公司績效管理體系設計原則

績效管理體系是很多企業都需要製作的體系，但是有很多的企業不知道怎麼制定績效管理制度。下面是本站小編為你精心推薦的績效管理體系設計原則，希望對您有所幫助。

　　績效管理體系的設計原則

1. 體現公司的績效價值

確定內在的優先次序，這種優先次序應該指導與績效相關的決策。您想讓每一個人理解什麼樣的績效管理原則?明確公司對於各個優先次序對立項所持的立場，比如：

認可團隊還是認可個人

注重成果的實現還是展示有價值的行為

尋找“選手A”還是激勵保留“選手B”

強調管理責任制還是鼓勵員工自我管理

找出與公司戰略、結構和文化相符的契合點。企業要向其員工傳達有關企業業務、人才、績效、獎勵、發展和事業的各種信息，而績效管理流程就應當強調這些信息。

清楚地向員工傳達你想創造什麼樣的績效文化。要讓公司價值成為公司員工的指導方針，就需要清楚地向他們傳達，並且高層領導要在日常活動中以身作則。

有一家擁有團隊精神和企業家文化的公司曾實施強迫排名制度，為此而在績效價值方面得到了一個重要教訓。這種績效管理手段也許對有些公司來説是適用的，但是它不適合這家公司的戰略和文化。這種制度的結果是使得承受風險的精神日減，而患得患失的心態日盛——這已經完全背離了這家公司的初衷。

2. 使行政管理人員承擔義務並積極參與

絕對不可低估行政管理團隊言行的力量。行政管理人員可以在各級領導層做出表率，為高效的績效管理奉獻力量。行政管理人員必須樹立模範榜樣，大力宣揚契合績效文化的事蹟。

建立業務案例，確保高層管理和主要權力羣體的全力參與。確保行政管理人員理解優異的績效管理實踐所能產生的經濟利益，給他們以充分的理由做好績效管理工作。

使行政管理人員不斷地對績效管理的設計和實施提供支持。

要成功地實現績效管理流程，其重要手段就是使行政管理人員積極參與。在績效管理流程中，各級領導越是積極參與，績效管理就會越成功。

在某個全球性的公司，員工們都知道他們的CEO會在呈遞給他的每一份報告上寫一個備忘錄，概括地指出其優點以及需要改進的地方。這個有目共睹的做法使公司的其他經理們有所期望，並促使他們認真地進行績效評價和履行指導培訓職責。

3. 注重制定“正確的”績效措施

確定績效目標，這些績效目標能夠在整個企業驅動價值併產生影響。

績效管理的中心目的是使員工集中全力做正確的事情。將員工績效模型與公司業務模型統一起來。確保個人和團隊預期績效與企業價值、目標和行為相統一，這些企業價值、目標和行為對於企業的成功是至關重要的。

績效標準要簡單。注重制定“關鍵任務”績效措施。在要求越來越高且快速發展的環境之中，必須恰當地分清事情的輕重緩急，定好優先次序。一項完善的個人績效管理計劃應該清楚地規定能對業務成功產生關鍵性作用且與公司價值相統一的一系列結果和行為。確保績效標準簡單清楚，使經理能夠順利使用和運用。績效標準應該由工作實績來支持，這種工作實績能夠通過可獲得的員工績效信息來源進行收集。

統一績效標準。確保各級領導對於成功的績效管理有共同的表達方式和一致的感受。如果缺少統一的績效標準，就會導致員工們對於預期績效的認識混淆不清，破壞員工們對於績效管理流程公正性的信心。儘管在公司不同的地理區域和業務板塊，績效標準必須合乎相應的法律，符合相關的文化，但是經理應該在整個業務板塊中保證實施要求統一的績效標準。績效標準統一了，可以確保在不同評價者之間持有一致的成功標準，產生一致的結果。

4. 讓經理對績效反饋和區分負起責任

要求經理尋求、提供和獲取誠實的績效反饋。有了清晰的績效目標並且收到定期的績效反饋能使任務完成得更好。因此，提供和獲取績效反饋應該是那些管理人員的一種核心能力。應該基於績效反饋能力的質量來選用、評價、獎勵和發展經理人員。

