人力資源戰略規劃

人力資源戰略規劃1

原標題：企業人力資源與戰略規劃匹配分析

摘要： 企業需要高度重視人力資源與戰略規劃二者的匹配契合，筆者在本文中分析人力資源與戰略規劃匹配契合的重要性，探討人力資源與戰略規劃間的關係，進而就二者匹配契合的基礎進行闡述，最後論述二者匹配契合的途徑。

關鍵詞： 人力資源； 戰略規劃； 企業

一、企業人力資源與戰略規劃匹配的重要性分析

第一，利於實現企業可持續發展。企業想要實現可持續發展，需要以戰略規劃為導向，指引企業未來發展，但是在企業未來發展中人力資源能夠確保企業戰略規劃的制定實施。企業人力資源是企業內難以協調的核心資源，滲透於企業各個生產經營環節，影響企業的正常經營管理。

第二，利於實現企業市場競爭優勢。企業人力資源與戰略規劃匹配契合可以在企業戰略目標一致的情況下，確保在企業各發展階段下二者的一致性和適應性。企業以戰略規劃為企業未來發展目標，企業人力資源管理工作可以調動員工工作積極性，增強員工企業責任感，充分發揮企業人力資源管理職能，最終在人力資源優勢支撐下實現企業戰略規劃，獲得市場競爭優勢。

二、企業人力資源與戰略規劃匹配的基礎

企業人力資源與戰略規劃匹配需要獲得企業管理人員的認可。企業管理人員作為企業核心管理資源，是二者高效匹配的基礎； 高素質的人力資源管理工作人員不僅需要具備基本的人力資源管理技能，還需要具備組織協調能力、應變能力以及戰略能力。

三、企業人力資源與戰略規劃的關係分析

企業人力資源管理為企業配置優秀人員，而人才作為信息資源載體，進而為企業戰略規劃的高效實施提供信息資源與智力支持。企業人力資源管理不僅包括對同行業人力資源流動狀況、人力資源綜合素質，還包括企業人力資源質量、人力資源組織結構以及人力資源成本等，這些都是企業制定戰略規劃必不可少的信息資源，筆者就企業人力資源和戰略規劃之間的關係進行闡述。

（一） 企業人力資源對戰略規劃的支撐分析

第一，企業戰略規劃需要人力資源提供智力支持。企業發展需要各領域、各專業的人才，實現人力資源的凝聚管理，為企業戰略規劃制定實施提供支撐力量。企業高效人力資源管理應將人力資源優化配置於企業各崗位，為企業戰略規劃提供助推力。

第二，企業科學合理的戰略規劃利於企業人力資源價值的實現。企業只有合理配置人力資源，才能保持企業高效的市場競爭優勢。在競爭激烈的市場環境下，企業只有整合共享各項資源才能構成企業市場競爭力，但是人力資源作為企業各項資源的智力載體，就成為各企業爭奪的焦點。對於企業而言，只有擁有優秀人力資源才能實現市場競爭力，對於優秀人才而言，只有配置於企業各職能部門，成為企業發展的優質資源，才能高效實現自身的資源價值，而企業制定科學合理的戰略規劃為企業人力資源實現自身價值提供契機。

（二） 企業戰略規劃對人力資源提出的要求

第一，企業戰略規劃需要對人力資源管理進行重新定位。

企業人力資源管理的工作大體可以分為操作性管理和戰略性管理，其中操作性管理是指傳統意義的人力資源管理職能，戰略性管理是指對企業長遠戰略有影響的導向性戰略政策內容。因此，需要結合企業戰略規劃的實況，對人力資源管理進行重新定位，實現傳統人力資源職能轉變為戰略性人力資源管理職能。

第二，企業戰略規劃要求人力資源管理人員具備較高的綜合能力。

企業人力資源管理人員綜合能力包括戰略能力、協作能力、團隊建設能力、反應能力以及國際化能力。其中，戰略能力是指人力資源部門參與企業經營戰略決策工作，為企業各部門戰略目標設置提供服務； 協作能力是指企業人力資源部門參與企業戰略規劃工作，必須是基於與企業其他各部門間的協作配合，為企業戰略規劃工作提供智力支持，確保各部門戰略規劃目標的一致性； 團隊建設能力是指人力資源管理人員必須要具備團隊建設能力，建立以任務結果為導向的團隊羣體，在企業內部建設高績效的團隊，提升企業生產經營效能； 反應能力是指隨着企業市場競爭的日益激烈，企業面臨的經營環境越來越複雜，人力資源管理人員應及時對市場環境進行預測，掌握動態性的市場發展態勢，快速對市場做出反應並採取敏捷性的措施； 國際化能力是指隨着全球一體化經濟的推進發展，企業人力資源管理人員需要以國際化的視野分析考察企業國際化運營思路，具備國際化戰略能力。

四、企業人力資源與戰略規劃的匹配研究

（一） 企業人力資源與戰略規劃的匹配模型

筆者針對企業人力資源與戰略規劃的匹配狀況構建包括企業戰略、人力資源管理、戰略組織特徵以及戰略人力資源能力四因素在內的企業匹配模型。

企業戰略，需要結合市場環境和企業特徵制定戰略發展規劃，大體可劃分為增長戰略、穩定戰略和預防戰略三種類型。企業在市場中的競爭行為受戰略規劃的引導，因此需要結合企業實際狀況制定科學合理的戰略規劃，為企業指引正確的市場競爭方向。

在企業內人力資源管理包括人力資源規劃、人力資源招聘甄選、人力資源培訓開發、人力資源績效管理、人力資源薪酬管理、人力資源勞動關係管理六大模塊，屬於企業生產經營管理實踐活動的重要組成部分，是企業管理活動的智力支持。

戰略組織特徵，是企業人力資源管理與戰略規劃匹配模型的中間推導機制因素。企業戰略規劃制定後，企業就需要在各部門配置優秀人力資源配合組織行動特徵，從企業核心競爭力、企業文化以及企業行為導向三方面確保企業戰略規劃的實現。

戰略人力資源能力，是企業人力資源管理與戰略規劃匹配模型的又一中間推導機制因素。戰略人力資源能力不僅直接負責於戰略組織特徵，也符合企業人力資源管理活動的要求。戰略人力資源能力包括個人特徵要素、知識技能要素以及業績技能要素三大要素。

（二） 企業人力資源與戰略規劃的匹配途徑

第一，健全企業人力資源與戰略規劃匹配的戰略規劃。企業管理人員在企業戰略管理實踐的基礎上，總結並吸取企業戰略管理成果，遵循企業戰略管理基本框架，對企業戰略管理內容進行研究。企業不僅要高度重視人力資源規劃需求，還要將人力資源管理融入企業戰略規劃，進而實現二者的匹配。

第二，完善企業人力資源與戰略規劃匹配的組織機構。企業應從組織層面為人力資源與戰略規劃匹配提供保障，企業人力資源管理人員的工作任務就是通過對企業人力資源進行配置整合，以人力資源管理職能的履行培育企業競爭優勢，並結合企業實況制訂相應的管理理念、管理制度，為提升企業管理效率提供基礎條件。

基於信息時代背景，企業傳統的管理模式已不再適合市場經濟發展需求。人力資源作為企業的重要資源，作為信息載體參與企業生產經營決策管理，因此，企業在制訂戰略規劃時必須考慮人力資源因素的影響，以實現人力資源與戰略規劃的匹配為契機，讓人力資源部門參與企業戰略規劃的制訂，並嚴格制訂戰略規劃目標，最終實現企業人力資源與戰略規劃的匹配，形成企業市場競爭力。

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人力資源戰略規劃2

一、什麼是人力資源戰略規劃。

人力資源是某一時間與空間裏，企業內部勞動力的質量與數量的總和。人力資源戰略規劃是現代企業整體戰略的核心之一，對企業的未來發展方向與發展前景有着重要的作用。它是企業在對內部條件、外部環境等眾多要素進行系統化的分析後，做出的對人力資源進行開發與利用的策略，人力資源戰略規劃的制定要符合企業的根本利益與企業的發展目標。對人力資源的規劃能夠使企業員工的能力得到科學、合理的利用與開發，為企業的長遠發展提供人力支持與智力保障。

人力資源專家認為，當前的人力資源戰略規劃在發展中呈現出以下幾種發展趨勢：第一，現代企業當前實施的人力資源戰略規劃對短期且精簡的人力資源戰略來説更為適用；第二，為了提高人力資源戰略規劃的關聯性與實用性，在進行戰略規劃的制定與選擇時更重視分析企業所處的內外部環境；第三，為了明確人力資源規劃的有效範圍，在戰略的制定上注重對特殊數據的整理與分析；第四，為了對人力資源戰略規劃實施的效果進行分析評估，企業會將戰略規劃投入到實際行動中。

二、人力資源戰略規劃在現代企業發展中的意義。

1、為現代企業的發展提供智力保障。

現代企業的發展是一個動態運行的過程。在這個過程中人力資源也會發生一定的變化，有些員工離職，也會有員工入職，企業的人員安排在不斷的發生變化。這些變化都會影響企業的良性發展。在這個時候，人力資源戰略規劃就會發揮一定的作用，站在全局的角度，對企業發展人員安排作出及時、科學的規劃，使人事狀況與企業發展相適應，根據人員的能力安排工作，讓員工的價值得到最大化的發揮，進而促進企業的發展，保證企業在發展中得到不竭的精神支持與良好的智力保障。

2、為企業決策提供重要的科學依據。

企業決策的產生要充分考慮企業的實際狀況，人力資源的現狀是決策的重要依據之一。傳統的企業發展中缺少對人力資源狀況完整、系統的分析，致使在企業競爭上缺乏對人力資源有效合理的開發與利用，而人力資源戰略規劃的提出與實施剛好解決了這一問題。這一戰略規劃會將企業人力資源的現狀全面、系統的展示出來，其中包括企業員工的數量與分工、組織結構、發展現狀等眾多方面，企業通過對人力資源信息的分析可以做出科學的人事決策，將員工安排在適合的崗位，使人事結構安排清晰合理，有效的促進企業的穩定發展。

3、充分調動企業員工的工作積極性。

人事管理、人力資源安排是一個長遠的過程，不僅包括對員工的入職安排，還包括對員工工作情況、發展狀況的關注。員工入職後除了完成自己的工作內容與職責外，還要對企業的精神進行領會，熟悉企業制度。人力資源戰略規劃需要指導員工在工作中建立工作認同感與責任感，制定長遠的個人職業發展規劃。

企業根據對員工工作狀況與個人能力的分析，將他們安排到適合的崗位，能夠充分調動員工的工作積極性，在促進企業發展的同時，實現員工的自身發展。

4、控制企業發展中的人力成本投入。

企業要想取得利潤的最大化，除了要提高營業額外還要對成本進行有效的控制。人力成本尤其是薪資的支出是企業成本投入的重要組成部分，在總成本中所佔的比例較大。

傳統的企業戰略中缺乏對人力資源的有效利用，致使人員渙散，人才的能力沒有完全發揮，很多人員閒置或浪費，在某種程度上增加了人力成本的投入。人力資源戰略規劃通過對人事結構的科學分析與調整，合理安排人員構成，避免人才資源的閒置與浪費，使人員才能最大化發揮，既提高了效益又能將人力成本降低，實現企業成本最小化與利潤的最大化。

5、明確企業的管理目標與發展方向。

人力資源戰略規劃會對當前的人事管理做出完整且系統的分析，企業管理者可以直觀的看出人員的安排與工作情況。這樣就可以觀察出未來一段時間內人力資源工作的難點與重點，有利於企業資源的合理計劃與安排，明確發展的目標與方向。

另一方面，人力資源戰略規劃不僅要實現對內部的嚴格管理，提高企業內部的運作效率，還要基於企業當前的生存環境，拓寬在外界的發展空間。企業的發展要歸功於內部高效管理與外部競爭優勢的結合。提高自身競爭力的關鍵就是對人才的合理利用，當前市場競爭的實質就是科技的競爭、人才的競爭。因此人力資源戰略規劃的制定與實施將決定企業在外部的競爭與發展空間。

