華為公司績效考核方案是什麼

有很多的公司的績效考核方案是以業績為導向來進行考核的，那麼華為公司怎麼樣呢?下面為您精心推薦了華為公司績效考核制度，希望對您有所幫助。

　　華為公司績效考核方案

一、考核導向

本績效考核方案以業績為導向來進行考核，考核內容突出部門和個人的工作重點，並注重達到的實際結果。

二、目標分解

1、每年年初，根據公司的戰略目標，設計公司的戰略地圖，通過會議將戰略目標分解至部門，並通過魚骨圖的方式確定部門的KPI 指標，制定各部門年度規劃識別表(目標分解的具體步驟見附錄, 見《績效考核方案》第5頁) 。

2、部門通過會議的方式對本部門目標進行再次分解，確定部門內部每位員工的考核指標，即KPI 和CPI 指標，制定出各崗位的規劃識別表。

三、考核內容

1、部門的考核內容通過年度計劃會議上確定的部門關鍵績效指標(KPI )和月度工作目標來確定，見《部門績效考核表》。為提倡團隊精神，部門的考核結果與相應係數對應，對部門內部員工的業績有直接的影響。

2、公司員工分為管理員工和普通員工兩類。

1) 管理員工中，部門負責人通過關鍵績效指標(KPI )和月度工作目標考核。

2) 其他管理員工通過關鍵績效指標(KPI )、月度工作目標、日常績效指標(CPI )、工作質量、紀律性、成本意識等幾個方面考核，填寫《員工績效考核表(2)》。

3) 普通員工的考核從工作任務的完成、工作能力、工作協調、責任感、工作勤惰、工作質量、紀律性、成本意識等幾個方面考核，填寫《員工績效考核表(3)》。

3、月末，部門及員工都應對本月工作做出總結，提出工作改進意見，填寫《部門月度工作總結表》和《員工月度工作總結表》。

四、考核分值

1、 部門及部門負責人的考核指標需與分管領導充分溝通後填寫，並確定分值，滿分100分。

2、 其他管理員工的考核指標應與部門負責人充分溝通後填寫，並確定分值，其中關鍵績效指標(KPI )、月度工作目標、日常績效指標(CPI )三項指標占70%，工作質量、紀律性、成本意識等三項固定指標占30%.

3 3、 普通員工的考核只通過固定指標考核，滿分100分。

五、考核方式及操作步驟

1、 被考核者均採用自評、直接上級(第一考核者)評分、隔級上級(第二考核者)評分相結合的方式考核。其中，自評僅作參考，不列入考核分數，第一考核者評分佔70%，第二考核者評分佔30%.

2、 各部門每月評出的優秀員工率應不高於5%，較差員工率不低於5%，其他員工的`評分也應保持一定差別。

3、 如果考核年度內6個月被評為優秀員工，則考慮該員工升職或加薪;如連續3個月被評為較差員工，則該員工將作辭退處理。

六、分值計算：未乘部門係數之前，員工最高得分為100分。員工考核結果的計算公式為，(員工個人實際得分+加/減分)×部門係數=計算考核獎金的分數。

七、績效改進

實施績效考核是為了改進工作，使員工的個人目標與公司整體目標聯繫在一起，使管理流程中的各個環節有明確的目標和驅動力，並能夠反映公司目前的發展情況，從而衡量公司在近期及遠期目標中的成績。

八、11月份績效考核方案與4月份的績效考核方案的不同之處主要有3點：

1、4月份的績效考核方案是對部門負責人的考核，11月份為全員的績效考核。

2、4月份對部門負責人的考核實際上是對部門的考核，11月份的方案已更改為部門考核，部門負責人按崗位職責、KPI 和月度工作目標考核。

3、根據自4月份績效考核方案實施過程中出現的一些問題，對錶格、考核方法等作了修改，現在的表格簡便易行，更接近於企業實際情況。

　　華為建立績效考核管理的必要性

績效管理之所以愈加重要，是華為發展到目前階段的需要，目前任正非最大的挑戰是與華為十幾萬員工的惰性做鬥爭。

1990年華為實行員工內部持股，2001年實行名為“虛擬受限股”的期權改革，即新員工不再派發長期不變一元一股的股票，而老員工的股票也逐漸轉化為期股。2009年底員工持股98.58%，任正非持股1.42%，9.5萬員工有6.1萬名擁有股份。

對於一名1995年之前進入華為的總監級管理者而言，2001年前後，他的累計股權會超過100萬股，如果按照80%的分紅比例計算，他在2001年一年的個人分紅收入約80萬。

華為基層員工平均年收入為16萬，全員佔比約88%;四級經理年薪50萬;3級主管年薪100萬;二級總監年薪350萬;一級總裁約為1500萬。

他為中國培養了一批“中產階層員工”，可以毫不誇張地説，華為是中國企業的“全員中產階層”典範。 在員工達到了“富裕”的基礎上，如何引導員工進行二次創業，激發並保持員工的鬥志，繼續把華為帶領向前?綜合各方面因素考慮，必須依靠績效管理。

　　績效考核的作用

在績效考核過程中主要的參考點是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結果作為一種資源去規劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發。彼得·杜拉克説過：“組織的目的是通過工人力量的結合取得協同效應，並避開他們的不足。”這也正是有效的績效管理的目的。也可以説考核目標的實現最終表現在組織整體效益的提高。

1、績效考核是決定人員調配的基礎

通過績效考核瞭解人員使用的狀況、人事配合的程度，發現一些人的素質和能力已超過現職的要求，則可晉升其職位;發現另一些人的素質和能力達不到現職的要求，則應降職;發現還有一些人用非所長，或其素質和能力已發生了跨職系的變化，則可進行橫向調配。

2、績效考核是人員任用的前提

績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經過考核，對人員的政治素質、心理素質、知識素質、業務素質等進行評價，並在此基礎上對人員的能力和專長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。

3、績效考核是進行員工培訓的依據

員工培訓應有針對性，針對員工的短處進行補充學習和訓練。因此，培訓的前提是準確瞭解各類員工的素質和能力，通過考核確定員工素質優劣及存在的問題，進行培訓需求分析。同時考核也是判斷培訓效果的主要手段。

4、績效考核是確定勞動薪酬的依據

企業內部的薪酬管理必須符合勞動付出與薪酬相吻合的原則，而準確地衡量“勞”的數量和質量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關聯性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。

5、績效考核是激勵員工的手段

根據績效考核結果決定獎罰的對象及等級，激勵先進、鞭策後進，做到獎懲分明，有利於提高員工工作積極性，出色完成組織目標。按績付酬並將績效視為調職、晉升、降職或解僱的依據，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環境中良性競爭，既與別人在同一客觀標準下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。如果比較的結果平衡，他就會感到公平。績效考核為員工事先設立了考核目標，並輔以具體的考核細則。當目標設置科學合理時，能使員工產生滿足感和成就感。績效考核還有助於在企業內部營造“比、學、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績效，從而提高企業的競爭力。

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