企業內部各崗位的各項階段性工作目標，並就這些目標確定崗位的關鍵績效考核指標以及相應的考核標準、考核方法、激勵政策，最後形成各崗位階段性的工作指導計劃。

第十條設置績效計劃時應注意，公司目標、部門目標及崗位目標應保持一致性，下級目標要以完成上級目標為基準，其目標值不應低於上級目標，不得與上級目標相違背。

第十一條各部門、各崗位完成目標所需上級及其他部門及崗位配合的事項應事先考慮周詳，協商確定。

第十二條制定目標應與本部門或本崗位職責相稱，應避免以下兩種情況的出現：

（一）目標重複，即上下級崗位所定目標完全相同，或同級部門所定目標完全相同；

（二）目標斷層，即下級所定目標脱離上級所定目標，形成上級目標無人執行的情況。

第十三條所有目標的制定均應由上下級人員共同商定。上級人員應及時向下屬人員介紹自己制定的各項目標及工作計劃，與下屬人員分別商定次級目標。上級人員應充分聽取下屬人員選定目標的想法和意見，給予必要的授權、指導和幫助，為下屬人員完成目標提供條件。

第十四條績效計劃的程序包括：

（一）績效計劃制定前的準備。

（二）績效計劃的制定。

（三）績效計劃的確認。

（四）績效計劃的實施與調整。

第十五條公司根據發展戰略，確定當期總體經營任務與目標，以此為依據制定公司經營、財務預算，並落實為各部門的年度工作計劃。各部門根據上報批准的年度工作計劃制定部門季度、月度工作計劃，並以此為依據，層層分解，形成科室與個人年度、季度、月度工作計劃。在每年度、季度、月度末績效計劃執行者與其直接上級共同制定、確認下一年度、季度、月度工作計劃。

第十六條各崗位（績效目標執行者）和其直接上級（績效考核輔導、評價者）雙方（以下簡稱雙方）進行充分溝通，總結上一考核期的績效完成情況，並共同確認下一考核期崗位重點工作任務和目標。

第十七條依據績效計劃制定的原則，以公司戰略為核心，對雙方確認的工作任務和工作目標進行績效指標分解，確定關鍵績效考核指標、指標值、績效考核標準、考核方法，數據來源、計分方法等，經雙方溝通後確認，形成公司各崗位的績效計劃草案。

第十八條經公司各崗位和其直接上級確認後的績效計劃草案，經人力資源部審核，由雙方簽字認可。該績效計劃將作為各崗位的月度、季度與年度績效目標承諾，由公司績效管理領導小組監控執行。

第十九條在績效計劃執行過程中，出現以下情況的，績效計劃執行者可以向其直接上級提出書面申請，由人力資源部組織相關部門重新審定，並經績效管理領導小組批准後，績效計劃可進行必要調整。

（一）公司內、外部環境條件等發生重大變化導致公司戰略發展目標、經營管理計劃需要進行調整時。

（二）出現重大的不可控因素導致績效目標難以完成。

（三）因公司內部經營管理政策、制度或者內部職責分工等發生變化導致相關崗位的工作任務和工作目標發生變化時。

第三章績效輔導

第二十條當員工執行績效計劃遇到障礙時，其上級有必要對其進行績效輔導。

第二十一條績效輔導的內容：

（一）協助員工提升完成關鍵績效指標或者主要工作任務和目標必需的能力，提供完成績效目標所需的必備資源和信息。

（二）指導員工達成關鍵績效目標的方式，修正員工在完成主要工作任務和工作目標過程中的行為，協調員工個人績效目標實現過程中與他人的工作發生衝突或與公司整體利益產生矛盾的情況。

（三）貢獻經驗和信息，以員工思路為起點，協助員工建立達成績效目標的正確思路。

（四）及時指出員工在達成績效目標的過程中出現的錯誤和偏差，並給予必要的懲戒。

第四章績效考核

4.1考核內容

第二十二條績效考核指標主要包括以下三方面：

（一）工作業績考核指標：指各崗位員工通過努力所取得的工作成績以及工作職責的履行情況。業務部門的工作業績考核實行月度、半年和年度考核，職能部門的工作業績考核實行季度、半年和年度考核。

（二）工作能力考核指標：指各崗位員工完成本職工作應該具備的各項知識和技能。工作能力考核實行年度考核。

（三）工作態度考核指標：指各崗位員工對所從事工作的認知程度以及為了完成工作願意付出的努力程度。工作能力考核實行年度考核。

第二十三條工作業績考核

（一）業績考評是對員工當期履行職務職責或對工作結果的考評，它是對組織成員工作貢獻程度的衡量和評價，直接體現出員工在企業中的價值大小，是績效考評的核心內容，業績考評即KPI（Key Performance Index，即關鍵業績考評）。