三、現代企業人力資源戰略如何進行規劃。

1、環境分析。

人力資源戰略的規劃要綜合分析內外部的環境條件。

分析外部環境時常會用到 PEST 分析法，即對企業所處的宏觀環境進行分析，其中包括政治、經濟、社會與技術四個方面。

在分析內部環境時，要對企業內部資源進行綜合，明確企業所處的發展階段，充分研究企業整體發展方向與發展戰略，並充分了解員工的工作現狀與看法。

2、戰略選擇。

通過對環境條件的分析，利用 SWOT 分析法明確企業的優勢與劣勢，然後選擇並制定適合企業實際發展狀況的人力資源戰略。

3、戰略實施。

人力資源戰略規劃的實施要有計劃、有方案，一般包括八個方面，人員入職前的人員補充規劃、入職後的分配規劃與提升規劃、工作過程中的教育培訓規劃、員工待遇方面的保險福利規劃與工資規劃、其他的還有退休規劃與勞動關係規劃。通過嚴格的企業管理制度將戰略規劃的內容貫徹到企業發展中。

4、戰略評估。

人力資源戰略規劃在完善中發展，為了保證戰略實施的有效性，必須建立評估機制，對戰略的實施效果進行反饋與評價，並找出不足之處進行改進，使人力資源戰略規劃與企業的發展能夠真正的相互適應。對人力資源戰略的評估是動態性，隨着企業的發展定期進行評估、在戰略實施的過程中進行評估，不斷對戰略進行改進，保證其實施能夠實現人力資源的合理化利用，將人員配置的優勢最大化，同時促進企業發展的健康與穩定。

四、如何在企業發展中完善人力資源戰略規劃。

1、制定合理的全局戰略規劃。

要想促進企業的健康發展，首先企業管理者要站在全局的角度制定整體的戰略規劃，明確企業發展的目標與方向，這樣才能為人力資源戰略的規劃與實施提供依據。另一方面科學合理的全局戰略規劃也有利於為人力資源戰略規劃的實施創造良好的內部環境，為其發展奠定基礎，兩種戰略相輔相成、相互依存，共同為企業的發展提供動力。

2、加強人力資源戰略規劃的意識。

人力資源戰略規劃在企業的發展中起到重要的作用，因此企業一定要加強制定人力資源戰略規劃的意識，將人力資源戰略規劃放在企業發展的重要位置，作為企業發展的基本戰略之一。在現代企業的運行中，保證人力資源管理部門具有相對獨立性，保證權責規劃的清晰度，防止出現越權指揮、越權管理的現象。制定相應的人力資源管理制度，按章辦事，避免"走後門"等不利於企業健康發展的現象發生。人力資源部門要時刻以企業的實際發展需求為展開一切工作的依據。

3、堅持以人為本為戰略規劃核心。

人力資源戰略規劃工作的工作對象是企業的人力資源，是通過合理的人事安排調整企業結構，實現企業人力資源安置的最優化。因此要在工作中將工作重心從以事為本向以人為本的方向轉化。從員工的能力與實際需求出發，根據他們的能力、喜好等條件安排到適合他們發展的崗位，給予他們廣闊的發展空間，這樣可以有效地提高他們的工作積極性，激發他們的工作認同感與責任感，同時也能提高工作效率，為企業發展創造更大的利潤。

4、建立健全企業內各項管理制度。

企業的完善與發展離不開制度保障。人力資源戰略規劃中也包含着很多需要制度約束、管理的內容，如招聘制度、員工工作的獎懲制度等，不僅要建立這些制度，更要在發展中完善、健全這些制度。首先，在員工的招聘上，要拓寬引進人才的渠道，擇優錄取，根據他們能力安排合適的崗位，更要留住人才，關心員工的工作與生活狀況，幫助他們解決一定的困難。其次，培訓制度的完善也很關鍵，隨着社會的發展，企業發展不斷注入新的內容，因此企業員工要堅持學習，通過培訓不斷提高自身的專業技能與素質，以便於更好的開展工作。最後，獎懲制度是提高員工積極性與責任感的重要保障，一旦在工作中出現問題要保證獎勵與懲罰有理、有力、有依據。任何制度的制定都要在企業內部公示，讓員工明確制度的內容，這樣在日常的制度實施中，才能讓員工信服。

5、建立健全人力資源戰略規劃的評估機制。

人力資源戰略要隨着企業的發展進行不斷的改進與完善，使之始終與企業的發展相適應，與企業的發展方向相協調。因此一定要建立健全人力資源戰略規劃的評估機制，定期對戰略的實施狀況進行反饋，對其實施效果進行準確的評估。這樣才能提高人力資源戰略規劃的功能與效率，使之更好的為企業發展提供不竭的精神動力。

五、結語。

人力資源戰略的制定和實施要以外界環境與自身的實際發展狀況為依據，並且在戰略實施後要進行評估與反饋，只有這樣才能使人力資源戰略規劃得到完善與發展。

為了配合戰略的實施，提高戰略規劃的效率，企業要堅持以人為本的理念，建立完善各項管理制度，使人力資源戰略規劃在企業發展中的作用發揮到最大化。企業只有意識到人力資源戰略規劃在企業發展中的重要意義，並制定與企業發展相適應的戰略規劃，才有機會在激烈的市場競爭中取得優勢，佔有一席之地。

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人力資源戰略規劃3

一、概要

1.人力資源戰略規劃的概念。

人力資源戰略規劃不同於人力資源的規劃，正是由於戰略兩個字的特殊性，導致兩個名詞概念之差。"戰略"一詞最先應用於軍事行動上，而如今被引用到現代企業的人力資源管理上。戰略本身指的就是對全局觀念的把控和謀劃，因此人力資源戰略規劃是對於整個現代企業來説，一旦企業的組織結構、企業的競爭環境、企業的發展定位發生較為巨大的變動，人力資源的使用也要隨之變化，提供適合企業自身需要的人力資源。同時為了企業支出最大限度地減少，企業人力資源部門需要對企業的員工做出相應的評測，及時替換掉較差的員工及不需要的員工，較少人力資源的儲備。

2.人力資源戰略規劃的發展趨勢。

人力資源戰略規劃並不是一成不變的，而是隨着經濟的發展和企業的擴張做出相應的改變。如今在學者的研究中，人力資源戰略規劃的發展趨勢主要有以下四種：首先，現代企業已經不再需要繁多的員工來維持企業的發展，現代企業更加需要的是高精尖的人力資源來幫助企業發展，因此人力資源的戰略需要更加精簡的規劃。其次，由於企業競爭環境的多變性和市場變化的多元性，企業通常需要不斷改變自己的人力資源戰略規劃來適應自己的需要，這就要求人力資源戰略規劃需要關注企業組織的環境變化。第三，在制定人力資源戰略計劃的時候需要對企業發展過程中遇到的特殊情況或者不同的數據進行規劃和整理。最後，人力資源戰略不能只停留在規劃的層面上，只有實施了人力資源戰略規劃，對現代企業的發展的益處才能顯現出來。同時只有實施了人力資源戰略規劃才能對實施的結果進行有效的評估，為企業以後人力資源的使用帶來啟示，或者及時修改不合適的人力資源戰略規劃。

二、人力資源戰略規劃的問題及對策

1.人力資源戰略規劃面臨的問題。

（1）人力資源激勵方式單一。在現代企業中，對於人力資源的激勵力度不足，其次，即使現代企業對人力資源有相應的激勵，激勵方式也過於單一。大多是以獎金的方式激勵員工，但在管理學中可以知道，金錢等物質性的激勵效果是最低的，一旦員工的生存需求得到滿足，金錢激勵將不再起到重要的作用。因此，現代企業應建立更加多員的員工激勵方式，確保激勵的有效性，以此來制定相應的人力資源戰略規劃（2）人力資源開發不足。現代企業大多隻注重對人力資源的招聘，一旦招聘到較為優秀的人力資源，企業就很少再對人力資源進行後續的培訓，很容易導致人力資源的技能退化。企業這種將投資培訓看作企業成本的觀念其實是錯誤的，投資人力資源的培訓其實是為了企業和員工的共同成長，前期投資培訓的費用，後期的人力資源不僅會補上費用，更會為企業創造更大的收益。假如現代企業沒有培訓，加上員工較大的流動性，很容易導致一些追求自我實現和價值的員工離開企業，這樣一來不僅削弱了自身的競爭優勢，也為其他企業白白送去的人才。

（3）人力資源戰略規劃與企業文化建設不同步。企業的文化建設對企業人力資源的凝聚力和創造力來説十分重要，良好的企業文化建設對人力資源戰略規劃也有十分重要的啟示。但是現代企業往往忽略了企業的文化建設，因此即使招聘到了良好的人力資源，在其進入企業工作後，往往缺少對自己的定位，而人力資源戰略規劃也無法較好的展開。

（4）缺少對人力資源戰略規劃實施情況的評估。在企業的人力資源部門制定人力資源戰略規劃並實施後，往往忽略了對人力資源戰略規劃實施情況的有效評估。這樣人力資源部門就無法有針對的進行下次人力資源戰略規劃，無法發現人力資源規劃過程中的問題，也就不可能對人力資源有較好的把我和改造。

2.人力資源戰略規劃策略。

（1）樹立人力資源戰略規劃意識。現代企業應當改變以往只顧企業自身發展而忽略人力資源發展的觀念，樹立以人力資源戰略規劃為重的理念，將人力資源的發展作為企業發展的重中之重，同時加強對人力資源部門的放權，保證人力資源部門的獨立性。不止在招聘中如此，在員工的培訓方面更應該加大投資力度，為企業的健康持續發展做出長遠的計劃。

（2）加強企業文化建設。加強企業的文化建設，形成企業自己的文化理念，加強企業的文化凝聚力。文化建設不僅是對企業風氣的健康發展有利，對企業經濟的發展和人力資源的發展也有不可忽視的作用。有了企業的文化建設，在招聘到員工後，員工可以很快的融入企業，確定自己的定位。這樣一來，人力資源可以得到最大程度的運用。

（3）多元化人力資源激勵方式。改變以往多以獎金激勵員工的方式，使人力資源激勵方式更加多元化。根據馬斯洛需求理論來看，獎金是滿足人力資源最低級的生存需求，而這種激勵方式在人力資源生存需求不滿足的情況下，必要的獎金激勵可以為員工提供工作動力。但是一旦員工的生存需求被滿足後，獎金激勵將起到很小或者不再起到作用。這時的員工需要自我實現，因此對員工的肯定和認同將顯得十分重要。

（4）健全人力資源戰略規劃結果的評估機制。在人力資源戰略規劃階段需要人力資源部門認真根據企業的發展狀況進行規劃，而人力資源戰略規劃實施後，需要對人力資源戰略規劃的實施結果進行快速有效的評估。遇到問題或者麻煩後及時的更正，以便在下一次的人力資源戰略規劃實施的時候能發揮更好的作用。只有人力資源戰略規劃不斷進步和改進，才能適應不斷變化的企業競爭環境和組織結構，為企業的發展提供不竭的動力。

三、人力資源戰略規劃對現代企業的重要意義

1.減少企業人力資源的成本投入。

利潤是企業發展過程中離不開的詞語，而利潤與兩項東西有關，一是收入，二是成本。企業如果想提升自己的利潤，一方面要增加收入，一方面要控制生產成本。從企業競爭的角度來説，短期內大幅提高收入十分困難，但是，有了人力資源的戰略規劃，企業可以在成本方面儘可能的控制企業的生產成本。通過人力資源戰略規劃，可以更多的掌握每個企業員工的價值，對於發掘人力資源的潛能有很大的幫助。同時可以幫助企業儘早的發現缺少上進心的某些員工，及時的替換掉，減少企業的損失。加上進行人力資源戰略規劃，可以使企業減少人力資源的儲備，降低企業的員工薪酬支出，從而使企業獲得更大的利潤。

2.調動企業員工的積極性。

人力資源戰略規劃，對於企業的持續發展來説是一個長遠的計劃，這個計劃是從人力資源的招聘開始，一直到員工結束任職。良好的人力資源戰略規劃，從員工入職開始就會給員工一個明確的定位，同時由於人力資源戰略規劃對員工情況的充分了解和掌握，使企業能更好的在派發任務和分配職位方面任用員工。為員工制定適合自己的職業生涯發展規劃，如此一來員工有了明確的發展方向和目標，對企業和自我的認同度會大大提高。員工的到合適、喜歡的工作職位，積極性被充分調動，可以更好的在企業發揮自己的才能，在企業的發展中發光發熱。

