績效考核方案的制定方法是什麼

做好了績效考核的準備，那個下一步就該是設計績效考核的方案了，但是很多的人不知道怎麼制定績效考核方案。下面為您精心推薦了績效考核方案的制定技巧，希望對您有所幫助。

　　績效考核方案的制定方法

1、選擇績效考核的方法:績效考核的方法有很多，比較流行的有360度、平衡計分卡、KPI和OGSM(別問我名詞解釋，問度娘)。方法各有利弊。

首先是360度，很多民營企業的老闆喜歡，這個考核辦法最致命的地方在於，違背了管理的基本原則，及像誰負責的問題。比如一個非常堅持原則的財務人員，在進行360度考核的時候，別的部門一定不會給他高分。每個職位的只向自己的直接上級負責，所以考核應該是由自己的直接上級來確認的，而不是其他的人。

其次，是平衡計分卡(BSC)。BSC的出發點是好的，從財務、客户、內部運營、學習成長四個方面來使績效提升，但是它在實操之中的毛病在於忽略了人的精力是有限的，只能在幾個方面做好，各個方面都要做好的後果，就是什麼都做不好，而且往往幾個方面的考核項目和指標會相互矛盾和制約，所以往往BSC會流於形式。

第三，是KPI。我最常用的考核辦法就是KPI。它的好處在於，使被考核人專注於公司需要的主要產出方面，集中精力做對公司貢獻最大的工作，它在實操之中的難點在於找出哪些項目是該職位的主要產出，和如何衡量的問題。

第四，是OGSM。這是新形勢下剛剛流行的.一種考核方式。我也用了幾次，比較好用，這個的好處在於除了結果外，還關注到了每一步的進程，對目標順利完成很有好處。而且，強化了績效輔導，體現了績效考核的本質。這個考核辦法的缺點在於，對考核者的要求非常高，尤其是績效輔導的功力。而且比較耗費時間。

tips:如果我們用KPI或者OGSM考核，但是老闆就是喜歡360或者BSC。這個時候，不妨在考核項目中進行一下調整，比如增加一下360打分的結果，或者增加一下有關學習成長、客户、內部運營等項目，但是可以把權重壓縮到最小，無傷考核結果即可。沒有最好的績效考核方法，只有最能被公司接受的，HR的功力在於製作出一份既能被公司接受，又符合專業要求的績效考核辦法。

2、績效考核週期：考慮這個問題的時候，要根據選擇的績效考核方法和公司的要求決定。一般來説，用OGSM絕對不能月考，最小考核週期是季度考，最好是半年考。KPI針對於有些職位可以做到月考，但是KPI的項目設置要少而精和而且容易打分，HR部門處理績效考核結果的效率也要高。儘量説服公司不要月考，否則容易流於形式，而且績效輔導很難做到。如果公司非要堅持月考，那麼可以季度或者半年做績效輔導。有些有項目制的和一些高級職位，也不適合於月考，前者可以以項目時間作為考核週期，後者可以半年考或者年考。

3、誰對員工考核：績效考核是直接上司對下屬的考核，而非其他。績效考核的打分是由直接上司對下屬進行打分，如果對分數不滿意可以由人力資源部牽頭，請高兩級的主管進行復核。除非有相關項目，別的部門，包括HR不要對被考核人進行打分。(HR自己部門的考核除外)

4、績效結果的掛鈎。不管我們怎麼説，績效考核的目的是為了績效輔導達成績效，最終績效結果還是要和績效工資、獎金、升職、加薪等要掛鈎起來的。最好不要在現有的薪資中挖掉一塊，和績效考核成績掛鈎，除非大家已經習慣了這樣的做法。否則，大家一定會覺得這是變相的減薪。如果非要這樣做的話，我常用的辦法是，先試行一段時間，不與績效工資掛鈎，然後大家習慣了，發現其實絕大部分人還是可以拿到績效工資的，然後再與績效工資掛鈎，這個時候的反對聲音就會小很多。試用期內的員工，暫時績效考核結果不與績效工資掛鈎，將反彈減少到最低。

