外派員工績效考核方法是什麼

有很多的公司都會針對不同崗位的員工制定績效考核方案，包括外派員工。下面為您精心推薦了外派員工績效考核技巧，希望對您有所幫助。

　　外派員工績效考核方法

第一章 總 則

第一條 為了進一步加強公司派駐人員的管理，正確評價派駐人員的德、能、勤、績、廉等各方面，充分調動派駐人員的主動性和能動性，建立有效的激勵和約束機制，規範公司對全額風險承包項目的管理特制定本辦法。

第二條 公司派駐人員是指由公司委派(或推薦)至公司全額風險承包項目擔任項目經理、技術負責人職務及其他崗位的工作人員。

第三條 公司工程二部是公司派駐人員的歸口綜合管理部門。

第四條 本辦法考核的成績將作為派駐人員績效工資、調配崗位的依據。

第二章 派駐人員條件

第五條 派駐人員條件是指：根據派駐單位的性質、規模、地域，以及擬委任的職務、工種等所需要的派駐人員必須具備的基本條件。

第六條 派駐人員的基本條件：

(一)派駐人員的一般條件：

1、根據崗位條件確定派駐人員;

2、堅持四項基本原則，遵守國家法律、法規，廉潔奉公;

3、以事業為重，具備良好的職業道德和社會公德，模範執行崗位職責，具有良好的工作作風;

4、團結協作，謙虛友愛，顧大體，識大局;

5、積極主動，開拓進取，具有較強的上進心和責任心;

6、自願遵守公司和派駐單位的各項規章制度，努力維護公司利益，保守公司祕密。

(二)派駐人員專業條件：

1、熟悉並掌握國家和部門對該項目或企業頒佈的法律、法規和行業規章制度等;

2、熟悉該項目或企業的專業知識和管理，具備派駐崗位所必需的技能、技巧;

3、具有較強的組織、協調和溝通能力;

4、具有較強的綜合分析判斷和決策能力，能針對該項目生產或管理出現的新問題、新情況，及時提出切實可行的辦法和採取行之有效的措施加以解決;

5、具有較為豐富的工作和社會實踐經驗。

第三章 派駐人員的職責

第七條 派駐人員的基本職責

1、認真並堅決執行公司確立的派駐崗位職責和崗位內容;

2、嚴格遵守並堅決執行派駐單位和本公司的各項規章制度;

3、根據公司的授權，行使相應的權利，自覺維護公司利益;

4、忠於職守，恪守職業道德，當派駐單位做出重大決策或實施重大活動，應及時、準確向公司報告;

5、服從並堅決執行公司的決定或決策，保守公司祕密;

6、嚴以律己，努力維護和不斷樹立良好企業形象;

7、應定期向公司做月度考核、述職彙報。

8、應確保完成公司下達的各種計劃。

第四章 派駐人員的管理

第八條 公司對派駐人員實行定期考核制和每月召集述職

制。具體要求為：

1、派駐人員每月應進行月度工作考核，將行使授權的具體進展及落實情況以書面形式向公司彙報。

2、每月 日工程二部定期召集派駐人員專項述職。

3、 派駐人員若遇派駐單位發生重大事項時，應立即用電話向工程二部報告，並儘快將情況以書面方式按程序向相關部門、分管領導、總經理及董事長報告。

第五章 派駐人員的待遇

第九條 公司派駐人員實行談判工資制，由公司、全額風險項目承包人、派駐人員三方進行協商談判工資，簽訂派駐人員合同。

第十條 派駐人員的養老、失業、工傷、生育、醫療保險及公積金六項福利(派駐人員按派駐合同執行)，由公司人力資源部負責，保持原待遇不變。

第十一條 派駐人員談判工資分兩部分執行，一是固定工資，二是浮動工資(浮動工資為工資總額的20%)，月度考核合格後發放10%，工程完工考核合格後發放剩餘的10%。

第六章 考核原則

第十二條 派駐人員考核遵循的原則：

(一)堅持結果考核與過程評價相統一、考核結果與獎懲相掛鈎的原則;

(二)堅持公正公平、以人為本、實事求是的原則;

(三)堅持以崗位職責為主要依據，上下結合，左右結合的原則。

第七章 考核的責任單位

第十三條 公司工程二部負責派駐人員的日常考核。

第十四條 公司成立派駐人員績效考核小組，負責對派駐人員的年度進行綜合考核。考核小組成員由公司分管副總經理及工程二部、人力資源部、財務部抽調人員組成。

第八章 考核方法及內容

第十五條 派駐人員考核分為日常考核、年度綜合考核。

第十六條 日常考核是工程二部以公司《派駐人員管理規定》為主要依據，對派駐人員日常的工作表現進行記錄統計，作為年度考核組評分的依據之一。

第十七條 年度考核主要是考核人根據日常考核情況、被考核人的述職報告、自我評分、所在項目班子的評價等進行綜合評判最終得出考核分。

述職報告的內容主要從德、能、勤、績、廉五個方面進行述職，重點是工作實績。

德：主要描述政治思想和職業道德表現。

能：主要描述業務技術水平、工作能力、專業知識三個方面。 勤：主要描述工作態度、敬業精神和遵守勞動紀律的情況。 績：主要描述履行崗位職責的情況，完成工作任務的質量、效率和工作的創造性。

