員工怎樣向管理層轉變

現在作為一名員工，我們要積累自己的工作經驗，如果有一天我們可以成為管理者，要知道怎麼樣快速的轉換自己的身份。以下是小編精心準備的員工怎樣向管理層轉變，大家可以參考以下內容哦！

　　如何經歷由員工到管理者的轉變【1】

案例：

某高新企業集團，在短短時間裏，公司規模呈幾何規模擴大，集團也繼續要一大批基層，中層管理人員，但是，人才難覓，是現在人力資源領域的共惑，該集團也面臨這樣的問題，從外部臨時找到大量的人才方案可行性不高，怎麼辦呢？只能從本企業提拔優秀員工。於是乎，一大批年輕的管理者被提升至管理崗位，大學剛畢業一兩年的小張就是其中之一，年輕氣盛，信心十足的走上崗位，打算大幹一場。可是不久，小張就倍感壓力和困惑，沒有過管理經驗的他，對於怎樣合理規劃任務，怎樣管理下屬，怎樣做好下屬與上司之間的溝通交流等都不知如何着手。幾個月下來，不但各項指標任務難以完成，小張也被部門裏的大事小事搞的精疲力盡。這種情況不止發生在小張身上，公司其他剛提升的年輕管理者也在管理過程中破綻百出。

剖析： 該集團的這種景象在我國的企業中很遍及，但這種景象在外資企業、跨國公司卻鮮有發作，緣由何在？

1．缺乏有用的職業培訓

在麥當勞，一個剛參與任務的年青人，可以在18個月內成為餐館主管，可以 在24個月內成為監視治理員，3年後，監視治理員將升為地域顧問，成為總公司在某一地域的全權代表。是什麼使這些年青人快速順應新的崗位，擔負這麼重要的責任呢？是麥當勞長時間堅持的職業培訓，針對不同階層的員工，麥當勞都佈置了 對應的系列培訓，使員工可以一步一個台階地順暢擔任各類職務。 企業的持續開展，需求一批能順應新情勢發展高質素、高能力的員工。這就 要求企業注重對員工的培訓，讓員工不時吸取養分，去順應更復雜的任務。而C集 團缺乏對員工的各項專業培訓，這恰是這批年青的管理者不能勝任任務的主要原 因之一，他們中大部分人沒有管理工作的實踐經歷，有的甚至對管理的一些根本 常識都不曉得，因而，他們在管理時，全憑自我覺得，甚至從書本上生搬硬套。 有關材料標明：各類人員在就業前學到的常識和技藝僅佔終身所需常識的 4/43。這就意味着人終身中90%的常識與技藝起原於就業之後的培訓與進修。因而 ，經過職業培訓，才能夠使員工的知識和能力獲得不斷更新與進步，以順應和滿 足社會、科技、企業發展的需求。特別是在崗的培訓，不只能提高員工完本本質任務的常識和技藝，也為員工今後承當更復雜的任務，奠基了堅實的根底。

2．沒有科學規範的管理模式

站在一個更高的層次，我們再來看麥當勞，從一個炸薯條的員工到獨當一面的經理，除了不同層次的培訓外，其關鍵還在於麥當勞有一套規範的管理模式，麥當勞的不斷擴張，正是將這套規範的管理模式複製到一個個分店，再加上經過各個層次逐級培訓，從基層一步步提撥起來的職業經理，造就了麥當勞的輝煌。

這裏，我們稱將這些經過專業培訓的管理者稱為職業經理，他們不需要在某些方面有過人的本領、較高的學歷、豐富的經驗，只要他掌握了這套管理模式的運作，就能勝任工作。

因此，如何從受管理者到管理者，除了對他們進行培訓，使他們成為職業經理外，C集團還需要有一套規範竊管理模式，一套可複製的規範化、標準化、高效率的基礎管理體系，它為職業經理提供一個管理平台，如果沒有這個平台，職業經理將難以發揮作用。

海爾搞兼併屢獲成功，不是靠多少能人，而是靠“海爾模式”。這正如張瑞敏所説，兼併能不能成功，就看你自己有沒有一套過硬的經營模式。為什麼模式能起到如此重要的作用呢？原因很簡單，模式可以複製，而能人不可複製。