（二）KPI確定方法

①確定KPI應以崗位職務説明書為基礎，詳細瞭解該崗位工作內容並找出主要工作。

②在能夠反映被考評人的所有評價指標中，選擇最重要的3—5個最能反映出被考評人業績的評價指標作為KPI指標。

③選擇KPI的原則：一是對工作業績產生重大影響的工作內容，二是佔用大量工作時間的工作內容。

第二十四條工作能力考核

（一）對工作能力的考核是綜合考慮本年度被考核者在工作中反映出的各項能力指標，參考能力指標打分標準與能力輔導卡記錄，並通過對比相同崗位其它員工的能力表現最終確定該員工的能力指標得分。

（二）能力指標打分標準分為五等，打分標準的更改須經績效管理領導小組決定。

（三）滿分為100分，通過5項能力指標權重分配最終確定該員工本年度能力考核結果。

第二十五條工作態度考核

（一）對工作態度的考核是綜合考慮本年度該員工在工作中各項態度指標的表現，並通過對比相同崗位其它員工的態度表現最終確定該員工的態度得分。

（二）態度指標打分標準分為五等，打分標準的更改須經績效管理領導小組決定。

（三）滿分為100分，通過5項工作態度權重分配最終確定該員工本年度工作態度考核結果。

第二十六條年度考核內容權重分配

第二十七條根據公司員工工作層級和工作性質的不同，被考核者主要分為四個模塊（如下表所示），不同的模塊將採用不同的考核指標和考核週期。

第二十八條績效考核週期分為月度、季度和年度。

第二十九條考核時間安排

（一）月度考核一年開展12次。考核時間為從每月最後一天開始的7個工作日。

（二）季度考核一年開展四次。

第一季度考核時間為從3月31日開始的7個工作日內；

第二季度考核時間為從6月30日開始的7個工作日內；

第三季度考核時間為從9月30日開始的7個工作日內；

第四季度考核時間為從12月31日開始的7個工作日內。

（三）半年度考核隨第二季度考核一同開展。年度考核一年開展一次。考核時間是本年12月31日—次年1月20日。

4.3績效考核的組織保障

第三十條績效考核的組織者

（一）各部門負責人的.考核由人力資源部負責組織和彙總提供數據。

（二）員工層的考核由被考核者所在部門負責組織、實施，人力資源部負責監督、指導。

（三）人力資源部的考核由其主管領導負責。

第三十一條考核執行者

（一）工作業績考核中，考核執行者為被考核者的直接上級，部門正職的考核成績為部門副職的考核成績。

（二）工作能力考核中，考核執行者為被考核者的直接上級，部門副職的考核者為部門正職。

（三）工作態度考核中，考核執行者為被考核者的直接上級，部門副職的考核者為部門正職。

4.4績效考核流程

第三十二條月（季）度績效考核流程

（一）每月（季）結束後的第一個工作日開始，人力資源部組織、指導各級績效考核人收集考核信息，相關信息提供方須在二個工作日內提供考核所需信息。

（二）第三個工作日開始，績效考核人在取得考核數據或軟指標相關工作總結報告後，根據硬指標計算公式或軟指標考核標準確定被考核人各項業績指標考核得分。

（三）績效考核人將各被考核人業績指標考核得分與被考核人進行充分溝通，瞭解被考核人對考核結果的反饋意見，並在人力資源部的指導下進行調整、修正，由部門彙總調整後的考核結果，報人力資源部。被考核人對考核過程或考核結果有異議的，按照績效申訴程序向人力資源部提出申訴，人力資源部負責按照績效申訴程序處理申訴。

（四）人力資源部調整彙總後的考核結果附加對特殊情況的處理意見（如獎勵或處罰）向公司績效管理領導小組彙報。

（五）公司績效管理領導小組將審批後的考核結果和特殊情況的處理結果轉人力資源部，人力資源部根據考核結果確認情況計算各崗位獎金髮放數量，並將結果上報公司績效管理領導小組同時負責將審批結果通知各考核人。各部門將考核結果通知給被考核人，被考核人對考核結果有異議的，按照績效申訴程序向人力資源部提出申訴，人力資源部負責按照績效申訴程序處理申訴。被考核人對考核結果確認之後，與其直接上級進行今後業績提升的雙向溝通。