3.方便企業的高效管理。

人力資源的戰略規劃事實上是對人事管理系統的條理化和規範化。

人力資源戰略規劃在充分了解企業員工的情況後，不僅可以發掘員工的潛能，也可以讓管理者瞭解員工在職業生涯中的發展難點，有針對的提供幫助。人力資源戰略規劃可以使企業人力資源部的管理目標更加清晰，提高了員工的工作效率，同時也提高了這個企業的運作效率。在現代企業的市場競爭中，人力資源規劃可以使企業在人才競爭方面具有巨大的優勢，提升企業的競爭力。

4.為企業決策提供智力支持。

在現代企業中企業決策要考慮到企業方方面面的情況，這其中就包括，企業的員工任職情況。在傳統企業中，缺少對企業的全局把控，往往導致人力資源反面欠缺考慮，從而做出的一些決策影響企業的持續發展。人力資源戰略規劃就很好的解決了這一問題，人力資源戰略規劃不僅對企業的的員工情況有詳細的梳理和分析，使企業在決策中充分考慮人力資源的情況，同時，通過對員工才華和潛能的發掘，也為企業的決策建言獻策，提供了比較合理、全面的智力支持。往往企業職員才能發現企業潛在的問題，及時的提出建議，幫助企業進行決策，有利於企業更加穩定和良性的發展。

綜上所述，現代企業是不斷向前發展的，同時適合企業需要的人力資源戰略規劃也需要不斷地改善。傳統企業缺少對人力資源戰略規劃的認識，容易導致人事管理混亂，企業的運作效率也就十分低，不利於企業的持續發展。即使是比較成熟的現代企業，在人力資源戰略規劃方面也面臨着很大的問題。這些問題的解決還有賴於對人力資源戰略規劃的不斷探索和研究，這樣才能使人力資源戰略規劃在企業發展中發揮更大的作用。當然，人力資源戰略規劃的制定，需要結合企業自身的組織結構以及外部競爭環境和企業員工招聘情況具體的制定適合本企業需要的人力資源戰略規劃。從企業的全局出發，對人力資源進行合理的規劃，拉大與其他企業的競爭優勢，保持本企業的人力資源的優秀性，幫助企業獲得更大的利潤，在競爭中獲得最大優勢。

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人力資源戰略規劃4

在激烈的市場競爭中，企業為了尋求發展，需要從企業的外部環境和條件出發，根據企業自身的實際情況，在明確企業的目的、經營宗旨和目標的基礎上，制定出切實可行的總體發展戰略，並根據主客觀條件的變化，對戰略目標和戰略措施進行必要的適時調整，才能登高望遠，把握戰略全局，充分發揮企業的競爭優勢。從企業戰略管理的不同層次上看，企業的職能戰略是由人力資源、市場營銷、技術開發、生產製造、財務管理等戰略構成的。在這些戰略中，人力資源管理戰略是核心戰略。

人力資源是相對於其他物力、財力等資源的名稱稱謂。它是企業在一定時間、空間條件下，勞動力數量和質量的總和。人力資源戰略是實現企業發展戰略目標重要的支撐系統。人力資源戰略通常泛指在企業未來的發展中，人力資源開發與管理的總體方向、工作目標和主要任務，而人力資源戰略規劃是依據其發展方向和目標的定位，將其細化為一個具有科學性和可行性的工作計劃。因此，人力資源戰略規劃是企業在對其所處的外部環境、內部條件以及各種相關要素進行系統分析的基礎上，從企業的全局利益和發展目標出發，對人力資源的開發、利用、提高和發展所做的總體預測、決策和安排。

當前，人力資源戰略規劃受到企業家的普遍關注，成為企業發展的熱點和焦點問題。原因是，首先世界經濟的全球化以及變幻莫測的外部環境給企業帶來了巨大的挑戰和壓力，迫使企業不得不以全新的視角來審視和思考未來。其次企業在今後的發展中如何把握事關全局的關鍵性工作，需要明確地指出戰略的重點是什麼。企業的決策者必須懂得全局的規律性東西，學會指導和把握全局，才能有效地指導各個階段的局部性工作。最後，現代企業除了受到外部環境的壓力，還面臨自身的各種資源如何有效開發與利用的問題。特別是當涉及企業發展的重大戰略問題時，企業不可能超越現有物資資料的佔有情況，也不可能超越現有的財務實力和人力資源現狀，盲目地做出某種超現實的設想。

因此，從上述實行人力資源戰略規劃的原因可以看出，人力資源戰略規劃具有勢在必行的重要意義：

第一，有利於企業明確在未來相當長的一段時期內人力資源管理的重點，即明確哪一項工作是真正值得投入，需要密切關注的。

第二，有利於界定人力資源的生存環境和活動空間，企業的管理可以分成內外兩部分，對內管理的目的是如何在現有的組織架構下，獲得生產和工作活動的高效化；對外管理的目的是如何在所處的環境下選擇和拓展自己的生存發展空間。人力資源戰略不僅要重視前者，更多的是考量後者。事實證明，很多企業的成功並不完全是靠高水準的內部管理，而是使企業保持了人才競爭的優勢，因此，它的制定有利於界定人力資源的生存環境和活動空間。

第三，有利於發揮企業人力資源管理的職能以及相關政策的合理定位。企業人力資源管理的職能包括吸引、錄用、保持、發展、評價和調整六個方面。這些職能之間相互制約、相互影響、相互作用，在企業價值鏈的運行中發揮着積極的主導作用。但是這種主導作用的正常發揮，有賴於正確的策略和勞動人事政策的指引。企業必須根據人力資源戰略的要求，對一定時期內的工作重點以及與之配套的勞動人事政策做出明確的規定，才能使人力資源職能部門明確工作目標，把握正確的工作方向。

第四，有利於保持企業人力資源長期的競爭優勢。企業人力資源戰略規劃核心是從全局發展的要求出發，着眼於企業人力資源的未來，從而增強和保持人力資源競爭的優勢。

第五，有利於增強領導者的戰略意識，人力資源戰略的確定是企業領導者的天職，這是因為：首先，企業人力資源戰略決策所需要的各種信息來自於企業各個部門，只有企業領導者才有可能接觸並掌握這些資料和數據；其次，由於居於高位的領導者與外界保持着密切的聯繫，只有他們才最瞭解誰是自己的主要競爭對手，誰又是未來潛在的競爭對手，或者是有力的支持者、合作者；再次，戰略的實施需要調動包括人力資源在內的企業所有資源，唯有企業領導者有權全面調節、配置和指派這些資源；最後，戰略決策具有很大的風險性，為了規避風險提高其效度和信度，唯有企業領導者可能具有這樣的能力和遠見，而一般員工"不在其位，不謀其政".因此，通過戰略的制定與貫徹，將進一步促進企業領導者戰略意識的提高。

第六，有利於全體員工樹立正確的奮鬥目標，鼓舞員工的士氣，增強員工的信心。人力資源戰略的確定和貫徹落實，將從根本上拓寬了員工生存和發展的空間，為有效地動到員工的生產積極性、主動性和創新性提供了條件。

人力資源戰略規劃5

摘要：人力資源戰略規劃是管理主體基於組織戰略需要，在人力資源管理層面的戰略佈局與籌劃。人力資源戰略規劃不僅是一種戰略性的規劃，更是對人力資源管理系統未來的一種謀劃。人力資源戰略規劃有着很強的目的性、較強的前瞻性、易操作性和可控性，更有着可評估性。人力資源戰略規劃是人力資源管理的前提與基礎，是人力資源管理科學化之必須，更是人力資源管理競爭力的重要組成。

關鍵詞：人力資源；戰略規劃；旨歸；效用

人力資源戰略規劃是人力資源管理的一項重要工作，它是人力資源管理得以有序進行的前提，更是人力資源管理有力推動組織發展的戰略保障。它的誕生有着漫長的歷程，而人們對其的認知也經歷了由感性上升到理性的過程。實際上，人力資源戰略規劃是人力資源管理實踐的產物，更是其理論昇華的結晶。隨着人力資源管理實踐的不斷深化，人力資源戰略規劃在理論層面得以廣泛普及，在實踐層面得以廣泛應用。當下“在哲學視角下全面地探析人力資源管理的本質，探尋人力資源管理的內部規律成為時代的迫求。”基於此，我們對人力資源戰略規劃內在規律的探知也成為一種必然。特別是新世紀以來，隨着組織內外環境的不斷改變，人力資源管理髮生着革命性的變革，而管理主體對人力資源戰略規劃的審視與解讀也變得越發重要。

一、人力資源戰略規劃的旨歸

（ 一） 人力資源戰略規劃是管理主體在人力資源管理層面的戰略佈局與籌劃

人力資源戰略規劃實質上就是一種謀劃，它是管理主體基於組織戰略需要，在人力資源管理層面的戰略佈局與籌劃。

人力資源戰略規劃與同企業的其它職能規劃一樣，它是組織戰略規劃的組成部分。（ 見圖1）

人力資源戰略規劃是組織發展戰略在“人”的層面上的全方位考量。同時，人力資源戰略規劃建構在錯綜複雜的社會環境之中，對實踐環境的透析成為重要的環節。事實上，人力資源戰略規劃面臨着兩個層面的場域，即系統內部環境與系統外部環境。前者是對人力資源內部構成要素的概述，後者則是對人力資源系統外所有環境的總稱。人力資源戰略規劃既要考究過去的管理歷程，又要考量當下所處複雜的內外環境，在此基礎上，它更重要的是謀劃人力資源的未來。當然，人力資源戰略規劃是基於歷史與現狀考量的結果，是對未來組織發展的一種有目的性籌劃，而絕非是一種預知或預測。

人力資源戰略規劃有着豐富的內涵，其中，管理主體是指具體從事人力資源戰略規劃制定及管理的人，管理的客體是指人力資源戰略規劃的對象即人力資源管理體系及事務。實際上，管理主體在制定與管理人力資源戰略規劃時往往還需要藉助某些介體，而這些介體是指有助於人力資源戰略規劃制定及管理的工具和方法。人力資源戰略規劃作為理論成果對人力資源管理有着全面的指導。人力資源戰略規劃的科學性直接地影響了其應用於人力資源管理實踐的切實可行性。

（二）人力資源戰略規劃是一種戰略性的規劃

人力資源戰略規劃在內在層面上是一種戰略性的規劃，它是基於人力資源管理戰略的需要而進行的規劃。由此，它絕非有着戰略與規劃的分野，在人力資源場域下，戰略與規劃有着共同的旨歸。戰略意義上的規劃是一般意義規劃的昇華，更是其高級階段。人力資源戰略規劃它是迎合了組織戰略發展的需要，它是組織戰略發展的重要組成與延伸。人力資源戰略規劃是管理主體從宏觀層面出發對人力資源全面反思與審視的結果。此外，從時間維度上考察，人力資源戰略規劃側重於長期的謀劃，它有着較長的時間間隔，而不是追求於短暫性的計劃。人力資源戰略規劃的長期性直接地影響了其建構的長期性，更關係到它在某段時間內的穩定性。

（三）人力資源戰略規劃是對人力資源管理系統未來的一種謀劃人力資源戰略規劃是對人力資源管理系統未來的一種謀劃。

人力資源戰略規劃貫穿於人力資源管理系統的全部，它滲透到人力資源內部系統與外部系統兩個層面。事實上，人力資源戰略規劃本身也是一個複雜的系統，傳統意義上，基於人力資源管理具體職能的迥異，它又被人為地劃分為各個子系統的戰略規劃，如： 招聘規劃、培訓規劃、績效考核規劃等。現在看來，這種對人力資源戰略規劃直線職能式的分割存在很大的弊端。人力資源戰略規劃作為一個系統其本身有着很強的整體性和統一性，而人為地割裂勢必造成人力資源戰略規劃的肢解，更會造成人力資源戰略規劃系統性之喪失。可見，以往直線職能式的建構範式與人力資源戰略規劃的系統性大相背離。管理主體應當遵循人力資源管理的內在規律，應當將人力資源戰略規劃作為一個系統來看待。

二、人力資源戰略規劃的特徵

人力資源管理戰略規劃有着諸多特徵，恰恰是這些鮮明的特點使其成為人力資源管理的一項重要職能。

（一）人力資源戰略規劃有着很強的目的性

人力資源戰略規劃是人力資源管理的一項重要職能，它更是組織戰略發展的一項重要部署。可見，人力資源戰略規劃有着很強的目的性，它是人力資源管理的細化，它承擔了滿足組織戰略規劃在人的層面上的謀劃需求。實然，人力資源戰略規劃是組織戰略規劃的展呈，它的使命是為了人力資源管理的科學化運營，更是為了組織戰略規劃的具體貫徹與執行。