縱觀企業的發展過程，可知：在企業發展初期，企業沒有規章制度，管理更多地依賴於個人過去的管理經驗和個人的能力，所以，這時企業的管理一定要靠能人，也只能靠能人。隨着企業規模的急劇膨脹，企業的'管理大大滯後於企業的發展，由於未能及時建立起管理的規範，企業仍然要靠能人，而且需要大量的能人，因為企業大了，要管的事太多了，但能人卻太少了，完全不能滿足企業的需要，沒辦法，只能拔苗助長，把一些表現較好的員工提拔到管理崗位上來。這樣一來，管理上的無序和混亂將成為必然，管理上的隱患日益暴露，而解決的辦法只能是建立一套行之有效的規範化的企業管理模式。在這種管理模式下，企業中大大小小的事都制度化、程序依、規範化、標準化了，個人的作用就不再舉足輕重，一個沒有管理經驗的人，經過職業培訓後就能輕鬆勝任管理工作。這正是許多外企不缺能人的原因之所在，也正是解決C集團問題的根本所在。

解決方案：

1．建立一套適合C集團行業和企業特點的企業基礎管理模式

這套基礎管理模式應該是：以科學的組織設計為基礎，以規範的程序制度為內容，為企業運作（指揮、協調、控制）提供原則、標準、規範的完整系統。

其主要系統有：

（1）組織系統。對C集團機構設置、部門職能、崗位描述、管理幅度等方面進行調整，形成一種權責分明、相互忠蘭的關係，各層次不同程度地集權與分權，較好地體現C集團內的分工協作。

（2）規章制度系統。讓制度來管理企業，讓管理者通過制度來管人。

（3）縱向指揮系統。建立：命令、會議、公文規定及工作程序；督辦制度、四小時覆命制及程序；不間斷指揮、授權程序及規定。

（4）橫向聯絡系統。按照相互服務與相互制約的原則制訂主要工作程序，設計工作程序所需表格。通過工作程序和工作流程構成企業自動化運作機制。

（5）檢查控制系統。設計四種檢查方式和反饋程序以及檢查、反饋表格，制訂下午四點錄入制規定及工作程序，確保企業始終運行在預定的正確軌道上。

2．建立一套職業培訓體系並組織實施各項培訓

在C集團設置專門的培訓部和專職培訓人員，併為C集團培訓培訓師及進行各項職業培訓。

此外，各部門經理與下屬員共同制定員工職業發展規劃及個人培訓計劃。根據每個員工的自我培訓計劃，由培訓部進行彙總，制定全年的培訓計劃。各分公司及各部門根據自己的預算和總的培訓計劃安排制定分公司及各部門的培訓計劃。

如何從受管理者變為管理者呢？還需要針對這批年輕的管理隊伍應該具備的管理技能，進行專業的培訓：

（1）計劃能力。如何用預算來控制項目的運行，通過計劃來保證項目的實施。

（2）組織能力。通過部門劃分、崗位設置來把人組織起來。

（3）指揮能力。掌握職業經理的三項基本功：下命令、主持會議、批公文。

（4）溝通能力。通過有效的溝通處理各種問題。

（5）協調能力。通過工作程序來協調部門之間的工作，讓管理者輕鬆起來。

（6）領導能力。塑造自己的人格魅力和獨特的領導風格，做一個受員工擁戴的好領導。

（7）激勵能力。通過有效的激勵員工，使本部門的業績蒸蒸日上。

（8）控制能力。掌握各種控制的方法與技巧，將本部門的運行狀態瞭然於胸。

（9）職業禮儀。掌握作為管理者必備的禮儀，通過自己的言行舉止來反映企業的風貌。

（10）日常管理。如何有效利用時間、工作分派、嚴明紀律、幫助困擾員工。

點評：

“千軍易得，一將難求”，現在許多企業求賢若渴，能人真的這麼重要嗎？我們説，能人確實很重要，但一個企業如果把自己的命運栓在能人的褲腰帶上，那就太危險了。能人走了，企業怎麼辦？找不到能人，企業又該怎麼辦？實際上，這是一個不可迴避的問題，企業靠什麼發展，靠能人？還是模式？

剛起步的小企業靠能人，不需要管理模式，但企業要做大，就一定需要管理模式。小企業的管理靠能人，大企業的管理靠模式加職業經理，這是企業發展的必然規律，並已經被大量中國企業的成長實踐和西方企業的發展歷程所證明。

因此，對於快速成長的企業，不可能找到大量能人而只能從企業內部的受管理者提拔管理者的時候，最為重要的任務就是建立一套科學的、程序化、規範化的管理模式，為這些年輕的管理者提供一個標準的基礎管理平台，並建立職業培訓體系來幫助他們掌握必要的管理技能，這才是企業可持續發展的重要基礎。

　　管理者應當具備的六大素質【2】

管理者不應是高高在上、頤指氣使的特權羣體，他們更應有着更大程度的擔當，一個有擔當的管理者，會在公司中有着更高的威信和更忠實的下屬，有更高的個人魅力和管理能力，能夠更出色的完成使命。那麼一個成功的管理者需要具備以下六大個人素質：