（六）績效管理領導小組將審批後的考核結果彙總表和各崗位獎金髮放錶轉交人力資源部，人力資源部向各部門確認發放獎金並將相關資料統計存檔。全部工作應在七個工作日內完成。

第三十三條年度績效考核流程

（一）當年的最後一個工作日，績效管理領導小組組長召集小組成員參加績效考核動員會，宣佈年度績效考核工作正式開始。

（二）各崗位員工的年度工作業績考核，採用年度平均值法，即計算該崗位員工當年各月（季）度業績考核各項指標成績的算術平均值；對於個別有特殊情況的崗位員工可進行補充考評。從上一年度最後一個月（季）度考核工作結束之後，下一年度第八個工作日開始，績效考核人在彙總完成日常考核數據和其他考核相關數據後，確定被考核人各項業績指標考核得分。

（三）完成年度業績考核成績的計算之後，從第九個工作日開始，由被考核人的直接上級就被考核人本年度工作能力和工作態度進行綜合考核，最終得出被考核人本年度工作能力、工作態度的考核得分。

（四）績效考核人將業績、能力、態度考核結果和被考核人進行雙向溝通，在溝通過程中將就本次考核成績與被考核人充分交流，提出被考核人本年度工作進步與不足；並就下年績效計劃內容調整事宜與被考核者進行充分溝通。被考核人對考核結果有異議的，按照績效申訴程序向人力資源部提起申訴。

（五）績效考核人根據不同崗位業績、能力、態度的權重設置，計算出績效總分，並根據考核結果加註職級調整建議，由部門彙總後報人力資源部。

（六）人力資源部負責彙總各部門績效考核評分結果和績效計劃調整意見，對考核結果進行調整、修正，對於需獎勵或處罰的情況提出處理意見，並將最終計算結果和附加意見上報績效管理領導小組。

（七）公司績效管理領導小組將審批後的考核結果和特殊情況處理結果轉人力資源部，人力資源部負責將審批結果通知各考核人。各考核人將審批結果反饋給被考核人，被考核人確認考核結果之後，再由考核人將彙總的確認結果上報人力資源部。被考核人對審批結果有異議的，按照績效申訴程序向人力資源部提起申訴。

（八）人力資源部根據確認後的審批結果計算各崗位獎金髮放數量，提出崗位工資調整和職級調整處理意見，並將結果和處理意見上報公司績效管理領導小組。

（九）績效管理領導小組將審批後的考核結果彙總表和各崗位獎金髮放錶轉交人力資源部，人力資源部向各部門確認發放獎金並將相關資料統計存檔。

（十）績效管理領導小組組織下年度績效計劃、考核指標調整方案討論會與員工職級和崗位工資調整討論會，小組成員在會上提交調整方案和調整意見，經討論通過後交付人力資源備案。

（十一）人力資源部根據績效管理領導小組的意見，調整各崗位職級與其崗位工資。

4.5考核結果的計算

第三十四條部門考核結果的計算：

（一）業務部門月度考核成績=部門月度績效計劃考核得分±單項加減分

（二）職能部門季度考核成績=部門季度績效計劃考核得分×調整係數±單項加減分

調整係數見附件。

第三十五條員工考核結果計算

（一）業務部門績效考核結果計算

①業務部門月度考核成績=本崗位月度工作業績考核得分。

②業務部門半年度績效考核得分= Σ上半年6個月工作業績考核得分÷6。

③業務部門年度考核成績=本崗位年度平均工作業績考核得分×70%（80%）+本崗位全年工作能力的考核得分×15%（10%）+本崗位全年工作態度考核得分×15%（10%）。

括弧內為業務部門負責人的權重。

（二）職能部門績效考核結果計算

①職能部門季度考核成績=本崗位季度工作業績考核得分。

②職能部門半年度考核成績=Σ2個季度工作業績考核得分÷2。

③職能部門年度考核成績=本崗位四個季度平均工作業績考核得分×50%（60%）+本崗位全年工作能力的考核得分×20%+本崗位全年工作態度考核得分×30%（20%）；

括弧內為職能部門負責人的權重。

外派人員績效考核方法技巧 5

一、確立考核原則

1 .結果考核為主，行為考核為輔的原則

研發人員的工作是高度結果導向型的工作，對研發人員的評價最終往往都要落實到其工作成果上來。在研發人員的考核中，過度關注研發人員的行為而不是結果本身，往往會帶來一系列錯誤的導向，也容易挫傷研發人員的工作積極性。