（二）人力資源戰略規劃有着較強的前瞻性

前瞻性是人力資源戰略規劃的生命所在，更是其意義所在。它通過對人力資源歷史過程性的考察及對所處複雜環境的透析，強調對未來不確定性的評估與判斷。由於建構在大量客觀事實的基礎之上，這種評估與判斷也有着極強的客觀性，它不同於主觀層面的臆測與推斷。人力資源戰略規劃的前瞻性特徵適應了人力資源管理科學化發展的需要，更對其有着指導性作用。

（三）人力資源戰略規劃有着易操作性和可控性

人力資源戰略規劃作為一種謀劃，對於管理主體而言它屬於可操作與可控的。可操作性是人力資源戰略規劃的內在必然，基於人力資源戰略規劃是人力資源管理的專項職能支撐，它的'易操作性才能使得管理主體全面地把握其內在的精髓，進而才能夠被貫徹執行。否則，抽象性的人力資源戰略規劃必被束之高閣。此外，人力資源戰略規劃的可控性是指對人力資源管理的謀劃是可控的，它強調對其過程的可控性，而絕非是指人力資源管理結果的可控性，人力資源戰略規劃的可控性更多地在指人力資源戰略規劃的可調整性。

（四）人力資源戰略規劃有着可評估性的特徵

可評估是人力資源戰略規劃的又一突出特徵，它是指對人力資源戰略規劃執行過程及結果的評估。實際上，人力資源戰略規劃評估是對謀劃本身的一種檢測與考量，更是對戰略規劃本身的一種全面反思。可評估性促使人力資源戰略規劃有着極強的生命力，從而使得人力資源管理趨向於更加科學和規範。實際上，人力資源戰略規劃的四個特徵之間，也相互聯繫相互影響。很強的目的性必然使得人力資源戰略規劃具有易操作性和可控性，前瞻性的特徵又使得人力資源戰略規劃具有可評估性。

三、人力資源戰略規劃的效用

（一）人力資源戰略規劃是人力資源管理的前提與基礎

人力資源管理的戰略規劃是人力資源管理的起點和重點，因此，人力資源管理的首要工作即是人力資源戰略規劃，基於人力資源戰略規劃對未來不確定性的評估與判斷，它對人力資源管理的各項工作有着宏觀層面的指導。人力資源管理的正常運營及有序進行離不開戰略規劃的指引，事實上，只有在戰略規劃指導下的人力資源管理才能夠滿足當代組織發展的需要，離開了人力資源戰略規劃人力資源管理必將變得無序及無效。實然，人力資源管理的整個實踐活動皆建構在人力資源戰略規劃的基礎之上，只不過管理主體在管理實踐中基於現實的需要對人力資源戰略規劃做出適當地調整。不難看出，人力資源管理實踐未動，戰略規劃先行。此外，人力資源戰略規劃又是人力資源管理的基礎，基於企業整體經營戰略的人力資源戰略規劃要求人力資源規劃主體在人力資源規劃程序的所有環節中都應當站在戰略高度，充分審視組織自身的資源條件和組織外部環境，支持戰略規劃的實施，促進組織願景和組織目標的實現。

（二）人力資源戰略規劃是人力資源管理科學化之必須

科學化是人力資源管理的內在追求與發展趨勢，而人力資源管理科學化則應然要求人力資源的戰略規劃。

1.人力資源管理的科學化必然要求規範化。規範化是人力資源管理科學化的基礎，人力資源管理只有建構在規範化的基礎上才能夠彰顯出科學化。當然，人力資源管理的規範化是指人力資源管理的過程、流程等有序化和標準統一化。由於人力資源戰略規劃是人力資源管理規範化的起點，它的出現使得人力資源管理的全部活動在一定框架內有序進行。此外，人力資源戰略規劃又對管理實踐進行着理論的指導，基於此，人力資源戰略規劃承擔了人力資源管理科學化的首要重任，它的效用自然體現在人力資源管理科學化進程之必須。

2.人力資源管理的科學化必然要求系統化。系統化則要求管理主體要將人力資源管理視為一個系統，人力資源管理的系統化必然要求對人力資源進行前瞻性謀劃，也必然訴求對其歷史進程的考察，對其所處環境的分析，也必然訴求對人力資源管理系統的未來進行評估與判斷。由此，這必然訴求於人力資源的戰略規劃。可見，人力資源管理的科學化必然要求規範化及系統化，而人力資源管理的規範化和系統化又訴求於人力資源的戰略規劃，為此，人力資源戰略規劃是人力資源管理科學化之必須。

（三）人力資源戰略規劃是人力資源管理競爭力的重要組成

人力資源管理的競爭力是提升人力資源管理因素的合力，而人力資源戰略規劃則在這個合力中佔據着重要的份量。人力資源戰略規劃是人力資源管理的前提與基礎，它的科學、先進與否直接影響着人力資源管理競爭力的大小。具有強大競爭力的人力資源管理系統必然訴求於對未來的謀劃，其必然訴求於在戰略規劃層面的超羣領先。在人力資源戰略規劃的指引下，管理主體變得更加自信，管理實踐也變得更加有效。實際上，“人力資源戰略規劃可以把企業的人力資源管理活動與整個企業聯繫起來，使人力資源管理活動成為企業的一個有機組成。”它作為人力資源管理競爭力的重要組成，為人力資源管理提供了持續的競爭優勢。

綜上所述，基於管理實踐的需要，人力資源戰略規劃在管理的實踐活動中發揮着重要的作用。管理主體對人力資源戰略規劃旨歸的審視與把握極大地促使了管理實踐的深化，同時，也全面地促進了管理理論的昇華。為此，人力資源戰略規劃是人力資源管理的邏輯起點，更是人力資源管理在宏觀層面的一種前瞻性指導。

人力資源戰略規劃6

人力資源戰略規劃概述

人力資源戰略規劃有廣義和狹義之分。廣義的人力資源戰略規劃是指根據組織的發展戰略、目標及組織內外環境的變化，預測未來的組織任務和環境對組織的要求，以及為完成這些任務，滿足這些要求而提供人力資源的過程。狹義的人力資源戰略規劃是指對可能的人員需求、供給情況作出預測，並據此儲備或減少相應的人力資源。

人力資源戰略規劃的內容

人力資源戰略規劃不同於以往的人力資源規劃，更強調規劃的戰略性。“戰略”一詞原為軍事用語，是指作戰的謀略。《辭海》中對戰略的定義是：“軍事名詞。對戰爭全局的籌劃和指揮。它依據敵對雙方的軍事、政治、經濟、地理等因素，照顧戰爭全局的各方面，規定軍事力量的準備和運用。”“戰略”的英文是“strategy”，來源於希臘語的stratagia，亦是與軍事有關。《簡明不列顛百科全書》中對戰略的定義是：“在戰爭中利用軍事手段達到戰略目的的科學和藝術。”隨着人類實踐活動的發展，“戰略”一詞被廣泛地運用於軍事領域之外。XzS中國好文祕

由於“戰略”的特殊含義，該詞被引用到企業管理學的各個領域，並且受到了前所未有的關注。美國哈佛商學院的安德魯斯（K·Andrews）教授認為，戰略從本質上講，是要通過一種模式，把企業的目的、方針、政策和經營活動有機地結合起來，使企業形成自己的特殊戰略屬性和競爭優勢，將不確定的環境具體化，以便較容易地着手解決這些問題。美國達梯萊斯學院的魁因（J·B·Quinn）教授認為，戰略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結合成一個緊密的整體。從管理學家的定義中，我們可以認識到，戰略是一種計劃或模式，為組織的特定目標服務，要解決一定的問題。因此，人力資源戰略規劃是為組織的人力資源目標服務、要解決人力資源供需動態平衡問題，同時，它包含了一系列計劃，也反映了一系列行動。

戰略具有總體性、系統性、長遠性、指導性、競爭性、現實性等特點，導致了人力資源戰略規劃比人力資源規劃更全面、更系統、更長遠。因此，人力資源戰略規劃着眼於長期規劃，兼顧中期規劃、短期規劃；人力資源戰略規劃着眼於企業總體人力資源規劃，兼顧部門人力資源規劃、某項任務的人力資源規劃；人力資源戰略規劃着眼於戰略性人力資源規劃，兼顧戰術性人力資源規劃。

許多學者已對人力資源戰略規劃的內容進行了劃分，對幾項內容上的劃分大體一致，但對另幾項內容的劃分又存在着許多區別，如劃分內容上的區別、表述上的差異等。認識人力資源戰略規劃的重點和兼顧內容，非常有利於認清各項內容的主次、結構和作用，在以上認識的基礎上，結合目前主流的劃分方式，人力資源戰略規劃的內容可分成七個子規劃：

1．外部人員補充規劃：指根據組織內外環境變化和組織發展戰略，通過有計劃地吸收外部人員，從而對組織中長期內可能產生的空缺職位加以補充的規劃；

2．內部人員流動規劃：指根據組織內外環境變化和緩緩發展戰略，通過有計劃的組織內部人員流動，實現在未來職位上配置內部人員的規劃；

3．退休解聘規劃：指根據內外環境變化和組織發展戰略，通過有計劃有讓達退休標準人員和不合格人員離開組織，從而使組織的人員結構更化、更合理的規劃；

4．職業生涯規劃：指組織根據組織內外環境變化和組織發展戰略引導員工職業發展方向，員工根據個人能力、興趣、個性和可能的機會制定個人職業發展計劃，從而組織可系統安排內部員工職業發展的規劃；

5．培訓開發計劃：指根據組織內外環境變化和組織發展戰略，考慮員工發展需要，通過對員工有計劃地培訓和開發，提高員工能力、引導員工態度，使員工適應未來崗位的規劃；

6．薪酬激勵規劃：指根據組織內外環境變化和組織發展戰略，為了使員工結構保持在一個恰當水平，為了提高員工工作績效，為了激發員工工作熱情，制定一系列薪酬激勵政策的規劃；

7．組織文化規劃：指根據組織內外環境變化和組織發展戰備的需要，不斷完善組織長期積累形成的組織文化，使其在未來能更好地引導和激勵員工，從而為組織提供更優秀的人力資源規劃。

人力資源戰略規劃是人力資源工作的起點，是企業人事行動的指南和工作綱領。在戰略規劃層次上，人力資源規劃主要涉及的內容是：企業外部環境因素分析、預計未來企業總需求中對人力資源的需求、估計遠期的企業內部人力資源數量、人力資源規劃的調整等，重點在分析問題。在經營計劃的層次上，人力資源規劃涉及對人力資源需求與供給量的預測，並根據企業人力資源的方針政策，制定具體的行動方案。

人力資源戰略規劃7

摘要：進入“ 十二五”規劃以來，國家出台了很多鼓勵企業發展的政策法規，使得我國企業能在激烈的市場競爭中實現可持續發展。 本文通過對企業可持續發展中人力資源戰略規劃的作用進行分析，探究加強基於可持續發展規劃企業人力資源的途徑，推動企業實現利益最大化。

關鍵詞：可持續發展；企業人力資源；戰略規劃；

企業是推動我國經濟發展的主要力量源泉，面對近幾年國際市場經濟不景氣的情況，企業的要想長足發展，必須做好人力資源規劃工作，要緊緊圍繞企業發展目標，分析企業發展的內外部環境，評估企業人力資源發展規劃，形成企業人力資源擇優錄取制度，健全企業人力資源管理制度等方式，加快企業的制度建設，推動企業穩步向前發展。

1 企業可持續發展中人力資源戰略規劃的作用

1.1為企業提供智力保障和技術支持

隨着市場經濟的發展，企業要想在激烈的市場競爭中得到發展，必須依靠先進的技術支持，優秀人才、傑出人才就是先進技術的源泉。所以，企業要想在如此不景氣的經濟環境下繼續發展，必須依靠大量優秀的人才，通過加快整合企業的人力資源，為企業注入新的活力，更好地保證企業的智力和技術需求，推動企業的可持續發展。

1.2完善企業內部的崗位設施和人員分配

當今時代企業的發展不僅要依靠先進的設備和技術，更要依靠優秀的人才，誰擁有的優秀人才多，誰就佔據了領先的發展位置。做好企業人力資源戰略規劃工作，能夠完善企業內部的崗位設置，合理分配人員，使企業的所有職工都能人盡其才、才盡其用，提高企業的技術水平和研發水平，推動企業更好地應對經濟全球化的發展環境，形成企業的核心競爭力，推動企業的可持續發展。

1.3傳播企業文化，打造企業自己的文化理念

隨着全球經濟一體化的發展，企業在國內外壓縮的市場夾縫中勉強生存，企業必須形成自己的企業文化，打造企業獨特的文化和企業自己的文化理念，用文化感染新老員工，使員工樹立與企業榮辱與共的價值觀，建立員工與企業發展的血肉聯繫，形成企業的文化軟實力，提高企業的競爭力。

2 加強基於可持續發展規劃企業人力資源的途徑

2.1人力資源規劃工作要緊緊圍繞企業的發展目標

企業發展的時期不同，目標是不一樣的，企業工作的重點和組織形態是不同的，企業對於人才的需求也不同的[1].因此，企業人力資源的戰略規劃要圍繞企業的發展目標，根據企業的發展規模、組織結構、產品開發需求和技術要求，規劃企業不同崗位的專業需求和專業人員比例，更好地開展工作，沿着企業的發展目標努力前進。

2.2分析企業內外部環境做好人力資源的規劃工作

企業人力資源的規劃工作，要求企業管理部門總體把握企業的未來發展方向和發展目標，熟悉國家關於人力資源方面的法律法規，根據企業的發展需要，分析研究企業人力資源內部的風險或不安全因素，提出積極的應對措施，在此基礎上做好企業長期發展的人力資源的規劃工作，實現穩定發展的企業人力資源規劃工作，推動企業向着成熟的方向發展[2].