廉：主要描述派駐期內廉潔自律情況。

第十八條 考核採用百分制計分方法，總評分為100分。其中項目工程指標完成程度，落實公司下達的各項指示和任務30分;項目問題預警及處理方案20分;團隊協作和紀律10分;每

月項目報表上報情況5分;每月項目通報情況5分;每月派駐人員的考勤上報情況5分;派駐人員崗位職責執行情況20分;派駐人員定期述職5分。

第九章 獎懲辦法

派駐人員談判工資分兩部分執行，一是固定工資，二是浮動工資(浮動工資為工資總額的20%)。

第十九條 派駐人員考核工資為浮動工資的總和。月度考核合格後發放10%，工程完工考核合格後發放剩餘的10%。

第二十條 派駐人員績效考核根據分數的不同分為兩個級別：

75分--100分為合格者，浮動工資全額發放;

60分--75分者當月為合格，如下個月考核得分仍在此範圍，視其為不合格;

低於60分為不合格者，減發浮動工資及調換工作崗位。 第十八條 派駐人員不得在派駐單位領取任何形式的報酬，一經發現將取消浮動工資考核的資格，並視情節給予依法依規處置。

第十九條 浮動工資考核方案由派駐人員績效考核小組擬定，報公司分管領導批准後實施。

第二十條 考核結果報人力資源部備案並歸入個人檔案，作為人力資源部人事決策參考。

　　績效考核的特點

1、明確一致且令人鼓舞的戰略

正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進，志向高遠的戰略能讓員工非常清楚地感受企業宏大的發展方向和目標，能最大限度地調動和鼓舞員工的鬥志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。

2、進取性強又可衡量的目標

大多數企業都會制定兩套目標，一套是必須要達到的基本目標，一套是要經過努力才能達到的挑戰性目標。目標制訂得太高和太低都沒什麼意義：目標太高會讓人望塵莫及產生畏懼感，太低又會讓人輕鬆懈怠無所追求。

3、與目標相協調一致的組織結構

為有效達成組織的目標，需要建立一個與目標相協調一致的組織結構。不同的戰略需要不同的組織結構。對同一個戰略來講，不同的組織結構對該戰略的滿足度是不同的，對戰略目標實現過程的影響也不同。比如，職能式的組織結構就很難滿足多元化和國際化發展的戰略目標，而矩陣式的組織結構就比較容易配合該戰略目標的實現。因此當企業的戰略目標確定後，應建立一個與戰略和目標協調一致的組織結構。

4、透明而有效的績效溝通和績效評價

基於績效溝通基礎之上的績效評價是績效管理的核心環節，是通過崗位管理人員或崗位關聯人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據考核標準和實際工作完成情況的相關資料，在分析和判斷基礎上形成考核成績，並將績效成績反饋給員工的一種工作制度。

績效溝通是績效管理的重要環節，績效溝通的主要目的在與改善及增強考核者與被考核者之間的關係;分析、確認、顯示被考核者的強項與弱點，幫助被考核者善用強項與弱點;明晰被考核者發展及訓練的需要，以便日後更加出色有效地完成工作;反映被考核者現階段的工作表現，為被考核者訂立下階段的目標，作為日後工作表現的標準。

　　企業績效考核存在的問題

1.績效考核定位模糊

所謂考核的定位問題，其實質就是通過績效考核要解決什麼問題，績效考核工作的管理目標是什麼。在現實應用中，許多企業考核定位存在的問題，主要表現在績效管理體系會考核定位模糊、缺乏明確的目的或對考核目的定位過於狹窄，或者為了考核而考核，使考核流於形式;或者只是為了獎金分配而進行，考核制度甚至等同於獎金分配製度，非常明確地規定某項工作未完成要扣多少錢等懲罰性措施，罰多獎少，使得員工的注意力都集中在如何避免犯“規”被罰，而不是如何努力提高工作績效上。更嚴重的是在某些企業甚至出現員工儘可能少做事的現象，因為做得多，犯“規”的`機率就大，也就意味着被罰的機率大。所以，沒有人願意承擔那些對於企業非常重要、但容易犯“規”的工作。加上考核方法不完善、考核結果不準確，勢必造成員工對考核的牴觸。

2.績效指標缺乏科學性

選擇和確定什麼樣的績效指標是考核中一個重要的，也是比較難於解決的問題。在實踐中，很多企業都在追求指標體系的全面和完整。所採用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質量指標、生產指標、設備指標、政工指標等等，不同專業的管理線獨立管理着一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，對如何使考核的標準儘可能地量化具有可操作性，並與績效計射相結合卻考慮不周;而且作為績效管理，應該主要抓住關鍵業績指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太複雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。

3.績效考核的主觀性

健全的人事考評制度就是通過對員工過去一段時間內工作的評價，判斷其潛在發展能力，並作為對員工獎懲的依據，但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響面產生偏差，常見的如;暈輪偏差，即以偏概全，“部分印象影響全體”;類己效應，對那些和自己的某一方面(種族、籍貫、性別、學歷、專業、母校、志趣、業餘愛好等)相類似的人有偏愛而給予較有利的評估;趨中效應，硬套。兩頭小，中間大”的一般性規律，不從事實出發，或由於沒仔細考察下級的表現而不願給出“最優”與最劣”的極端評語，乾脆來個平均主義，一視同仁，都評個“中等”;近因效應，不久前發生的、時間較近的事件印象較深，認為這便是具有代表性的典型事件或行為，當作被評者的一般特徵，較久遠的事則忘記了或忽略。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響考績的可信度與有效度。

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