2 .研發項目考核的市場導向原則

目前來説，國內企業層面的研發主要集中在產品開發上，因此在設定研發考核目標時，必須緊密結合公司研發策略，開發在市場上適銷對路的.產品。

3 .個人考核與團隊考核相結合的原則

在研發人員的考核中，把團隊業績作為研發人員績效考核的重要指標，有利於培養研發人員的團隊合作精神，對研發團隊及個人成長均具有重要意義。

4 .指標評價方法的科學性原則

在研發成果質量的評價中，引入專業委員會的方式進行，避免主觀性評價偏差過大情況的發生，保證評價的公平、公正。

二、設定三維指標

企業研發人員考核應圍繞三個維度來進行，分別是業績指標、能力指標及行為指標。一般來説，企業的研發人員可以分為項目經理、開發人員及測試人員三類，對於不同類型的研發人員，在指標設計上應該有所差別。下面以研發項目經理的績效指標體系設計為例來説明。

1 .業績指標

項目經理的業績指標主要包括：新產品開發週期、技術評審合格率、項目計劃完成率、項目費用控制、內外部客户滿意度等，該類別指標主要為客觀性指標。

2 .能力指標

項目經理的能力指標主要包括：業務知識與技能、溝通協調能力、團隊領導與控制能力、指導及幫助下屬的能力、員工管理能力、決策能力等，該類指標主要為主觀性指標，可以採用類似於360°評價的方式進行。

3 .行為指標

項目經理的行為指標主要包括：工作的積極性、主動性、協作精神、團隊意識、工作責任心、服從意識等。

從績效考核的目的來看，如果考核的目的是主要用於加薪、發放獎金、紅利等獎勵，考評指標體系主要為業績指標和行為指標;如果考核目的是為了員工發展，且考核結果將用於教育培訓、能力開發、升遷、調動等人力資源規劃與配置，考核指標體系應包括業績指標、能力指標和行為指標。

三、確立評價主體

研發人員的績效考核方法可以採用員工自我評價、同級(事)評價、上級評價、下屬評價(適用於研發管理人員)相結合的方法進行。

自我評價主要是研發人員自己對過去一段時間業績目標的實現程度進行評估。

同級(事)評價的主要作用是考核員工的團隊協作能力，特別是對於一些需要多人、多部門協作的研發項目來説，這種能力就顯得尤為重要。而對於一些出於保護自己技術優勢地位而不願與人合作的員工來説，這也可以作為一個有力的約束條件。

上級評價可以是直線經理的評價，也可以以項目經理的評價為主，或者是二者的結合。因為對於那些跨部門協作的研發項目來説，直線經理也許不知道自己的員工幹了什麼，工作質量如何。

對於研發項目經理的考核來説，引入下屬評價主要是為了促進項目經理對項目組成員的培養，促進項目經理與成員的溝通，從側面保證項目的順利開展。

外派人員績效考核方法技巧 6

1、總則

以客觀事實為依據。

以考核制度規定的內容、程序與方法為準繩。

考核力求公平、公正。

2、考核的職責與權限

2.1考核部門的職責與權限

2.1.1人力資源部是考核工作的組織者和指導者，負責制定有關人事考核的原則、方針和政策;擬訂考核制度和考核工作計劃;組織和協調各部門的考核工作;統籌指導各部門設計符合自身特點的考核辦法。

2.1.2各用人部門是考核辦法的設計者和執行者。

2.1.3直接上司是其下級的主要考核者;考核者針對職員工作考績表所列內容對被考核者逐項評定，考核結束後，考核者必須讓被考核人瞭解到取得的成績與存在的不足。

2.1.4二級考核制：直接主管是一級考核者，是考核的主要責任人;公司考評委員會是二級考核者，對一級考核者的工作進行監督、審核。管理者對下屬的考核，必須受到公司考評委員會的監督。