使經理能夠區分高績效員工和低績效員工。為經理提供指導方法、資源和工具，使之能夠區分其業務板塊或業務部門內的員工績效水平。使經理能夠準確地區分員工的績效，既可從絕對意義上(如：與制定的績效標準相對照)來區分，也可從相對意義上(如：與其他人相比較而言的相對貢獻)來區分。為高級領導層、直接經理和人力資源專家們傳授進行決策和流程運行所必需的技能。如果實施強迫排名制度，則須運用可靠有效的方法建立比照組羣，比較員工們的相對貢獻，最後確定排名評定。

激勵經理進行有效的績效評價。有多種因素會影響經理做出有效的績效評價。經理通常都會設定一些不明確的績效目標，他們幾乎沒有接受什麼培訓，而且為了博得員工的喜歡，一般會避免與員工進行嚴肅強硬的溝通。如果經理具備了相應的能力和手段來收集有效的績效數據，並且他們有責任通過適當的措施和反饋來做出有效的績效決策，那他們就會受到激勵，進行有效的績效評價。有一家大型業務技術公司自動運行了為經理提供反饋的流程，並以之作為其績效評價流程的一部分。在經理對其員工進行評價之前，公司為其提供了一張“記分卡”，卡中的信息包括經理團隊、部門或單位如何執行關鍵性指標以及根據這些指標而建議設置的評級分配。在對員工進行評價(並且保持那些建議設置評級分配之外的等級)以後，經理將收到反饋，顯示他(她)的評價與其他經理和更廣泛意義的公司標準相比是何種情況。因此，這家公司並不是僅僅制定評價規則，而是為其經理們提供一次學習的機會，使經理能夠不斷地改進績效管理流程。

5. 建立互補式角色和職責

鼓勵員工參與。採取措施保證讓員工和經理共同對績效管理負起責任。要求員工參與目標設定以及對績效管理的跟蹤和監控。鼓勵員工定期評估其績效流程。不可讓員工和經理成為“受害者和施害者”的`角色。

要使經理“負責”結果，人力資源“負責”流程。績效管理是一項核心的業務流程，可有助於一個企業通過規劃工作以及發展和激勵績效來有效地對其勞動力實施管理。人力資源職能應該為勞動力提供必要的績效、發展、培訓和獎勵手段，有效地實施績效管理。

6. 與其它業務和人力資源流程相結合

統一企業和個人績效規劃。將公司業務和個人績效管理週期調整一致。把業務績效規劃與個人和團隊的目標設定統一起來。

創建一體化人才管理流程。人才聘用、人才發展、績效管理和獎勵制度應當協調統一。為了最大限度地提高績效並鼓勵各個層級的員工“齊心協力”，人才管理流程都應當強調關於優異績效的相同信息。如果人才管理流程結合得不夠統一的話，那就不成其為連貫一致的制度，也不可能達到預想的高質績效。

明確規定績效與薪酬之間的聯繫。明確制定“遊戲規則”並將之清楚地傳達到員工。確保經理和員工們都理解績效的哪些方面能決定薪酬(比如：激勵性獎金僅與員工創造的經濟效益掛鈎，而加薪則要根據其總體績效等級評定的情況而定)。而且，對於員工的相對貢獻或者比照標準而言的絕對績效是否可以決定其薪酬這個問題，須予以明確規定並向員工公開通告。

7. 儘量減輕行政管理負擔

實施自動化行政管理。充分利用可用技術，這樣能最大限度地減輕行政管理的負擔，並最大限度地增加員工的參與和支持。現在基於網絡的新軟件使經理和員工很容易就能調整目標，獲得在線績效資料，並可收集多來源的評論和審批。一體化人才管理軟件系統也是可以獲得使用的。有了這些系統，公司能夠將其人才選用、發展、績效管理和獎勵制度協調統一起來。

簡化流程步驟。對於一個複雜的流程，不要僅僅簡單地任其自我運轉。尋找機會簡化流程步驟，簡化行政管理需求。

8. 提供必要的溝通和培訓

增強績效管理“技能”和“意志”。培訓應當擴展必要的績效管理技能的範圍，包括績效規劃、反饋、評估和發展。但是，許多經理拒絕承擔全範圍的績效管理職責，因此，他們也有必要接受教育，理解其中的道理，做好績效管理工作。要確保讓經理理解高績效管理實踐所能帶來的經濟收益。

為所有的利益相關人傳授必要技能。績效管理培訓不僅僅是針對主管。為了有效地進行員工績效管理，公司需要解決所有流程利益相關人的培訓需求，包括員工、流程參與人員、推動流程運行的經理、檢查其它經理績效管理決策的領導以及為績效管理流程提供支持的人力資源專家。