2.3評估企業人力資源發展規劃工作

企業人力資源規劃工作要從企業發展需求和市場經濟的環境，制定不同的企業發展戰略[3].一種是穩定型的人力資源戰略，這種模式適合為了保持現階段經營狀況的成熟期企業，處於成熟期的企業短時間內不會發生規模變動，需要穩定的人員配置，避免人員的較大波動。一種是緊縮型的人力資源戰略，這種戰略模式是由於企業處於資金運轉困難時期，需要通過裁減人員和機構，控制人員比例，降低企業成本，人力資源規劃能保證企業的戰略發展。一種是擴張型的人力資源戰略，這種模式是由於企業為了擴大經營規模或者開發新產品，需要大量的勞動力和人才，做好企業人力資源發展的預測工作，提前制定好人力資源規劃，保證企業長足發展。

2.4形成企業人力資源的擇優錄取機制

人力資源規劃的最終目的是培養和選拔能夠推動企業發展的專業人才，所以，為了企業的可持續發展，必須建立企業人力資源的選拔機制，規劃好人力資源的體系建設，明確企業核心人才的選拔條件和標準，指導企業擇優錄取優秀的人才，滿足企業的發展需要，保證企業的人才隊伍建設。

2.5健全企業人才的管理制度企業

的可持續發展需要企業的規章和制度來保證，所以企業要根據國家的最新法律法規，及時修訂企業的政策，比如招聘政策、薪酬政策、福利政策、人才培養政策等，提供企業發展需要的人才，推動企業的高速、持續發展。

3 結束語

在社會主義現代化建設的今天，企業的穩定、可持續發展需要依靠企業的先進的技術、先進的管理手段以及全體職工的共同努力，發揮每位職工的才能，爭取做到人盡其才、人盡其用。因此，企業要高度重視人力資源工作，促進企業更好地應對國外經濟危機的衝擊。

參考文獻

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[3]程美玲。企業人力資源規劃的要點探 析[J].人才資源開發，20xx,5（5）：49-50.

人力資源戰略規劃8

摘要雖然近年來我國經濟建設取得了飛速的發展，但由於市場經濟起步晚，所以在面對國際市場的衝擊時，科學的做好企業人力資源的管理工作是非常必要的。企業要不斷地對人力資源管理工作進行探索，科學規劃，充分把握人力資源管理的內涵，以期為實現企業的戰略目標服務。

關鍵詞人力資源管理核心加強

在經濟高速發展的今天，人力資源在生產力諸要素中的地位日益地凸顯，成為其中最關鍵、最活躍的要素。大量的事實證明，要在激烈的市場競爭中站穩住腳跟，做好人力資源管理戰略規劃是實現這一目標最有效的手段。人力資源關乎企業的穩定發展，然而，各行各業都存在着這樣或那樣的人力資源管理問題，所以要不斷對這些問題進行探索，解決這些問題。基於實際情況，進行規劃，制定科學、合理、有效的管理模式，如此才能很好地應對新時期帶來的機遇和挑戰。

一、人力資源管理規劃的核心內容

1、人力資源管理戰略規劃的核心是要突出人在社會、經濟、政治中的地位和作用。由於我國的市場經濟的發展時間還比較短，市場經濟體制不夠健全，建立在社會主義市場經濟基礎上的思想解放還沒有完成，所以對於人的認識還遠遠不夠，沒有充分認識到，人在生產生活中的主體地位。所以，人力資源的規劃要以全局的角度考慮問題，制定出具有普遍適用性的政策制度，充分調動人的積極性與能動性。其中政策的制定關鍵是要處理好個人利益與集體利益，個人意識與集體意識之間的關係，合理政策的制定可以有效的使一個集體緊密的團結起來。

2、人力資源管理戰略規劃的核心是要注重創新。創新是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力。不斷進行創新是應對市場競爭力的需要，也是企業長遠穩定發展的必由之路，通過對企業的主體——人的激勵，能有效激發他們的創新熱情與創新慾望，也就是把握全局，擁有戰略眼光，從企業整體角度進行整合：首先，從基本管理層面進行整合激勵。完善管理制度，規範員工的行為，指導員工在規定範圍內從事各項活動。建立健全薪酬管理制度，獎勵優秀的員工，提升他們的工作積極性與工作熱情。塑造一支擁有戰略眼光，能夠實施戰略決策的團隊，根據企業的戰略目標，設計企業組織結構，調整企業生產經營結構，確保企業內部形成一種高效、和諧的運營環境。其次，從產權制度層面進行整合激勵。在企業內部形成一種良好的尊重人才的氛圍，鼓勵員工參與企業的日常生產經營管理中，提升員工在企業中的主人翁意識。通過將企業的發展與員工切身利益緊密聯合起來的方式對員工進行激勵，提高他們對企業奉獻的積極性。最後，從企業精神層面進行整合激勵。這就要企業擁有自身所特有的企業文化，形成獨具特色的核心價值觀和經營理念，以培養員工形成與企業發展相匹配的思想觀念，並以這些觀念去指導員工生產，這是一項艱鉅的任務。

企業進行人力資源管理規劃要充分把握好其中所包含的主要內容，設計出適合企業自身發展的規劃方案，如此才能很好的在企業發展進入新時期有一個良好的開端。綜合分析國內各行各業的人力資源規劃，和國外相比有很大的差距，這是由於我國基本國情所決定的，也是國內企業領導集體的重視程度不夠造成的，總結企業出現的戰略規劃問題，對於出現的問題，企業要及時的改正。

二、企業人力資源管理工作中存在的問題

1、人才在企業發展中的重要作用未被認識，表現為企業招聘人才的盲目性，不合理性，招聘的人才脱離企業自身發展實際，對於人才的獲得和人事的安排，沒有長遠發展的眼光，經常是在職位空缺時才急於尋找專業性人才，有時求而不得，便退而求其次，這會損害到一些人才的積極性，對於企業的奉獻不再那麼積極，同時這也使得企業更容易失去人才，並且企業的生產效益變得低下。

2、企業缺少系統的培訓，許多企業照抄照搬別的成功企業的培訓方法，對於員工進行培訓時，沒有從企業自身實際情況出發。甚至有些企業為追求最大利益，一些員工未經過崗位的培訓便開始上崗，企業這種把崗前培訓當做一件可有可無的東西，雖然在短期能迅速獲得效益，但從長遠發展角度來看，這並不利於企業的長遠發展，在以後的生產經營中會釀成很多差錯。

3、企業的激勵約束機制不完善，表現為人管人、人管事，而不是用制度來管人管事。企業沒有形成一套有效的激勵制度，激勵員工一心一意為企業謀發展，只是通過短期的高薪試圖留住自己需要的人才。然而真正有才能、有理想、有抱負的員工，不會因暫時報酬便安於現狀，他們追求的是成為企業發展的骨幹力量，成為企業發展的推動力量。同時，有些企業對於員工的監督過於嚴格，使得企業與員工之間沒有感情的聯繫，只是簡單的利益關係，完全沒有人情味可言，員工無法在企業中產生歸屬感與主人翁意識。對員工苛責使得在企業內部很難形成一種凝聚力，同時由於晉升制度的不合理，在看不到任何希望的情況下，人才的流失成了必然。

4、員工考核制度不完善，對於員工的考核很大程度上依賴於企業主管的個人看法，無法做到公平、公正。在員工看來努力工作卻不如主管的一句話，這樣就打擊了優秀員工的積極性，同時一些工作效率低的員工因為和主管熟識便可以躲過處罰，這就變相的鼓勵、縱容了他們的行為。這樣的企業不能讓優秀員工看見發展前景，企業必將在激烈市場競爭中一敗塗地。

我國正步入新時期，科學技術的發展成為推動企業發展的原動力，做為科學技術的載體——人的作用就應該被企業更加的重視。通過對國內國外一些大型的成功企業的分析，人力資源戰略規劃應該從以下一些方面進行改革和加強。

三、實現戰略目標的策略

1、變革現有的管理體制，新時期面對知識經濟帶來的挑戰，要突破舊的思維模式和運作方式，進行革命性的創新。在企業中要培養員工的主人翁意識，滿足員工參與管理企業的願望，領導者要轉變角色，不只是簡單的監督、控制、下達指標，要轉換角色為指導激勵員工，組織員工能夠參與學習並施展他們的各項才能，以充分調動做為知識和技術載體的人的潛能。

2、企業要改變現有臃腫的機構，現在我國大多數企業內部管理層次過多，協調不暢，造成了信息傳播渠道的極其不暢通。知識經濟時代要求每一個員工都能掌握全局的發展動向，加強企業內部員工的溝通，達到知識交流、學問共享的目的，信息絡的全方位覆蓋能夠使得員工在瞭解全方位的信息之後，羣策羣力，綜合多方面信息，為企業的發展尋找到一條最佳的發展路徑。

3、要加大對在職員工的素質培訓，將企業轉變為學習型組織，形成濃厚的學習氛圍，能夠提升職員的科技文化素質，發揮以智能為核心的人力資源的潛能，有效的提高企業的綜合實力和市場競爭力。企業根據人才的特點或者他們所在崗位的特殊性，進行實用性、注重能力的技能培訓。從企業角度考慮，企業可以結合自身的發展需要，完善專業技術人員和管理人員的崗前培訓、任職培訓、知識更新培訓和專業技術業務培訓制度，培養自己需要的人才。同時從員工角度考慮，通過培訓不斷的充實自己，成為企業中的骨幹力量，與企業的發展息息相關，如此自己的生活才能有所保障。企業要形成一套科學合理的培訓體系，運用戰略的眼光，通過管理手段，對企業員工實施長遠的職能培訓和技能開發。

4、要發揮薪酬福利制度的激勵作用，堅持以市場為導向，建立健全合理的人才薪酬體系，提高企業在人才市場的競爭力。建立與人才成長相配套的薪酬增長機制，薪金的發放金額根據在於員工對企業貢獻的大小，對於優秀的人才要給予最頂尖的報酬。建全完善的獎勵制度，完善各類優秀人才的獎勵制度，樹立一些優秀典型，從優秀的員工中，評選出青年骨幹、優秀技術能手等進行表彰，樹立模範帶頭作用。建立與業績掛鈎、鼓勵創新的人才激勵機制，對做出突出貢獻的，業務能力強的人才，給予重用、深造等激勵。日常生活中多多關心職工生活，時常與職工談心，與職工聯繫好感情，培養職工的主人翁意識，在職工與領導之間形成一種和諧的氛圍，有助於提高職工的工作熱情。