2.1.5下級對上司的考核擁有申訴權，如上司的考評結果不公平，可向公司考評委員會反應。

2.2考核者與被考核者的職責與權限

2.2.1考核者代表公司，按照既定的'統一的評定標準，公平、公正地考評下級。考核者要準確地把握考核規則和考核尺度，減少主觀因素的影響。

2.2.2被考核者應明確自己的工作職責和考評的評判標準，對自己的工作有一個客觀的評價，並有向公司考評委員會申述的權利。

3、考核內容

考核內容分為工作態度、工作能力、工作績效三大模式，按照經理級、職員級設置不同的考核指標，以《經理工作考績表》及《職員工作考績表》中所量化的指標為評判標準。

4、考核細則

4.1公司的考核採用月考核制，每月3日前，人力資源部將考核表分發到各部門，每月7日前各部門將考評結果反饋到人力資源部。

4.2考評辦法

4.2.1公司考評委員會根據月初公司書面下達到各部門的月工作計劃，臨時安排的應由各部門完成的工作及各部門工作完成情況，評定各部門的考評等級，考評等級共分六等。

4.2.2各部門經理(主管)根據工作考績表評定本部門職員的考評等級。

4.2.3職員考勤的規定

a)職員一個月內遲到、早退累計達4(含4次)次以上，月考核時不得評為A等;遲到、早退累計達6次(含6次)以上月考核時不得評為A等、B等;遲到、早退累計達8次(含8次)以上月考核時不得評為A等、B等、C等。遲到、早退累計達10次(含10次)以上，取消績效工資。

b)職員一個月內事假累計在1天(含1天)以上，月度考核時不得評為A等，事假累計在2天(含2天)以上，月度考核時不得評為A等、B等;事假累計在3天(含3天)以上，月度考核時不得評為A等、B等、C等。事假累計在4天(含4天)以上，取消績效工資。

c)職員一個月內病假累計在1天(含1天)以上，月度考核時不得評為A等，病假累計在2天(含2天)以上，月度考核時不得評為A等、B等;病假累計在3天(含3天)以上，月度考核時不得評為A等、B等、C等。病假累計在5天(含5天)以上，取消績效工資。

d)職員曠工0.5天(含0.5天)以上，月考核時不得評為C等(含C等)以上、曠工1天以上(含1天)，月考核時取消績效工資。

4.3績效工資和考評結果掛鈎的辦法。

4.3.1將部門所有職員的績效工資乘以職員考評等級係數後累計的總額作為基點A。

4.3.2將公司對部門的考評等級係數乘以部門的績效工資總額作為基點B。

4.3.3職員(職員級)實際績效工資總額=績效工資x本人的考評係數xB/A職員(經理級)實際績效工資總額=績效工資x本人的考評係數x部門的考評係數。

4.4每年10月1日以前入職者，當年需作年度考評，年終獎按其實際的入職時間計算。10月日(含)以後入職者，當年不作年度考評,不享受當年的年終獎。

5、年終獎、年終勸退與考評結果掛鈎的規定

5.1年終獎與考評結果掛鈎的規定

年終時，公司將根據各部門全年考核的綜合成績與職員個人考核的綜合成績，評定出三個等級的年終獎金，具體比例為：

一等：公司職員總數的10%

二等：公司職員總數的20%

三等：公司職員總數的60%

5.2年終勸退與考核結果掛鈎的規定

年終時，公司將參考各部門全年考核的綜合成績與職員個人考核的綜合成績，對最差的10%的職員(公司職員總數)，勸其自動離職。

外派人員績效考核方法技巧 7

如何設定目標

目標績效來源於對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。

從管理學上説，目標是比現實能力範圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得着”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，願意得到的，它是一種夢想;“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。

目標不是憑空吹出來的，不是虛刻畫出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的週期，還要有激情，要經過精確的預算和計劃。

目標設立後，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。

通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。

常見的指標

銷售額(銷售收入) 生產成本(次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率)

採購成本(原材料成本、設備成本、進貨成本)

管理成本(運營成本節約率)

營銷成本(費銷比)

人員工資成本(人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比)

税務成本(節税率、税銷比)

商業模式建設(商業模式的量化、標準化、有形化)

生產系統建設(生產流程、標準的制定、頒佈、培訓、實施、修訂)

組織系統建設(組織系統的方案制定、頒佈、培訓、實施、修訂、評估)

業務系統建設(業務流程的制定、頒佈、培訓、實施、修訂)

財務體系建設(財務流程、規章制度的制定、頒佈、培訓、實施、修訂)流程體系建設(運營流程的制定、頒佈、培訓、實施、修訂)

常見績效考核方法：

績效考核，是企業績效管理中的一個環節，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商業管理課程如EMBA、CEO12篇及MBA等均將績效考核方法的設計與實施作為針對經理人的一項重要人力資源管理能力要求包含在內，主要是人力資源部門的核心工作之一。

一、相對評價法

(1)序列比較法

(2)相對比較法

華恆智信-KPI、BSC、EVA績效考核

華恆智信-KPI、BSC、EVA績效考核

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

(3)強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。

二、絕對評價法

(1)目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

(2)關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的.關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。

(3)等級評估法

等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

(4)平衡記分卡

平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

三、描述法

(1)全視角考核法

全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

(2)重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這裏的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關係。

四、目標績效考核法

目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。

五、寫實考評法

考核指標的SMART原則

S：(Specific) ------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標;

