企業文化怎樣管理

從快速發展期的中後階段開始，企業發展驅動力應進行質的轉型——由依賴老闆個人能力到依賴組織能力，真正由老闆個人成功提升到企業成功。

企業成功的核心標準之一就是現代企業制度的建立：企業由創業者直覺型、感性的經驗式管理轉型為系統型、理性、制度化的職業管理；企業的行為模式也由“想老闆所想，幹老闆所讓幹”向遵守規則，基於流程、職責“用正確的方式，幹正確的事”轉型。

而能否實現這種轉型，關鍵取決於創業企業家能否脱下“紅舞鞋”，退居幕後，由“報時人”轉變為“造鐘人”。

制度文化階段的典型特點是文化管理由人治過渡到法治，這標誌着文化管理由發育期進入到規範期。價值文化管理的規範化表現為：

1、由職能部門專職負責價值文化的管理，如人力資源部門等；

2、規範化的核心價值標準的提煉和修訂流程。創業者個人所倡導的企業使命、願景、核心價值觀乃至管理哲學、原則等，通過各級員工的積極參與，系統提煉，形成了包含有文化大綱、行為準則、能力要求、經典故事和案例等可傳播、可培訓、可操作的資料；

3、規範化的核心價值標準的傳播、推廣流程。

4、規範化的核心價值標準使用流程。如用於員工培訓尤其是新員工培訓以及考核和晉升。

5、規範化的核心價值標準立法審計、投訴流程。企業文化大綱及其所倡導的核心價值標準作為企業的“憲法”，指導企業各項機制、體系、制度、規章制定和修訂，所有立法精神不能與之衝突。

制度文化階段，企業執行文化也不再依賴創業者的'個人領導風格而是將其DNA傳承在由績效管理、協同管理、人力資源管理等組成的企業執行力管理體系和領導能力要求上。

作為企業文化管理的成熟階段，在制度文化階段，企業應逐步形成較強的文化氣場：資深的企業員工的行為習慣有鮮明的企業文化顏色（在IBM是以藍色鑑別，老員工被尊為“深藍”）；不能見光的潛規則只能在極有限的範圍內“時隱時現”；新員工因存在一些不符合企業核心價值標準的行為而產生學習和生存的焦慮；大部分領導者是踐行核心價值標準的模範；企業氛圍中瀰漫着“高昂的士氣和工作激情”。