職場上常見的情緒問題是什麼

職業生涯對於我們來説可是具有十分美好的意義，在我們人生之中是佔據着重要的位置，但是在職業工作中，也會遇到很多事情影響我們自己的情緒，今天小編分享的是職場上常見的情緒問題，希望能幫到大家。

　　職場上常見的情緒問題

第一、職場上常見的情緒就是不自信，不管做什麼事情，都會顯得沒有自信心，特別是在特別重要的事情上，顯現的尤其明顯，這樣的人一般來説都是比較聰明，而且有歷練，工作能力也不弱，但是當上司一提拔或者是將重要事情交給他，都會覺得自己不夠好，這種人基本上沒有恩達往上爬的野心，總覺得自己的職位已經太高，或許低一兩級可能還比較適合。這樣的自我限制行為，很多時候都是無意識的，但是這種行為可能會給企業帶來損失。

第二、價值觀十分分明，覺得這個世界上只有兩種顏色，不是黑色就是白色，在這種人的觀念中，一切都需要擁有標準答案一樣，需要客觀評定優劣，在他們自己眼中，覺得是為了捍衞原則，但是這樣的原則基本上沒有人在意，經常到最後會變成孤軍奮戰，還常常打敗仗。

第三、追求卓越，這樣的人就是無止境的追求卓越，而且嚴格要求身邊的人要達到一樣的水準，在工作上要求身邊的人和部屬 “更多、更快、更好”。很多人都會因為這樣的工作節奏拖得精疲力竭，紛紛跳槽，但是對於留下來的人來説就會顯得則更累。造成的結果就是離職率節節升高，這樣是會造成企業負擔。這樣的人適合獨立工作。

第四、對於工作中遇到衝突會無條件的避免，其實完全沒有這樣的必要，有的適在工作中就是因為擁有不同的意見和衝突，反而能夠更好的激發活力和創造力，特別是最為一名主管，如果在工作過程中盡力迴避衝突，那麼就會被被部屬或其他部門看扁。在他們心中覺得自己是為了維持和平，但是這樣的事情還是讓他們壓抑感情，最後造成的結果就是他們嚴重缺乏面對衝突、解決衝突的能力，甚至會蔓延到其他關係中。

　　應對員工情緒的方法

員工有情緒了，首先要了解緣由。為什麼好端端的會有情緒呢?知道生病的原因才能對症下藥，才知道如何解決有情緒的員工，所以瞭解事情的前因後果是第一步。

第二步，知道了員工為什麼有情緒就要對症下藥了，比如是因為最近公司的某項政策出台，導致員工的利益受到威脅，但是員工能力又有限，所以員工情緒不好，還帶到了工作當中，這個時候就要積極説服員工，並且指導員工怎麼樣改善。

員工有情緒，從人情管理上，要積極鼓勵，鼓勵員工認真工作，遠離不良情緒，努力工作一定會有成果。不努力，一定不會有成果，所以作為上司也好，管理者也罷，要學會鼓勵和讚美下屬。

員工有情緒，從嚴厲管理的角度上，我們要實施措施，這種措施包括獎勵也包括懲罰，工作上有情緒，當然會影響工作成績，這個時候就需要我們懲罰員工，當然還有個前提就是了解為什麼有情緒，如果是個人態度的問題，當然要懲罰，要是公司管理或是制度方面的問題就要考慮一下如何應對了。

員工有情緒，十之八九都是和自己的工作利益掛鈎的，所以我們再執行某些政策措施的時候，要知道自己為什麼這樣做，是站在公司角度考慮還是站在員工角度考慮，還是雙方都有好處，所以我們要積極面對，不管是誰，有情緒就要及時解決這個問題。

員工有情緒，一定要帶領員工走出情緒，情緒可好可壞，如果是好的那麼鼓勵並且支持，如果是不好的，一定要指引員工，於公於私都有好處，其實嚴格管理對於員工來説未嘗不是一件好事。

　　在工作中控制好自己的情緒的方法

首先，你喜歡你的這份工作，你把你的這份工作當做一個職業和事業去做，而不是每天只是混着去上班，當你把這份工作當做了意見很重要的事情，那麼你就應該要想着去為他付出，做什麼事情的時候一定要想着結果是什麼，畢竟工作的場所沒有誰願意去包容你的壞脾氣。

第二，你想要自己成長，不理智的情緒會讓你在你的人生旅途中走很多的.彎路，記住在工作還是生活中，當你有憤怒或者説是不好的情緒的時候，請你一定要強力的控制好自己的情緒，冷靜的想想，憤怒能帶來什麼，能解決問題嗎?每當你情緒異常的時候請你一定要強制性的讓自己冷靜下來考慮問題。

第三，工作中難免會遇到一些不順心或是讓你情緒不好的事情，那麼怎麼去調節好呢?你要學會了解自己的愛好，利用愛好來調節自己的情緒，比如當心裏有不開心了，你要試着去做一些別的事情，當你要發火了試着去強顏一笑，你一定要想着去諒解別人，何必用別人的不好來懲罰自己呢。

第四，懂得開闊自己的心胸，實際想一想工作中能有多大的事情讓你真的那麼無法忍受，天大的事情只要讓你暴躁了實際上就是你的心胸不開闊了，那麼請學會去開闊你的心胸，開闊你的眼界，這樣只會給你帶來無盡的好處。

第五，學會自我修養，修養這個東西實際上是無形中存在的一個好東西，所以一定要重視和學好這個東西，這樣你在工作中才能處理好人際關係。

第六，就是很簡單的一個道理要學會忍，學會吃虧，一個男人的成長肯定有很多意想不到的痛苦和困難要讓你去經歷的所以，説小了是控制好自己的情緒，説大了是控制好你的人生。

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