人力資源管理戰略規劃的良好與否，關係到一個企業能否在激烈的市場競爭中立於不敗之地，也是企業健康發展實現未來戰略目標的保障。人力資源規劃要深刻把握人力資源管理的內容，變革以往不適合模式，改進和加強現今的管理模式。新時期下的經濟一體化給企業帶來了機遇和挑戰，只有不斷的對企業人力資源管理戰略規劃進行探索，才能很好的把握住發展機遇，迎接各種挑戰。人力資源管理規劃要做為企業日常工作中的重中之重，是每一家企業都應思考的問題。

參考文獻：

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[2]羅的慶知識經濟時代下的人力資源管理規劃策略。

[3]鄒清選人力資源管理創新初探湖北社會科學。

人力資源戰略規劃9

摘要：國有企業在進行改革的過程中，需要以戰略規劃的角度去思考企業人力資源管理，以保證其思路構建符合國企的未來發展和進步。因此，本文以探析國有企業人力資源戰略規劃思路構建策略為出發點，開展全面研究工作。

關鍵詞：國有企業；人力資源；戰略規劃 ;思路構建

倡導從戰略規劃的角度去思考人力資源管理工作，是現代企業制度體系的重要內容。要想在未來市場競爭環境中，實現更好的發展和進步，國有企業就應該積極實現自身人力資源戰略規劃思路的調整和改善，以保證人力資源戰略規劃符合企業的未來發展趨勢。

1 人力資源戰略的概況

1.1 戰略人力資源管理的含義

所謂戰略人力資源管理是指實現人與企業的系統化管理，從而充分發揮人力資源的作用，以促進企業戰略性發展和進步。具體來講，可以從以下四個角度來探析其含義：其一，人力資源是獲得競爭優勢的基礎性資源，處於首要位置；其二，以做好人力資源規劃，制定人力資源政策，執行相應管理制度，實現人力資源的優化配置；其三，促進人力資源配置朝着競爭性增強的方向發展，使得其與企業發展戰略相互吻合；其四，人力資源活動的出發點和落腳點都是實現企業的目標。

1.2 戰略人力資源管理的特點

（1）戰略人力資源管理的核心性，也就是説，戰略人力資源在獲取競爭優勢的過程中，發揮着核心性作用，是決定企業組織經營成敗的關鍵所在。

（2）戰略人力資源管理的規劃性，也就是説，戰略人力資源管理的職能在於組織層次決策，做好規劃和實踐工作，而不在於執行具體事務。

（3）戰略人力資源管理的統一性，也就是説，戰略人力資源需要與企業戰略規劃保持一致，使得其朝着有利於促進人力資源關係發展的方向發展。

（4）戰略人力資源管理的協調性，也就是説，戰略人力資源管理活動要能夠與其他各項實踐活動之間保持吻合，並且產生相應的協同效應。

2 現階段國有企業人力資源管理的現狀以及問題

2.1 國有企業人力資源戰略規劃意識淡薄

一直以來，國有企業的人力資源管理都將注意力放在事務性人事管理上，忽視了人力資源應該與企業發展戰略相互吻合，即使將人力資源規劃也納入到企業規劃體系編着過程中，但是僅僅是作為附屬物而已。對於造成這種情況的原因，可以從以下角度來探析：國有企業生產導向的經營管理觀念影響下，依然將人力資源管理作為輔助性工作，對於人力資源工作的定位也缺乏戰略性和方向性，不具備規劃的意識。

2.2 國有企業人力資源管理系統不健全

國有企業人力資源管理一直將注意力放在日常事務上，使得人力資源管理體系難以得以健全。具體來講，其主要表現在以下幾個方面：其一，人力資源戰略規劃意識淡薄；其二，文化變革管理、職業發展規劃、內部提拔制度、後備管理制度、績效考核制度，都跟不上企業發展戰略的節奏，從而使得人力資源管理工作質量難以提高；其三，各個職能模塊之間存在各種各樣的矛盾，使得整個管理效率不斷下降，影響人力資源管理效能的全面發揮。

2.3 國有企業人力資源管理制度執行不力

首先，國有企業還延續着傳統的單一的招聘渠道，很容易與優秀人才失之交臂，存在的招聘錄用制度執行不力的情況比較嚴重，難以為企業提供更加多的人才資源選擇，從而使得人力資源招聘工作質量和效率難以提高；其次，國有企業人力資源績效考核體系和培訓體系完善，但是其執行效率不高，能積極開展績效考核或者培訓工作的企業數量比較少。

2.4 國有企業人力資源管理激勵制度不全

國有企業在人力資源激勵方面，依然沒有形成全面的認識觀，一般情況下都是以物質性獎勵為主，沒有從員工的需求出發，去採取措施滿足其不同的需求。這種單一的激勵手段表現出很強的剛性，卻沒有將員工薪酬、晉升、職業規劃、工作認可納入其中。另外，國有企業在工資改革的過程中，依然顯得被動，沒有形成以能力和貢獻為尺度來衡量員工的價值，使得員工對於薪酬制度存在很多的不滿。

3 國有企業人力資源戰略規劃思路構建策略

國有企業人力資源戰略規劃思路的構建，應該立足於目前存在的問題和不足，積極採取對應的措施進行改善和調整。具體來講，可以從以下思路入手。

3.1 樹立現代化人才資源管理觀念

在國有企業改革的過程中，應該以現代化人才資源管理觀念為引導，積極實現自我的不斷完善和調整。對此，應該積極從以下幾個角度入手：其一，積極將人力資源管理工作納入到宏觀經營的層次上，將其界定為改革的新動向；其二，積極引導企業正確認識自身人力資源管理方面的缺陷，積極嘗試進行人力資源管理革新工作，以最大化地發揮人力資源的潛能；其三，積極開展戰略性人力資源管理教育和宣傳工作，優化人員機構，實現公司戰略與企業人力資源發展的相互吻合。

3.2 促進人力資源管理戰略化發展

其一，積極對外部市場、公司發展要求以及人力資源管理工作現狀進行總結和歸納，在此基礎上，找到人力資源管理戰略化發展的切入口，建立有效的轉變模式；其二，建立健全人力資源戰略規劃機制、文化變革管理機制、績效考核機制、激勵性酬薪機制、招聘選撥機制、技能開發機制和職業規劃機制等，在此基礎上，處理好各個職能之間的關係，使其處於和諧的狀態下不斷髮展和進步。

3.3 轉變人力資源部門的職能角色

對於國有企業來講，人力資源戰略規劃需要實現人力資源部門職能的轉變。也就是説，人力資源部門應該將自己定位為：依靠自己的知識和技能做出貢獻，在此基礎上成為直線部門的戰略經營夥伴。具體來講，其主要涉及到以下幾個方面：其一，以戰略執行者的身份，參與到主導企業戰略決策過程中去，並且積極調整人力資源管理制度，使得其與企業發展戰略相互吻合；其二，擴大人力資源管理部門在企業管理層的影響力，在企業遇到發展瓶頸的時候，可以從人力資源部門聽取更多的意見和建議，以實現人力資源的最大潛能激發；其三，積極以顧客的視角去確定人力資源戰略規劃，使人力資源管理成為面向市場的行為主體。

3.4 提升人力資源工作者綜合素質

首先，作為國有企業人力資源工作者，應該積極去接受現代化人力資源管理觀念，去學習先進的人力資源管理知識、經驗，為國企的人力資源管理改革提出自己的建設性意見和建議；其次，不斷培養自己的戰略決策能力、社交能力、變革管理能力、專業技能能力，為開展各項人力資源管理工作打下夯實的基礎；最後，人力資源工作者應該注重處理好與企業高層、基層之間的關係，保證在實現人力資源管理戰略化發展的過程中，合理地開展各項工作。

4 結語

綜上所述，國有企業人力資源戰略規劃思路的構建，需要從國有企業人力資源管理工作現狀出發，以戰略性眼光去審視，並且使其朝着現代化、科學化、全面化、效能化的方向不斷髮展。在此方面還需要不斷探索和嘗試，隨着經驗的不斷積累，我國國有企業人力資源戰略化發展程度將越來越高，並且成為促進國企不斷深化改革的重要環節。

參考文獻：

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[2] 杜春榮。建設項目人力資源管理模式研究[D].哈爾濱工程大學，20xx.

[3] 劉長未。企業信息化環境下的人力資源管理及其運作機制研究[D].重慶大學，20xx.

人力資源戰略規劃10

人力資源戰略具有總體性、系統性、長遠性、指導性、競爭性、現實性等特點，導致了人力資源戰略規劃比人力資源規劃更全面、更系統、更長遠。因此，人力資源戰略規劃着眼於長期規劃，兼顧中期規劃、短期規劃;着眼於企業總體人力資源規劃，兼顧部門人力資源規劃、某項任務的人力資源規劃;着眼於戰略性人力資源規劃，兼顧戰術性人力資源規劃……

許多學者已對人力資源戰略規劃的內容進行了劃分，對幾項內容上的劃分大體一致，但對另幾項內容的劃分又存在着許多區別，如劃分內容上的區別、表述上的差異等。認識人力資源戰略規劃的重點和兼顧內容，非常有利於認清各項內容的主次、結構和作用，在以上認識的基礎上，結合目前主流的劃分方式，人力資源戰略規劃的內容劃分成七個子規劃，即外部人員補充規劃、內部人員流動規劃、退休解聘規劃、職業生涯規劃、培訓開發規劃、薪酬激勵規劃、組織文化規劃。

　外部人員補充規劃

幾乎所有學者在劃分時都列出了人員補充規劃和晉升規劃，他們認為晉升也是一種補充，只不過補充源在內部，因此，補充規劃主要是指補充源在外部的規劃。一種規劃包含了另一種規劃，而兩者又並列出現在同一級別，這樣的劃分明顯不合理。有的學者也有類似想法，單獨列出了補充源在外部的規劃，稱其為人力資源招聘任用規劃(趙曙明，20xx)，並認為其包含了招募規劃、甄選規劃和配置規劃三個子規劃。外部人員補充規劃是指，根據組織內外環境變化和組織發展戰略，通過有計劃地吸收組織外部人員，從而對組織中長期內可能產生的空缺職位加以補充的規劃。

　內部人員流動規劃

在組織內部，人員也要有計劃地流動，這種流動包括晉升、調動、降職。幾乎所有學者將晉升一類流動單列為晉升規劃，研究頗多。絕大多數學者也單獨列出了調動一類的規劃，但命名上和內容上有所區別，如在稱呼上有人員分配規劃、人員調配規劃、配備規劃等，內容上也有一定區別。很少有學者討論降職一類流動，因其實用性較小，幾乎無人將其單獨列出。但是這些均屬於組織內部流動，並且各自的重要性因組織而不同，所以有必要考慮到這一系列的流動人力資源戰略的表述人力資源戰略的表述。作者將晉升、調動、降職等歸為一類，稱其稱為內部人員流動規劃。內部人員流動規劃是指，根據組織內外環境變化和組織發展戰略，通過有計劃的組織內部人員流動，實現在未來職位上配置內部人員的規劃。

　退休解聘規劃

除上兩類流動外，還有第三類流動，即人員從組織內部流出。退休可以準確預測，解聘主動權掌握在組織手中，因此，這類流動較少受到重視，也僅有部分學者將其列為規劃的內容之一。但是，作為人員流動的必要部分，應該將其列入規劃。並且，通過科學的設計和安排，可以為企業建立起淘汰退出機制。退休解聘規劃是指，根據組織內外環境變化和組織發展戰略，通過有計劃地讓達退休標準人員和不合格人員離開組織，從而使組織的人員結構更優、更合理的規劃。

　職業生涯規劃

在確定未來哪些人員將在組織中工作後，要考慮如何更有效地使用這些人力資源。無論是為了有計劃地使用人力資源，還是為了增加人力資源價值，都應該關心員工的未來發展!。制定職業生涯規劃，一方面是支持員工成長，另一方面是指導員工成長。職業生涯規劃已成為人力資源戰略規劃的重要組成部分，幾乎所有的學者都提到了這項內容。職業生涯規劃是指，組織根據組織內外環境變化和組織發展戰略引導員工職業發展方向，員工根據個人能力、興趣、個性和可能的機會制定個人職業發展計劃，從而組織系統安排內部員工職業發展的規劃。