M：(Measurable)-----可量化的。一家企業要量化老闆、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差;

A：(Attainable)-----可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，銷售收入2000萬，要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的;

R：(Relevant) ------實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的;

T：(Time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這麼要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

外派人員績效考核方法技巧 8

一、考核原則

1.業績考核（定量）+行為考核（定性）。

2.定量做到以銷售業績為標準，定性做到公平客觀。

3.考核結果與員工收入掛鈎。

二、考核標準

1.銷售人員業績考核標準為銷售業績指標完成比例。每一欄滿分100分，按完成比例評分。

2.銷售人員行為考核標準。

（1）執行遵守公司各項工作制度和其他公司規定的行為表現。

（2）履行本部門工作制度的行為表現。

（3）每一欄滿分100分，根據實際表現評分。 如當月有觸犯國家法律法規、嚴重違反公司規定、發生工作嚴重失誤者，行為考核分數一律為0分。

三、考核內容與指標

銷售人員績效考核表如下表所示。 銷售人員績效考核表 考核項考核指標 權評價標準 評市場部 監督部門 市場總監 編 號 考證部門 行政部 受控狀態 .

目 銷售任務 定量回款 指標 客户開發 完成率 重 實際完成銷售額÷任務銷售額×100% 分 40% 20 按比例記分 按回款比例記分 % 10開發意向性客户，按照任務完成比例記分 %

1.在規定的時間內完成市場信息的收集 工市場分析 作業績 定性指銷售制度執行 標 培訓計劃 10%

2.每季度收集競爭對手的有效信息不少於10條

3. 每季度完成一份市場分析與調研報告

1. 積極參與公司組織的培訓與學習 2% 完成率

2. 積極完成領導佈置的幫帶新人的培訓

1. 熟知並遵守部門和公司制度 2%

2. 本部門或公司制度違規一次扣10分

1. 和本部門同事團結協作，不爭搶客户，不惡意拓展客户 團隊協作 2%

2. 配合公司平行其他部門的工作

3. 積極幫帶新人，讓其儘快融入公司 工 作 能 專業知識 2%

1.瞭解公司產品基本知識

2.熟悉本行業競品公司的產品

3.熟練的掌握本崗位所具備的專業知識

1.較弱，不能及時的做出正確的分析與判斷

2.一般，能對問題進行簡單的分析和判斷

3.較強，能對複雜的問題進行分析和判斷，但不能靈分析判斷能力 2% 活的運用到實際工作中

4.強，能迅速的對客觀環境做出較為正確的判斷，並能靈活運用到實際工作中取得較好的銷售業績

依據以上四個程度評分

1.能較清晰的表達自己的思想和想法

2.有一定的説服能力 溝通能力 2%

3.能有效地化解矛盾

4.能靈活運用多種談話技巧和他人進行溝通 依據以上4個水平評分 靈活應變能力 2% 應對客觀環境的`變化，能靈活的採取相應的措施

1.月度員工出勤率達到100%，得滿分 2%

2.月度累計遲到三次以上者，該項得分為0 工 作 員工出勤率、日常行為規範 .

態 度

1.工作馬虎，不能保質、保量地完成工作任務且工作態度極不認真

2.自覺地完成工作任務，但對工作中的失誤，有時推卸責任 責任感 2%

3.自覺地完成工作任務且對自己的行為負責

4.除了做好自己的本職工作外，還主動承擔公司內部額外的工作 依據以上4種程度評分 服務意識 2% 出現一次客户投訴，1次警告，2次投訴0分

四、考核方法

1.員工考核時間：每兩月考核一次，在新考核階段的第5個工作日進行

2.員工考核掛鈎收入的額度：考核期提成額度的20%，如無提成則底薪的10%。掛鈎額度x實際評分/100=績效獎金

3.每一欄的實際分數x權重彙總得分。

五、考核程序

1.業績考核：按考核標準由財務部、部門總監執行。

2.行為考核：由部門總監進行。

六、考核結果

1.員工行為考核結果每進行一次通知到被考核員工個人，員工之間不應互相打聽。

2.每月考核結果除了與員工當月收入有掛鈎以外，其綜合結果也是公司決定員工調整工資級別、職位升遷和人事調動的重要依據。

3.如對當月考核結果有異議，請在考核結果公佈之日起一週內向本部門總監或

外派人員績效考核方法技巧 9

一、制定合理的營銷人員績效考核指標

不合理的營銷人員的考核指標時，只是沿用常規的營銷人員考核指標，而沒有切實根據企業自身的戰略目標來制定適合本企業發展的考核指標及權重。例如某些企業，對指標追求的是大而全，面面俱到，什麼都想要考核，這反而會分散被考核者對重要指標的關注程度。針對這種狀況，建議您制定營銷人員考核指標應該充分體現企業的戰略意圖，並根據企業面對的不同市場確定不同的考核指標和指標權重。為此我們從從平衡計分卡四個維度來進行歸類，主要有以下指標：