通過持續進行的信息溝通來支持流程的運行。有效的績效管理是一個持續進行的流程，要求經理和員工們都具有一系列複雜的技能。為所有利益相關人提供績效管理方面的持續進行或更新的培訓和信息溝通。

9. 對績效管理的成功實施進行衡量和跟蹤

對流程的成功實施進行跟蹤。採用正確的標準，這樣就能夠對所實施的績效管理實踐進行跟蹤。可以通過考慮一些問題來評估流程的實施是否成功，比如：績效管理流程是如設計的那樣在實際展開嗎?利益相關人對流程運行的質量滿意嗎?績效檢查在按時進行嗎?績效評價實踐是如預期的那樣區分出績效水平嗎?有關獎勵和晉升發展的決策準確地體現了績效嗎?

衡量業務影響。對業務影響進行評估有助於區分績效管理活動的優先次序。可以通過考慮一些問題來判定業務影響，比如：採取什麼績效措施來優化業務績效?如何通過調整績效管理實踐來最大限度地提高業務績效?那些被確定為高績效員工的能力和貢獻是否符合未來業務需求?晉升發展計劃對績效有什麼影響?

不但要分析員工所説的話，還要分析他們所做的事。定性與定量相結合的分析方法可以確定出績效管理的最佳實踐，這些最佳實踐能使員工參與其中，創造經濟價值。感性認識(員工所説的話)可以通過行政管理人員面試和員工感覺來判定。行為和企業實踐(員工所做的事)可以通過建立勞動力動態統計學模型和績效管理實踐與業務成績之間聯繫的統計學模型來體現。將實際措施(即實際的績效管理實踐及其影響)與這些措施的感性評估進行比較和對照，這樣可以得出重要的觀點。“真正的”績效管理體系與我們所感覺的體系可能迥然不同。

某大型製造商通過進行員工調查來獲得有關績效管理體系的反饋。員工們覺得績效和績效等級評定沒有與加薪或者晉升的機會聯繫起來。在這個定性數據的基礎之上，公司很有可能要做出努力，重新設計其績效管理計劃。但是恰恰相反，該公司卻決定研究一下定量數據(數年時間以來公司員工僱用、晉升、加薪等等方面的實際數據)，最後得出了另外一個不同的結論。數據表明，績效等級評定實際上是與薪酬和晉升等決策相聯繫的。這個公司面臨的是一個信息溝通的問題，而不是績效管理問題，這表明，公司所需要的是一個完全不同(成本也更低)的解決方案。

10. 進行持續不斷的改進提高

根據業務情況做出改變。績效管理是一個持續進行的流程，應當反映當前存在的和正在興起的業務挑戰，也要反映公司的績效和事業價值。當業務和勞動力發生變化時，績效管理流程也要隨之改變。要確保績效管理流程和手段與企業價值和優先考慮項保持一致。

實施重點性、針對性的干預。經常性地進行必要的評估和改進，但是要抵抗住誘惑，不可每年都全盤推翻重來。設計一個績效管理計劃沒有任何單一的最佳途徑，所以以上10個原則可以作為任何企業改進其方法和結果的基礎。在經濟困難的情況下，這些用來提高員工績效和增強與業務目標一致性的步驟將會為企業提供實現增長的機會和頗有價值的回報。

　　績效管理體系設計方法

1.外部導向法

外部導向法也稱標杆基準法(Benchmarking)，是把企業最強的競爭對手或同行業領先的最有名望企業的關鍵業績行為作為對照分析基準，進行評價與比較，建立可持續發展的關鍵績效指標體系以及最優的持續改進方法。

標杆基準法包括兩個層次的含義，一是如何尋找標杆，二是如何基準化。比如航空公司要成為世界一流的企業，就應該明確世界一流航空公司的行業標杆是什麼?業績標準是什麼?與此相適應的管理措施是什麼?本企業與世界一流的差距在哪裏?如何縮小差距或趕上?明確了以上問題，就能正確地建立本企業的績效標準，實現績效目標。

2.關鍵成功因素法

關鍵成功因素法是基於企業遠景、戰略與核心價值觀，對企業運營過程中的若干關鍵成功要素進行提煉與歸納，從而建立企業關鍵業績評價指標體系和績效管理系統的程序和方法，其重點是提取關鍵業績指標。(Key Performance Indicator, KPI)