培訓開發規劃

在明確職業發展方向後，組織應根據組織和個人發展需要制定一系列的培訓開發計劃，開發人力資源潛能。培訓開發是人力資源管理的一項必要工作，所以學者們無一例外地將其列入規劃系統。培訓開發的目的是提高員工能力以適應未來工作，因此要根據組織的發展戰略設計，同時還要考慮到員工的個人需要。培訓開發規劃是指，根據組織內外環境變化和組織發展戰略，考慮員工發展需要，通過對員工有計劃地培訓和開發，提高員工能力、引導員工態度，使員工適應未來崗位的規劃。

　薪酬激勵規劃

無論是為了穩定員工隊伍，還是為了提高員工工作績效，物質和精神兩方面的作用是不可忽視的。物質是精神的基礎，只有當物質手段達到一定標準後，精神手段才能發揮作用。因此，絕大多數學者都將薪酬激勵規劃列為子規劃，但是在名稱上和內容上又有所不同，如名稱方面有薪酬激勵規劃、工資規劃和薪酬福利規劃等，其包含的內容和重點自然各不相同。薪酬激勵規劃是指，根據組織內外環境變化和組織發展戰略，為了使員工結構保持在一個恰當水平，為了提高員工工作績效，為了激發員工工作熱情，制定一系列薪酬激勵政策的規劃。

　組織文化規劃

在一定物質基礎上，精神手段往往發揮着物質手段無法比擬的作用。人的精神世界非常豐富，一個信仰會影響一生，一個念頭會導致一個行為人力資源戰略的表述人力資源。如果能在精神層面上引導員工、激勵員工，就可挖掘出巨大的人力資源潛能。很可惜，至今沒有一個學者將組織文化作為一項子規劃大多數學者認為，組織文化不屬於人力資源管理的範疇，自然不會在與人力資源相關的規劃中提及。但是，人力資源管理研究的對象是人，組織文化研究的對象也是人，兩者有着天然的密切聯繫。組織文化重要地影響着人的態度和行為，人力資源管理的目的是引導人的態度、改善人的行為，可見，一個好的組織文化有利於實現人力資源管理的目的。因此，將組織文化列入人力資源戰略規劃的範疇非常必要。組織文化規劃是指，根據組織內外環境變化和組織發展戰略的需要，不斷完善組織長期積累形成的組織文化，使其在未來能更好地引導和激勵員工，從而為組織提供更優秀的人力資源的規劃。

人力資源戰略規劃11

摘要：

文章介紹分析我國水利水電工程項目人力資源管理概況和存在的問題，並提出水利水電企業人力資源動態戰略規劃的有效建議。

關鍵詞：

水利水電；企業；項目；人力資源

1、水利水電工程項目人力資源管理概況

水利水電工程項目人力資源管理基於管理的範圍可以分為全過程管理和階段性管理。全過程管理通常包括一個項目的準備、勘測設計、竣工驗收直到試生產運行的整個過程。階段性管理主要是指項目的設計階段和施工階段的管理。

改革開放後，我國水利水電項目工程管理實行了“三制”,即業主責任制，主要負責項目的籌資、建設、營運，以及招標發包；承包商招標投標制，主要負責招標投標；建設監理制，主要由監理工程師完成，負責監督和管理承包商的投資、施工進度和質量，並協調業主和承包商之間的關係。業主還要進行項目的組織規劃和組織機構設置，確定項目經理和部門經理，明確組織內部各部門的職責，其管理形式可以有直線式、混合式、分佈式、矩陣式等幾類。承包商需要在現場設立組織機構，由項目經理負責來對工程進行管理，其管理方式一般有單一式、金字塔式、水平式等幾類。監理工程師需要與業主簽訂合同，監理工程師一般由總監理工程師負責，控制施工現場的進度和質量。在組織規劃確定之後就需要進行人員的招聘，確定從屬關係，明確各個項目人員的責任和義務。招聘的人員可以是採用聘任制或者臨時借用的人員。同時管理要注重技巧，建立合理的獎懲激勵制度，以及績效考核制度。我國水利水電工程項目人力資源管理的特徵主要有：

（1）項目工程管理具有一次性的特徵。項目工程管理是不能重複的，方案的執行是一次性的，具有單向性，這樣就會給項目工程管理帶來一定的風險，例如：技術風險、自然風險、政治風險、市場風險等。

（2）施工複雜性。項目的設計具有固定性，設計具有單一性，要綜合各類因素進行設計，生產不能重複建設，施工過程中情況變化多樣，沒有固定模式，比較複雜。項目建設過程中涉及到很多的機構和部門，複雜的社會環境和自然環境都會對項目的施工造成影響。

（3）水電水利項目工程規模大、投資大。其建設和施工都具有比較大的國民經濟效益和社會效益，是一項用於防治旱澇災害的基礎設施。如果水利水電項目工程建設失事，會對人民生命財產安全造成巨大的損失，所以對其建設和施工的過程有嚴格要求。其設計和施工的過程需要考察各類因素的影響，確保工程建設的安全運行。水利水電工程項目一般具有投資大、工期長等特徵，需要使用巨大的人力、物力和財力，但是在很長的時間內財務效益比較低。

（4）施工環境條件比較惡劣。我國江河眾多，湖泊眾多，水資源豐富，充分合理地利用水資源既能防止旱澇災害，又能服務於國民經濟建設和人民生活。水利水電項目工程一般分佈在水資源十分豐富的深山丘陵地帶，施工條件和生活條件都非常艱苦，交通非常不便利。惡劣的施工條件更需要有良好的水利水電項目工程管理。

（5）工程項目施工需要有比較好的整體性和協調性。整個工程項目的施工是作為一個整體來完成的，每個項目都有獨立的設計文件，但是各個項目之間又是相互聯繫和不可分割的，具有比較好的整體性，各個項目需要相互協調，對相互的協作要求比較高，一旦開工中間就不能夠中止，涉及的專業知識和學科比較多，相互協作具有比較強的專業性。

2、水利水電項目工程管理存在的問題分析

水利水電項目工程管理的重點是人力資源管理，要明確業主、承包商、監理單位、招聘人員之間的關係，積極做好水利水電項目工程管理工作。

在市場經濟條件下有很多因素會影響到水利水電項目工程的人力資源管理效率，必須引起我們的重視。

（1）不規範的市場經濟秩序對人力資源管理造成的影響。在承包商的招投標過程中，壓級壓價、索要回扣、墊資接工程現象時時發生，承包商的利潤被一再壓縮，利潤幾乎微乎其微，給承包商造成巨大的壓力，甚至超出了承包商的承受能力。由於建築招投標市場是業主説了算，在有些工程項目中，壓級壓價的行為嚴重超出了承包商的承受能力，有些壓級壓價甚至達到國家額定預算造價的20%~30%,加之招投標過程的程序不規範，價格因素決定一切，往往出現“最低價企業中標”而不是“最優質企業中標”的現象。加之還存在索要回扣等尋租行為，更加降低了施工企業的利潤率，如果還要求墊資接工程，則施工企業需要提前預付很大的一筆工程資金，這對施工企業流動資金的機會成本造成很大的損失。在如此低的利潤操作之下，承包企業為了獲得經濟利益，便會從施工過程的各個環節縮減成本支出，以便獲得最大的經濟效益。這樣在施工過程中會出現對原材料的偷工減料，採用廉價的、質量差的建築材料，在材料的用量上也會減少。同時縮減職工工資或者拖欠職工工資，職工的工資不能保證，用於職工的培訓和職工的發展的成本支出就更少了，一方面對職工的積極性造成了損失，另一方面職工由於缺乏必要的培訓，工作效率低下，對工程進度和工程質量造成影響，間接增加了成本支出。致使人力資源管理不到位，人力資源管理效率低下。水利水電工程項目對專業技能的要求比較高，涉及到多個學科和專業，需要對工程施工人員進行及時的培訓，更新知識，才能保證工程的進度和質量。

（2）建設施工隊伍嚴重失衡，建設監理缺乏有效性。目前，我國建築行業的從業人員一直保持高速增長，但是從業人員以農村剩餘勞動力為主，科學文化知識和職業技能水平低下，隊伍結構嚴重失衡。建設監理工作的廣度和深度都有待加強，許多承包商單位也兼任監理單位的職責，致使建設監理工作缺乏獨立性和公平性。部分監理工作人員缺乏職業素養和責任心，工作走形式主義，致使監理工作效率低下，影響了項目工程建設實施的進度和質量。

（3）大多數水電水利企業的用人機制還是採用傳統的行政人事管理方式，只見“事”,不見“人”,把“事”和“人”分開來對待，不能聯繫在一起。不見人與事的整體性、統一性和系統性，僅僅只強調事的靜態的控制與管理，以事為中心，其人力資源管理的目的是控制人，把人當做一類成本，而不是一類可以增值的人力資源，只注重投入、使用和控制，而不注重提升發展和增值。動態的人力資源規劃嚴重缺乏，不注重外界環境的變化，企業的發展目標以及企業的長期發展規劃的建設。沒有將人力資源的管理和建設與企業的長遠發展目標和要求結合起來，缺乏人力資源動態戰略規劃。

（4）缺乏有效的激勵制度和績效考核制度。水電水利項目工程企業應該具有有力的創新環境和創新機制，並且創造能夠發揮優秀人才能力的環境，要留住優秀人才必須要具有良好的獎懲制度和績效考核制度。合理的工資報酬是留住優秀人才的前提條件，只有留住優秀的人才才能保證企業的技術水平具有先進性，同時獎懲激勵制度要具有激勵技術人才進行技術創新、變革以及進行價值創造的效能，只有這樣才能增加企業的活力和競爭力，調動企業員工的積極性。良好的績效考核監督作用，另一方面可以有效地激勵員工。

3、水利水電企業人力資源動態戰略規劃的有效建議

（1）加強人才培訓和人才引進。水利水電項目工程企業的發展不能只依靠技術精良、設備先進、資金充足以及信息資源豐富等優勢，重要的是需要具有可以掌握先進的技術和設備，可以發掘和利用新信息，進行技術變革和創新的高素質、綜合性人才隊伍。對人力資源管理進行創新的目的是為了為企業提供更加有效的管理方式和手段，積極開發人力資源，增值人力資本，抓住機遇，為人力資源發展積蓄後勁，致使人力資源得到更好的發展。

（2）控制人力資源管理成本。對人力資源進行管理創新的主要目的是實現企業資源的有效配置，提高資源的利用效率，致使勞動生產率和經濟效益得到提高。水利水電項目工程企業需要以科學技術為基礎，是知識密集、信息密集、人才密集的綜合體。控制人力資源管理成本，增強管理的科學性、預見性、目的性，達到攬才、育才、儲才的要求。

（3）建立良好的市場經濟競爭機制。建立規範和完善的市場經濟秩序，保證經濟活動的有序進行，減少不正當競爭。同時企業內部要建立嚴格的激勵和獎懲制度，以及績效考核制度，對員工實施有效的監督和激勵。

參考文獻：

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3馮格。論電力企業如何進行人力資源管理留住人才[J].廣西輕工業，20xx（01）。

人力資源戰略規劃12

當今時代，企業發展過程中不再單純地只依靠物質和資金投入的多少來換取企業利潤的增長，而是更大程度上開始依靠與人才的發現和培養，提升人在生產經營中的重要作用。這種依靠人力資源推動企業發展的新模式和新思維收到全世界企業家的關注，企業紛紛制定人力資源發展戰略為企業長期、持續、穩定的發展提供充足的動力，保障企業能長遠的發展。

1新經濟時代人力資源開發和管理的要求

新經濟時代背景下，企業原有的人力資源管理水平已經不能滿足激烈的市場競爭要求，同時，員工素質需要隨着企業的不斷髮展而充實提高。企業在新的時代背景下對知識型員工的依賴性將會持續加劇，因此人力資源管理應當作為一種持續的戰略在企業發展中扮演重要角色。

在信息技術飛速發展的影響下，網絡的普及程度已經對人們的工作和生活產生了重大影響。便捷的知識搜索和信息傳播對人們的記憶能力要求不再那麼高，但是對人的綜合研究、判斷、邏輯推理能力的要求明顯提升。創新型人才應當具備高度的創造意識和創造能力。企業在發展過程中所生產的產品的知識含量不斷增加，知識產品已經是當前經濟發展中的普遍現象。知識產品的生產除了對先進的生產設備和生產理念帶有較強的依賴性之外，還對人們綜合運用知識的能力提出了更高的要求。因此在這種需求不斷增長的驅使下，企業人力資源工作應當致力於創新性人才的開發與培養，以保持企業旺盛的持續發展能力。

