聯想BP石油公司CEO企業文化案例

確定不同的激勵層次柳傳志，中國聯想集團董事長

我們面臨的難題是如何調動3個截然不同的羣體的積極性：經理班子成員、中層管理人員以及流水線上的僱員。我們對每個羣體有不同的期望，他們也各自需要不同的激勵方式。

我們的經理班子需要有一種主人翁意識。中國的許多國有企業面臨一個特殊的難題：它們無法給高級管理人員分配股份。我們採取了一種不同尋常的方式；我們改革了所有權結構，使聯想成為一家合資企業，這樣就可以給所有的經理班子成員分配股份。另外，高級經理需要得到承認，所以我們為他們提供對媒體講話的機會。一直到今天，我們沒有一位高級經理跳槽到別的公司。

中層管理人員希望升職，成為高級經理，所以他們往往會最積極地應對挑戰，抓住機會展示和磨練自己的才能。我們給中層管理人員確立了很高的標準，並允許他們自己作出決策並予以執行。如果他們工作出色，就會得到非常好的回報。

流水線上的工人需要穩定感。如果他們工作認真勤勉，就可以得到提前制定的獎金。我們還把小組的工作成績與公司或部門掛鈎，把個人的工作成績與小組掛鈎。例如，我們有時會讓小組來決定如何分配全組得到的獎金，公司只提供總的指導方針。

加快速度克服困難漢克·麥全內爾，美國輝瑞有限公司董事長兼首席執行官

在迅速朝一個目標邁進，尤其是當這個過程充滿艱辛的時候，往往可以調動人們的積極性。知道公司正致力於迅速的決定性行動，這可以鼓勵創造性思維和協調一致的行動。

20xx年，在輝瑞與華納製藥公司合併的過程中，我們深切體會到這一點。我們雖然成功地收購了華納，但我們得到的是一家因併購戰而士氣大跌的公司。在第一次召開過渡小組會議時，我強調必須迅速建立新的公司，尤其是必須在我們最大的競爭對手解決其併購問題之前。這是一項雄心勃勃的計劃：在兩家公司同意合併僅5個月的時候，尋找最好的做法將輝瑞與華納融合起來，並準備作為一個渾然一體的公司來運作。

時間非常緊。我們取得一致意見的慣常程序這個時候是不管用的。所以我們允許相關人員迅速行動起來，並允許他們犯錯誤——只要他們的行動符合我們的基本原則：保持公司的完整性、尊重他人等。

對速度的重視使大家拋開怨恨和勢力範圍之爭。僅以美國的銷售班子為例，兩家公司的銷售人員提出了200多條改進業務和政策的建議，幾乎每一條都被採納。最終，由兩家公司的優秀人才組成的幾百個過渡小組形成了一個渾然一體的新輝瑞，在簽訂最後的文件幾個小時後便完全正常運轉。

鼓勵承擔風險羅斯·皮拉里，石油公司副總經理

幫助別人去嘗試他自己認為有風險的事情是最困難的。上世紀90年代初，當時，我正掌管公司的美國零售業務。公司的首席執行官洛德·布朗要求我去管理研究與工程公司，使它更具商業性。布朗認為我是合適的人選，但我認為這個想法很糟糕。我是個商人，不是科學家；在我看來，我不具備領導一羣數學家和地質學家所需要的能力。我為什麼要接受一份幾乎不可能成功的工作，拿自己的職業生涯去冒險呢？

布朗沒有試圖勸我。他讓我開誠佈公地談談這份工作對我個人和公司有什麼風險。他還明確表示，不會讓我個人承擔所有風險。結果我接受了新的職位，我們成功地將這個研究性機構變成了更具商業頭腦的公司。對我個人而言，這或許是我職業生涯最有開拓性的一份工作。

這次經歷告訴我，你不可能也不希望消除一切風險。但你可以幫助他人進入一個他略感不適的領域，取得非凡的成績。最好的辦法就是公開坦誠地討論成功的可能性，明確職責與責任，將風險分散到整個團隊和公司，並且不管結果如何，都要充滿信心地給予支持。

關心小人物赫布鮑姆，美國戴爾公司董事長兼首席執行官

處於公司最上層、掙錢最多的人往往會忘記底層的人生活多麼艱難。如果領導者能使處於底層的`員工感覺到他對自己的關心，整個公司都會受到鼓舞。

我第一次擔任首席執行官是在總部設在賓夕法尼亞州小城石油城的魁克州立公司。在這座小城裏，公司的員工過着很節儉的生活，掙的每1個美元對他們來説都很重要。我記得跟這些人在一起時，曾聽他們講起即使買最基本的生活必需品－－哪怕是孩子的鞋子——都要貨比三家。聽到這些後，我把公司分配的車退了。

如今，公司最底層的員工要靠每年2萬至4．5萬美元的收入供養一家人。去年，他們應該得到的獎金約為500美元，而高層管理人員的獎金是他們的許多倍。所以我向董事會提出申請；要求從自己的獎金中分給收入最低的155名員工每人1000美元。對我和大多數首席執行官而言，1000美元不值一提，但對於要供養孩子上學或負擔父母醫藥費的人來説，這是很有幫助的一大筆錢。

如果你剋制自己對金錢的慾望，而且員工們看到這一點。他們會對公司非常忠誠，工作將非常努力。目前，公司的人員自然縮減率降到了11年來的最低點，由於每個人都對工作感到滿意，我們將迎來又一個好年景。