一、勇於承擔責任

美國總統杜魯門曾在自己的辦公室門口掛了一條醒目的標語：buckets stop here意思是問題到此為止，不再傳給別人。每一位主管都應該把這句話當作自己的座右銘。

世界上有兩種人，一種人在努力的辯解，一種人在不停地表現。做主管的要儘量地表現，少去辯解，要敢於負起責任。當出現問題時，看看是不是自己的原因?當準備去請教你的上司時，先自問一下，有沒有負擔起自己的責任，是不是非進上司的門不可?總之，要時刻記住美國著名管理顧問史蒂文·布朗的一句話：管理者如果想發揮管理效能，必須得勇於承擔責任。

二、利用一切機會培養人才

有一些管理者，特別是在公司的中層管理者中比較常見：不大重視部門員工的能力培養，更有甚者，擔心有些能力特別出色的員工會“功高蓋主”太露鋒芒，蓋過自己的能力，搶了自己的風頭。

管理者的工作中應當承擔着“員工培養”的使命，要重視機會教育，管理者在發現員工工作方法、作風有問題時，要及時更正並利用好這次機會，教會其正確的工作理念。教育是人力資源部的事情，這樣的想法是錯誤的。一個主管應負七成的責任去教育他的下屬，只有三成的責任是靠人力資源部門，而且人力資源部門只管基礎性教育。真正的主管要做專業教育。將自己的下屬培養起來，無論對公司大局還是對員工的職業生涯都大有裨益，管理者不能只從個人角度出發，只顧個人得失，久而久之反而會失去人心。

三、一視同仁、機會平等

在公司文化中不應樹立三六九等的觀念，無論是對待本部門的員工還是其他部門的員工都應一視同仁。應當樹立所有員工都是公司大機器中不可缺少的螺絲釘的觀念，缺一不可，無論是員工還是管理者都值得尊重。

公司制度約束每一位員工的行為，不以個人偏好特別優待某些員工。也不能因為工作分工而滋生優越感。在一些企業中的銷售部從上到下都有着非凡的優越感，因為他們認為自己部門是為公司創造效益的部門，所以理所應當在公司中趾高氣昂。作為公司的高層管理者應當杜絕此類現象，因為如果這種氛圍大肆蔓延，會挫傷其他部門員工的積極性。

管理者是公司文化的掌舵人，發現有負面文化在公司中滋生的情況應從源頭處杜絕，以身作則，避免公司出現“特權羣體”的狀況。

四、瞭解下屬、用人之長、因材制宜

管理者更要格外細心，要去研究、深入瞭解下屬，從他們的行為、動作、眼神、語言、思想上去判斷每個人的性格、能力特點，要看員工的長處，用人長處。

最糟糕的是把人都看成一樣甚至盯住員工的短板不放。因為不同的員工有着不同的文化、成長背景。作為管理者應該關注這些細節問題。

員工需要管理者的肯定和鼓勵，管理者應承擔伯樂的角色，每一個員工在不同的領域都有可能成為千里馬。

五、控制情緒

一個成熟的管理者應該有很強的情緒控制能力。當一個領導者情緒很糟的時候，很少有下屬敢彙報工作，因為擔心他的壞情緒會影響到對工作和自己的評價。

一個高層管理者情緒的好壞，甚至可以影響到整個公司的氣氛。如果他經常由於一些事情控制不了自己的情緒，有可能會影響到公司的的整個效率。從這點意義上講，當你成為一個管理者的時候，你的情緒已經不單單是自己私人的事情了，他會影響到你的下屬及其他部門的員工;而你的職務越高，這種影響力越大。

當管理者在批評一個員工時，也要控制自己的情緒，儘量避免讓員工感到你對他的不滿。為了避免在批評員工時情緒失控，最好在自己心平氣和的時候再找他談話。另外，有些優秀的管理者善於使用生氣來進行批評，這種批評方式可能言語不多，但效果十分明顯，特別適用於屢教不改的員工。這種生氣與情緒失控不同，它是有意的，情緒處於可控狀態。

六、樹立權威

管理者為了更好的完成使命，應當樹立權威，這與特權不同，權威的樹立是嚴格的踐行公司的文化和制度，不破壞公司的規矩。很多管理者為了與下屬搞好關係，希望部門氛圍一團和氣，就忽略了公司既定的制度，時常縱容下屬，無視制度條款。

管理者經常會在“人情”與“制度”中搖擺，一個管理者縱容下屬的後果將變成無序管理，管理層應該是公司制度的捍衞者，不允許任何人破壞公司的文化和制度。管理者的擔當還在於敢於用“法”治事，敢於嚴懲無視、藐視公司制度的人。以大局出發，不謀私利，不取悦不討好，真正為員工成長考慮、敢於“得罪”員工的管理者，更能得的員工的尊重。