(1)關鍵業績指標(KPI)的概念

關鍵業績指標是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業戰略目標分解為可運作的遠景目標工具。

KPI分為以下2個層次：

企業級KPI：運用頭腦風暴法和魚骨分析法找出業務重點，即企業價值評估重點，用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標，即企業級KPI。

部門級KPI：將企業級KPI分解到部門形成部門級KPI，確定評價指標體系，並對相應部門KPI進行分解，確定相關要素目標，分析績效驅動因素(技術、組織、人)，確定實現目標。對部門KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一各部門朝着企業戰略目標努力的過程。

KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在着“20/80”的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值;在每個部門和每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。抓住20%的關鍵行為，進行分析和衡量，就能抓住業績評價的重心。

(2)確定關鍵績效指標的SMART原則

在確定關鍵績效指標時有一個重要的原則，即SMART原則。SMART是五個英文單詞第一個字母的縮寫。S代表的是Specific,意思是指“具體的”; M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”; A代表的是Attainable，意思是“可實現的”; R代表的是Realistic，意思是指“現實的”; T代表的Time-bound，意思是指“有時限的”。

3.綜合平衡記分卡(The Balanced-scorecard BSC)

平衡記分卡的優點是它既強調了績效管理與企業戰略之間的緊密關係，又提出了一套具體的指標框架體系，能夠將部門績效與企業、組織整體績效很好地聯繫起來，使各部門工作努力方向同企業戰略目標的實現聯繫起來。

平衡記分卡的框架體系包括四部分(或稱為四個指標類別)：1.組織學習與成長性; 2.內部經營過程;3.客户滿意度;4.財務結果。核心思想是通過四個指標之間相互驅動的因果關係(學習與成長解決企業長期生命力問題，是提高企業內部戰略管理素質與能力的基礎;企業通過管理能力提升為客户提供更大的價值;客户的滿意導致企業良好的財務效益)展現組織戰略軌跡，實現績效考核--績效改進和戰略實施--戰略修正的目標。

平衡記分卡指標的確定必須包含財務性和非財務性的，因此有“平衡計分”之説。強調對非財務性指標的管理。深層原因是財務性指標為結果性指標(Result indicator)，非財務性指標是決定結果性指標的驅動指標(Driver indicator)。 財務指標和非財務指標均來源於企業的戰略，所以在戰略與目標之間形成了一個雙向的績效改進循環。

4.部門360°績效考核

360°績效考核，也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。部門360°績效考核是由與被評價部門有密切關係的橫向部門、下屬單位分別匿名評價。分管領導根據評價意見和評分，對比被評價者的自我評價向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高其能力水平和業績。

部門360°反饋評價一般採用問卷法。問卷的形式分為兩種：一種是給評價單位提供5分等級，或者7分等級的量表(稱之為等級量表)，讓評價單位選擇相應的分值;另一種是讓評價單位寫出自己的評價意見(稱之為開放式問題)。二者也可以綜合採用。

從問卷的內容來看，不同的評價單位對於被評價部門的評價內容是不同的，應根據評價單位與被考核部門之間工作流程中最重要的流程編制考核問卷，體現工作流程中起決定作用的關鍵要素。

　　績效管理流程

1.績效計劃

制定部門績效計劃，即制定部門績效考核指標的目標和標準，並通過分管領導與部門負責人的溝通，對部門的工作目標和標準達成一致意見，形成績效契約.

2.績效實施

包括從計劃形成起到目標實現為止的全部活動。部門按照績效計劃開展工作，績效考核單位負責對各部門的績效進行考核，根據實際情況對績效計劃進行調整。這個過程中主要包括三個方面：績效指導、持續的溝通、收集信息。

3.績效評估

部門績效評估的方法採用定量分析與定性分析相結合。基本計算方法為功效係數法、模糊數學法、灰色系統理論，輔以綜合分析判斷，即按照指標體系的層級結構，以考核週期內的各項指標實際水平，對照部室績效的標準值得出部室績效考核的定量指標值，然後結合定性指標分值，最後計算出部室綜合績效分值。

4.績效反饋

績效反饋是績效管理循環的最後一個重要環節，在一些企業中經常被忽視，往往以為填寫完評估表格、得出評估分數就算是結束了。其實，僅僅做完評估還不夠，還不能達到讓被評估者改進績效的目的，必須要向被評估者反饋評估情況，讓其瞭解自己的績效狀況，並將管理者的期望傳遞給被評估者，這些都需要通過績效反饋進行溝通。

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