·財務類指標：銷售收入完成率、銷售收入增長率、銷售回款完成率、市場佔有率、銷售成本控制達成率等；

·客户類指標：新客户開發數量、老客户流失數量、陌生客户拜訪數量、每百次訪問平均得到的訂單數、客户滿意度等；

·內部運營類指標：銷售工作總結質量等；

·學習與成長指標：工作能力評價指標、工作態度評價指標等。

為了更好的體現不同情況下營銷人員考核重點的不同，我們可以將上面的考核指標重新進行分類，可以分為考核結果類的指標和考核過程類的指標，所謂考核過程類指標，主要反映營銷人員工作的努力程度，而考核結果類指標則反映的是營銷人員工作的成果。其中，銷售收入完成率、銷售收入增長率、銷售回款完成率、市場佔有率、銷售成本控制達成率、每百次訪問平均得到的訂單數、新客户開發數量、老客户流失數量等為考核結果類指標，而陌生客户拜訪數量、客户滿意度、銷售工作總結質量、能力態度指標等可歸入考核過程類指標。 此外，對於銷售團隊的管理人員，為了鼓勵其培養團隊，還需要為其設置團隊銷售收入完成率，團隊銷售收入增長率、下屬銷售收入完成情況、培訓情況等指標。

二、制定合理的營銷人員績效考核指標目標值

績效考核指標的目標值設定不是很多企業常見的問題，大多數企業因為缺乏對歷史數據的系統分析，或者對未來市場的判斷出現偏差，致使設定的考核指標的目標值出現了較大問題。有些指標的目標值明顯過高，這會造成員工即使非常努力也無法完成指標，會嚴重挫傷員工的積極性；而有些指標的目標值又設置過低，造成營銷人員的獎金大幅度提升，企業不願意兑現或者無法承擔兑現的成本，這會導致企業對員工信用的喪失，後果相當嚴重。因此，制定合理的營銷人員的績效考核指標的目標值尤為重要，甚至考核指標目標值的準確設定是考核能否起到應有激勵作用的關鍵，能夠輕而易舉完成的目標值和無論如何努力也完不成的目標值對企業來説都一樣的不利。

目標值的準確來自於企業對自身歷史數據的長期、深入的.分析，需要企業總結歷史經驗，分析、確定對企業銷售收入起較大影響的因素有哪些，並根據歷史數據建立銷售收入和各影響因素之間的模擬函數關係，然後以此為基礎來預測企業明年市場銷售各項數據，這樣才能較為準確的確定考核指標的目標值，才能使績效考核真正起到引導、激勵員工的作用。

三、制定合理的營銷人員績效考核指標週期

營銷人員績效考核週期設定不合理相對於前兩個問題存在的範圍不是很普遍，但是在一些新興企業，或者對企業內的一些新興業務的考核方面，有時會存在這樣的問題。考核週期需要根據企業產品的特點來確定。不能一概而論。有些企業的產品從銷售到回款週期較長；或者產品因為價格較高等因素，從開始接觸客户到最後成單需要較長的時間，那麼對這些類產品營銷人員的考核週期也就不易過短。而有些產品的銷售特點是出貨快，較短週期內就可以銷售較大批量，那麼對於這些類產品營銷人員的考核週期就可以適當縮短，這樣有利於對營銷人員進行及時的激勵。

營銷人員作為企業經濟效益的來源，其工作態度及結果與企業目標有直接關係，因此建立符合營銷人員特點的績效考核體系來調動營銷人員工作積極性是很迫切和必要的。同時績效考核作為管理工具，對企業意義重大，對實現企業戰略目標起重要作用。雖然目前多數企業都有自己的績效考核辦法，但隨着內外部環境的變化，現有的績效考核方法會不能適應企業現狀，我們必須與時俱進，制定好符合企業發展特色的營銷人員的績效考核，經常進行內部協調與溝通，根據需要對考核指標及辦法進行合理地動態調整，才能建立科學的績效考核體系，提高營銷人員的積極性。

