格力集團人力資源管理分析

一、公司概況

成立於1991年的珠海格力電器股份有限公司是目前全球最大的集研發、生產、銷售、服務於一體的專業化空調企業，2008年實現銷售收入本數據來源於百度地圖，最終結果以百度地圖數據為準。420.32億元，淨利潤19.67億元，2010年營業額608.07億，利潤42.76億，2011年上半年營業收入402.39億。連續八年上榜美國《財富》雜誌“中國上市公司100強”。格力電器旗下的“格力”品牌空調，是中國空調業唯一的“世界名牌”產品，業務遍及全球100多個國家和地區。1995年至今，格力空調連續14年產銷量、市場佔有率位居中國空調行業第一；2005年至今，家用空調產銷量連續5年位居世界第一；2008年，格力全球用户超過8800萬。

作為一家專注於空調產品的大型電器製造商，格力電器致力於為全球消費者提供技術領先、品質卓越的空調產品。在全球擁有珠海、重慶、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生產基地，5萬多名員工，至今已開發出包括家用空調、商用空調在內的20大類、400個系列、7000多個品種規格的產品，能充分滿足不同消費羣體的各種需求；擁有技術專利數千項，自主研發的GMV數碼多聯一拖多機組、超低温數碼多聯中央空調、新型高效離心式大型中央空調、G10變頻空調、超高效定速壓縮機等一系列國際領先產品填補了行業空白，成為從“中國製造”走向“中國製造”的典範，在國際舞台上贏得了廣泛的知名度和影響力。

二、人力資源戰略

格力公司本着以人為本的人力資源理念，致力於通過一物質和教育為內容的人力資源規劃與配置方案，從員工那裏得到支持。通過利潤分享計劃和股利分紅計劃，激勵員工更加努力的工作以確保公司利潤最大化。

此外，格力公司每年花費大量金錢和時間用於員工的培訓與福利。格力電器在迅速發展的同時，不忘回報廣大員工，近年來員工人均工資收入每年保持一定的增長率，使員工分享公司的發展成果。

為滿足廣大員工職業發展、自我實現的需求，公司積極地與國內外權威機構進行合作，及時引入外部先進管理理念，開創了“雙軌制”職業發展模式，並通過內部招聘、人才儲備、競聘上崗等方式給員工提供了更為多樣的職業發展機會。

三、領導管理風格

“格力電器只有一條路往前走，這種壓力成為我們的動力，堅持自主創新走核心技術的道路就使我們有了行業裏的核心地位，可以推動和引導我們在行業裏面繼續發展，也才更有生命力。”格力電器總裁董明珠説。

格力集團總裁董明珠的管理風格

（一）應該限制營銷業務員的權力。格力空調暢銷是公司全體員工的功勞，是技術人員、工人和公司領導的功勞，業務員拿過高的獎金是不合理的。業務員是企業的僱員，為企業工作拿的是工資和佣金；經銷商雖然不是企業的僱員，但是以其銷售額取得利潤。在這個意義上講，業務員和經銷商在為企業服務的本質目的上並無二致。如果能採取適當的掌控策略，把經銷商視為企業的延伸，讓經銷商替代傳統觀念意義上的業務員不是不可能的。

（二）為了杜絕損公肥私的行為，加速完善銷售管理體制，防止企業財務出現漏洞，董明珠掌握了公司全部的對外財務。

（三）在職場工作，要勇於向上級提出要求。上級不會主動關注你的需求，不會主動為你鋪好升遷之路。如果你有很強的升遷願望，最好主動讓他們知道。職場中有很多人尤其是女性往往會因為過於謙遜而錯失了該有的位置，因為害怕競爭而失去發展機會，甚至受到不應有的打壓。要知道，職場即戰場，競爭和提要求就不可避免，這時，你能倚靠的只有自己的堅強意志。職場中的弱者註定和晉升與權力無緣。

（四）工作上嚴格要求，不講情面，誰做錯了一定會指出來，凡是考核不合格的部門負責人，就地免職。她最痛恨別人説假話，要求員工哪怕錯了也要講真話。特別是工作中由於説假話而導致錯誤的決策，最不可饒恕。一旦知道誰在説假話一定不會再用他。有的業務人員賺了幾百萬以後覺得自己是富翁了，飄飄然之餘對工作不放在心上，覺得完成不完成目標無所謂，只要自己賺錢就可以。董明珠對這種人的態度是一定要清理出隊伍：“因為你不想再發財了，就給別人來發財。”

（五）在經營部裏，遲到早退、喝茶看報吃零食聊天等現象一概被禁止，甚至規定女員工最好都剪短髮，留長髮的要盤起來，不許戴首飾。有人説這是把她自己的審美觀強加給人，但董明珠我行我素，經常把人訓得直掉眼淚，最後終於令行禁止。

四、格力集團人力資源管理存在的'問題

（一）人力資源管理理念落後

人力資源管理可以分為人員招聘、崗位培訓、薪酬管理、合同關係、績效管理與人力資源規劃六個部分。格力集團雖然根據公司發展的需要設立了相應的人力資源管理部門，但是人力資源部門的人員相對不足，在整個管理體系中人力資源部門是需要接受企業管理部門的監督的，這樣就形成公司的管理體系存在員工參與性較弱的缺陷。人力資源的管理基本停留在描述性統計的層面之上，上層管理者制定的策略不能夠一致的運用到實際工作中去，這樣就形成管理理念的落後。

（二）人力資源規劃缺失

人力資源規劃的基礎就是人，企業擁有的人員的業務水平的高低、從業素質的優劣等等都直接影響公司的發展。然而格力集團卻仍然堅持原有的物力資本有限發展的規劃，而忽視人力資源在企業發展中的重要作用，將人力成本作為成本控制的主要方面，運用傳統的定量分析進行人員規劃，主要關注於確保企業在適當的時間、適當的地點擁有合適數量的人員，對於員工創造力、創新活動、靈活性、處理高難度工作等有關定性問題不夠關心。

（三）績效管理制度不健全

績效管理標準缺陷。制定有效的績效管理標準對於企業發展是非常有必要的，但是格力公司的績效管理標準的設置都存在一定的問題，因而很難發揮績效管理的促進作用。

績效管理反饋不暢。格力採用單一的考核指標，因而不能夠全面反映職工的工作效率。

對於以上格力集團人力資源管理中存在的問題，格力公司要相應地創新人力資源管理理念、優化人力資源規劃、健全績效管理制度等措施來解決。

總的來講，格力集團的人力資源管理戰略對於現代中小企業有一定的借鑑意義，如果可以順利解決管理問題相信格力的前景會更廣闊。