績效考核分數限定的問題：績效考核結果，只針對於該職位的績效完成情況，得分不設比例。不橫向比較。

　　績效考核方案制定注意事項

1、避免面面俱到，重點不突出

在實際制定績效方案時，我們經常為了考慮全面，將績效方案設計得非常複雜，例如：考核指標過多、計算辦法繁雜、績效獎金兑現條件設置苛刻等。這種績效方案看似完善，但銷售人員看得一頭霧水，相應的激勵效果也就不明顯了，也背離績效方案設計的初衷。

2、避免隨意調整，注重嚴肅性與延續性

很多中小企業，由於市場變化或部份人員的反饋意見，隨意調整績效方案。有些企業，甚至在一年內連續出台好幾種考核方案，讓考核者與被考核者都變得無所適從。在制定銷售績效方案時，受民企老闆的個人思想左右，一會想搞銷售提成、一會又想搞銷售包乾、一會又想搞年薪制等;不去認識分析企業的自身特點，僅憑偶然接觸到的一些新的觀念，便要對績效方案進行大刀闊斧的改革。

當然，對績效方案進行適當修訂是必要的，儘量不要在一個考核年度內調整績效方案。如果確需調整的話，可以通過補充規定的形式對其中部份的內容進行修訂;或在與原績效方案不衝突的前提下，增加額外的激勵措施。

同時，不同年度的績效方案，所採用基本考核的方法也應保持一定延續性。在企業自身或外部市場環境沒有發生重大變化的情況下，僅對其中的部分指標、實施細則進行修訂;在企業自身或外部市場環境發生重大變化時，確實需要對績效方案作大的調整時，也應考慮到原績效方案中可延續的內容，以及原方案與新方案可能產生的衝突。

3、對績效方案裏面涉及的概念界定清楚

在績效方案中，經常涉及到很多特定概念，為了方便計算績效獎金、避免績效糾紛，應事先將一些特定概念的具體含義界定清楚。例如：對銷售額目標考核，銷售額的統計是以簽訂合同、發貨、還是收款為準。

4、杜絕績效方案中的漏洞

在銷售績效方案定稿之前，應事先設想，在實際執行過程中，可能出現的各種情況及其對績效結果的影響;對於存在制度漏洞予以彌補，以免產生不良的影響。例如，某一新產品剛投放市場時，由於目標基數小、對市場的判斷不準確等原因，就有可能出現實際銷售額是目標銷售額的數十倍甚至上百倍的情況;那麼，我們就應該通過事先設置一些限定或調節指標，來降低由於目標設置不合理所引起的績效考核不公平。

　　績效考核指標制定流程

工作分析(崗位分析)

根據考核目的，對被考核對象的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而瞭解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、採取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素。

工作流程分析

績效考核指標必須從流程中去把握。根據被考核對象在流程的扮演的角色、責任以及同上遊、下游之間的關係，來確定其衡量工作的績效指標。此外，如果流程存在問題，還應對流程進行優化或重組。

績效特徵分析

可以使用圖標標出各指標要素的績效特徵，按需要考核程度分檔，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核五檔對上述指標要素進行評估，然後根據少而精的原則按照不同的權重進行選取。

理論驗證

依據績效考核的基本原理與原則，對所設計的績效考核要素指標進行驗證，保證其能有效可靠反映被考核對象的績效特徵和考核目的要求。

要素調查，確定指標

根據上述布驟所初步確定的要素，可以運用多種靈活方法進行要素調查，最後確定績效考核指標體系。在進行要素調查和指標體系的確定時，往往將幾種方法結合起來使用，使指標體系更加準確、完善、可靠。

修訂

為了使確定好的指標更趨合理，還應對其進行修訂。修訂分為兩種。一種是考核前修訂。通過專家調查法，將所確定的考核指標提交領導、專家會議及諮詢顧問，徵求意見，修改、補充、完善績效考核指標體系。另一種是考核後修訂。根據考核及考核結果應用之後的效果等情況進行修訂，使考核指標體系更加理想和完善。

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