外派人員績效考核方法技巧 10

為進一步深化優質護理服務工作，真正體現多勞多得、優勞優酬、獎勤罰懶、向重點崗位傾斜的分配原則，結合我院實際，經討論重新修定如下量化績效考核方案的獎勵機制，各科室可根據此方案，結合科室特點制定出本科室切實可行的方案。

1.各層級護理人員要高度重視考核工作，各科室成立考核小組報護理部審批。護士長、科室考核小組考核要做到注重實績、客觀公正、實事求是，對每一位護理人員進行公正的評價。

2.護士個人績效獎金=崗位績效獎金（佔20-30%）＋每月各級護理人員護理工作質量考核（佔20-30%）＋護理工作量（佔50-60%）＋加分/減分項目等。

一、考核辦法

1.崗位績效獎金考核指標

(1)學歷：中專0.5；大專0.8；本科1.0。

(2)工作年限：每10年加0.5；11-20年加1.5；21-30年2.0；(説明：每十年分值0.5；不足十年按十年計；11-20年1.5；21-30年2.0)

(3)護理人員個人層級：專科型護士1.0；高級責任護士0.8；初級責任護士0.6；輔助護士0.5。

2.月度各級護理人員護理工作質量考核（100分佔個人獎金20-30%,其中自評佔30%，組評佔70%）

護士長組織科室護理考核小組每月對本科室護理人員進行考核評價一次。考核依據為“各層級護理人員護理工作質量考核標準”。

3.護理工作量統計

(1)各科室根據各班次工作壓力、工作難度、工作強度、分管病人數和工作時間的`不同，全面衡量每一個工作班次及主要護理工作項目應得分值數，確定不同的量化分值，以分為單位。

(2)各科室可將部份工作項目作為工作量化指標之一。如，中醫護理技術操作、基礎護理操作、危重病人護理人次等等。

4.加分/減分項目

（1）加分項目：（各病區根據科室特點參考以下執行）：

1)患者表揚：科內點名表揚加0.1分/次（最高1分），科內書面表揚加1分／次，表揚至院辦加2分／次（最高5分）；

2)患者投訴：投訴至科室扣2分／次，投拆至院辦扣5分／次；

3)院外（市、縣級）檢查：表現良好者加5分／次，存在問題者扣2分／次；

4)建議被科室採納：另加1分／條；

5)獎勵：市級加5分／次，縣級加3分／次，院級加2分／次；

6)講課：科內講課另加3分／次，院內講課另加5分／次；

7)發表文章（作者）：核心期刊10分／篇，省級5分／篇，院內交流3分／篇；

8)科室質控小組每月完成質控檢查，二級質控檢查達標給予適當獎勵n元／月。

9)帶教輪轉護士每月給予獎勵n元。

（2）減分項目：

1)上班遲到累計超過3次（含3次）扣當月n%獎金。

2)請假制度：病假者出示假條，違者扣n元／次。

3)原則上不準電話請假，違者扣n元／次。

4)如需要換班者，應通過護士長批准，違者扣n元／次。

二、對科室量化管理的考評要求

（1）各科室要根據科室工作特點召開民主會議討論確定量化分值，使量化管理具有科學性、激勵性和可操作性，獎優罰劣，獎勤罰懶，體現公開、公平、公正原則。

（2）本獎勵機制以針對鼓勵優質護理服務工作為出發點，其它績效考核分配仍參照院辦的相關績效分配方案實施。

（3）取得護士執業證但尚未單獨排班輔助護士和未取得護士執業證的輔助護士，可享受科室40-50%效益工資。

三、統計方法

各護士的量化考核每日由護士統計分數，當事人簽名確認，護士長及護理組長審核。

四、計算方法：

（1）全病區績效獎金×崗位績效獎金所佔比例%＝全病區護理人員崗位績效獎金

（2）全病區績效獎金×護理人員護理工作質量考核所佔比例%＝全病區護理人員工作質量考核獎金

（3）全病區績效獎金×護理工作量所佔比例%＝全病區護理工作量獎金

（4）計算每位護士崗位績效獎金：全病區護理人員崗位績效獎金÷全病區護理人員崗位績效總分值×護理人員崗位績效分值

（5）計算每位護士護理工作質量獎金：全病區護理人員工作質量考核獎金÷全病區護理人員工作質量考核總分值×護理人員護理工作質量分值

（6）計算每位護士護理工作量獎金：全病區護理工作量獎金÷全病區護理工作量總分值×護理人員工作量分值

（7）每位護士崗位績效獎金+每位護士護理工作質量獎金+每位護士護理工作量獎金＝月度護士個人績效獎金本方案從20XX年1月15日起實施