2新經濟時代企業人力資源管理的戰略規劃

新經濟時代下，企業人力資源管理與以往發生了很大的不同，時代的變化也對人力資源工作產生了新的要求，企業應當積極應對這種新的挑戰，將人力資源列為企業發展的重要戰略。

2.1人力資源管理層次的戰略化

在工業經濟時代，由於企業整體生產經營的科技含量不高，員工在企業生產中也只是從事簡單的重複性工作，因此與之對應的人力資源工作也只是一些簡單的、重複的人事管理工作。但是，在新經濟時代下，這種工作模式已經不能滿足企業人力資源工作的需求，企業人力資源部門的職能應當從日常管理工作上升為人力資源戰略規劃工作。因此，企業人力資源管理部門應當及時地轉變角色，他們不再是具體工作的執行者，而是長遠戰略的制定者。他們應當拿出更大的精力研究人力資源的開發、人力資源價值的深度挖掘，以及如何更加高效地整合人力資源部門的優勢等任務上。至於那些簡單的重複性工作，可探索人力資源外包路徑實施完成。

2.2營造創新型企業文化

企業文化對企業內部的各項工作的影響重大。它通過對人的思想意識和價值觀念施加影響，使得員工的想法能與企業的發展目標高度統一，從而形成強大的生產力。因此，通過企業文化影響企業的人力資源管理工作也必將產生積極的效果。

具體而言，企業文化中的公平精神和創新精神能讓人力資源管理工作者在工作方法上更加註重創新，從而使得人力資源管理工具在創新的影響下更具活力。企業應通過人力資源工作激發員工的創造性，每一個員工都來創新，對企業整體的創新能力是一種很大的推動。員工的發明創造對企業未來的持續發展能夠產生重大積極的影響。創新精神要求創新人員應當具備一定的挑戰性思維，人力資源工作應當制定各種具體的激勵措施，鼓勵員工挑戰新問題、難問題，形成一種迎難而上的整體精神風貌。

2.1改造企業人力資源開發和管理工作

人力資源沒有科學合理的管理，只滿足職工物質條件而忽略他們自身的職業發展，同職工深入交流溝通少，對水平較低的人才不夠重視，無法讓員工得到心理滿足，是造成企業人力資源流失的另一危機。新的時代背景下，無論是行業、學科還是企業部門都表現出一種新的特徵———融合性，即各種行業和部門之間的界限越來越模糊。信息技術的產生為人們從事生產和研究上的合作性提供了極大的便利，這本身也是一種信息技術與各行各業融合的歷史過程。因此，當前的企業人力資源管理工作也表現出極強的與信息技術的融合性。藉助信息技術，企業能夠大大提升人力資源管理的效率。通過搭建信息平台，實現人力資源管理的信息化，不但能大大增強人力資源管理的效率，同時還能更大程度上促進人力資源管理的精確性和規範性。

3結語

新經濟時代下，企業人力資源管理應當成為企業發展中的一項重要戰略。未來企業的發展，主要是依靠人的發展，人才在促進企業發展方面所發揮的作用是其他工作難以代替的。

因此，企業應當將當前的人力資源管理工作提升到戰略高度，結合信息化戰略和企業文化戰略，不斷完善和優化企業人力資源戰略。

參考文獻:

[1]米瑋.論新經濟時代背景下企業人力資源管理的創新與發展[J].現代營銷:學苑版，20xx(4).

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現代社會的快速發展正在造就日益複雜化、多樣化的企業競爭環境，迫使企業必須持續關注和靈活調整自身戰略以適應發展的需要。而人力資源部門正日益顯現出越來越重要的戰略影響力，在企業戰略決策、戰略計劃落實和戰略價值評估等各個環節迎接挑戰、降低風險並有效執行。研究表明，企業人力資源管理部門在人力資源戰略規劃層面亟待解決以下命題：

1.產業環境及業務形態分析。僅僅侷限在人力資源管理領域難以深入理解和把握企業戰略發展要求，需要全面瞭解和把握企業所處行業的外部環境、發展趨勢和業務形態，用以指引和推導出吻合企業發展戰略的人力資源管理關鍵舉措。

2.國內外優秀企業經驗借鑑。通過關注國內外優秀企業所採取的戰略性人力資源管理舉措，深刻了解其發展戰略的背景、目的和要求，在此基礎上分析其在人力資源管理方面的支撐舉措及成敗得失，為自身人力資源戰略支撐計劃奠定更為堅實的基礎。

3.企業人力資源的現狀解讀。從人力資源管理的角度搭建企業現狀評估體系，採取科學的方法瞭解和分析各個模塊的實際狀況，進而對照企業發展戰略澄清不同模塊的變革重點、主要風險以及優先級設置。

4.人力資源戰略計劃連續性。在準確把握企業發展戰略和當前實際狀況的基礎上，綜合覆蓋人力資源管理各個模塊提出一攬子解決方案，形成切實有效的工作落實計劃，配合企業戰略落地的逐步推進做好前期鋪墊、中期執行及後期完善工作。

圍繞企業人力資源戰略規劃所需要破解的關鍵命題，博思人才網()認為，企業應當從“視野”、“評估”、“落地”三個層面，開展進階式的規劃管理：

1.視野：澄清“需要做什麼”。用科學的方法拓展視角，用客觀的數據支撐觀點，用豐富的信息充實論證過程，用需求牽引分析邏輯，呈現出真正具有參考意義和借鑑價值的戰略願景。

2.評估：澄清“適合做什麼”。藉助科學的企業評估方法，從整體績效、業務能力、組織能力、財務能力和盈利模式等五個方面權衡企業自身基礎，從不同角度明確人力資源管理現狀及戰略支撐要求。

3.落地：澄清“應該怎麼做”。在總體戰略發展目標的統一指引下，圍繞企業戰略實施的具體計劃和舉措，從人力資源管理角度提煉匹配的配套工作，從階段劃分、關鍵節點、工作接口、驗收標準、注意事項等方面將單一舉措細化成為具體方案。

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一、概述

從歷史的角度來看，現代化已經有了近乎五年多年的發展歷程，在其發展過程中，以前資本主義時代，現代資本主義為主的市場經濟發展模式對於社會的整體發展與結構變化產生了莫大的影響，而且隨着科學技術的發展與金融經濟的發展成熟，世界已經出現了以商業和信息為主導的兩大發展潮流，並引領了當今時代的發展時尚。雖然我國的經濟發展、綜合國力等都有了較大發展，但仍然屬於發展中國家。從國內的具體環境看，社會中的主體，即企業的發展參差不齊，傳統型、現代型、二者混合的類型等都有所表現與發展，但事實上，總體的現代化企業發展模式還有待完善，並且需要進一步發展人力資源戰略規劃，這也是現代社會發展的大環境與可靠的生產過剩與商業化背景所決定的。人力資源戰略規劃指的是以人才為依託的智力支持與知識複用水平的可靠應用，對企業發展進行綜合評估與長遠的可持續發展的戰略規劃，是企業長遠發展的有力保障。

二、人力資源戰略規劃對企業的意義

1.提供智力支持

現代企業的發展與傳統企業的發展的區別非常明顯，主要表現在現代企業更加註重全面的發展和可持續發展，更加動態化，尤其是認識到了人才的發展對於企業的長遠發展的重要意義，以及技術發展的核心要素是人才的重要因素。因此，可以説人力資源戰略規劃的根據是對人類社會與文明發展規律的認識，另一個是由於時代精神的推動，現今人類在經歷了二十世紀人類最龐大的戰爭與技術發明、領教了現代化文明給人類帶來的利益與困境，因此，這也是一個時代對問題進行解決的內在推動因素之一，推動了企業形式的發展。

2.提供決策依據

在企業的運行與發展中，任何一個決策對其整體在市場中的競爭力都有着較大影響，然而在做出這些決策時，並不是沒有根據的，企業會對自身的人力資源能力進行一定的評估，並對所行項目進行一系列的分析，比如，對當前項目、人員數量、企業員工結構等進行一個總的測評，並對出現問題的應對措施奠定基礎，從而實現人員的合理安排。以現代企業發展來看，在決策時更加註重人員的合理調配，即對於人力資源的整合與合理配置，同時也更加註重員工在知識結構方面的組合與優化。

3.可以有效的調動員工

人力資源從表面上看只是進行人員的引進與安排、管理，但實際上，它所包含的不僅僅是這些，還有對於員工的發展方向的可能性進行一定的評估與監管，一方面培養其才能，加強適應力，併為公司的發展做出貢獻，另一方面也更注重培養員工的個人認同感與對公司認同感，總的來講，是將員工的個人職業規劃與企業的長遠發展戰略進行了協調與部署。從這個角度分析，人力資源在調動員工的積極性、催生員工的主動性發揮、培養其創造性與可發展方面提供了可靠的手段，也有了明確的目標。

4.可以有效的控制人力成本

企業中的各種成本構成不同，人力成本也屬於成本之一，在人力資源的管理中，就有對應的人力成本核算管理項，當然這是通過對於企業發展中的成本與利益認真考慮的結果，不僅是讓公司有充分的人力資源，還應該使這一資源得到充分發揮，並使這一社會功能性實現釋放與表達的最大化，從而為企業的總體收益帶來創收與增益。當然，這一成本管理並不單單停留於數學計算，還需要對未來可靠的、以人力為載體的知識進行復用可能性估價，雖然比較困難和棘手，但對於企業人力成本的控制與利益增長卻是不可或缺的重要一環。

三、應用分析

1.提高認識，轉變理念，加強重視

企業的發展應該因地制宜、因時制宜，努力站在時代精神的浪尖，以高瞻遠矚的目光對企業進行發展部署，尤其應該在商業化較為普及的當下，抓住人力資源這一有效手段，及時走上更高的發展道路，建立起人力資源戰略規劃，並認真研究它對企業發展的核心意義與重要價值，應該認識到知識轉化為再生產的時代已經悄然來臨，認識到人才對於解決實際社會問題的重要性，明確解決社會中的實際問題對於企業發展而言是最有效的武器。

2.以人為本，將企業利益系統化、全面化

企業應該利用人力資源這一有效手段，去建設並完善企業文化，因為當代社會活動範圍的增加與擴展，人才的可選擇性在逐漸增加，其自主性要求其向更具有文化、實力和魅力的企業轉向，所以，企業應該從人的角度出發，以人為本，從愛人才、會用人才到懂得與人才共謀發展，為社會發展盡職盡責，打造出自己的企業品牌文化，而且要認識到文化品牌對於企業發展的利益增長點及企業全面發展的最大可能性方向。

3.從制度上進行具體完善

人力資源從招聘、培訓、獎懲等等環節對人才進行干預與影響，但是在具體的實踐中，也應該認識到制度的完善對於其人力資源自身和企業發展的重要性，所以應該從各個環節上進行完善，從整體上進行部署，根據不同的人、不同的崗位、不同的結果的可能性原因進行細化分析，從而使懲罰與獎勵變得更有根據，更有利於企業制度的完善和整體發展。

四、結束語

總而言之，筆者認為人力資源戰略規劃對企業發展有着重要意義，在其應用過程中更應該以人力資源管理的實際內容為依託，一方面加強人才的培養，另一方面使企業文化得到有力的發展，為企業在市場經濟環境下的綜合競爭力提供一個可靠的提升手段。

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受國際金融危機對中國實體經濟衝擊的影響， 鋼鐵產能過剩加劇， 需求增速持續放緩， 供求關係的根本逆轉已成為鋼鐵產業進入"微利時代"的主要運行特徵。 抓緊實施轉型升級發展戰略，加快轉變經濟發展方式，是鋼鐵企業突破市場重重圍困的唯一途徑。邯鋼經過 20xx 年-20xx 年的發展，基本完成了"產業轉型、裝備升級 ",為建設國際先進水平現代化邯鋼奠定了物質基礎。 五年來，邯鋼在職工總數基本持平的情況下，全員勞動生產率由 20xx 年的 256.6 噸/人·年， 提升到 20xx年的 508.7 噸/人·年，勞動生產率增幅近 1 倍，為傳統國有鋼鐵企業儘快走出困境作了有益的探索。

一、企業發展戰略概述。

邯鋼 1958 年建廠，經過 50 多年的建設發展，尤其在適應社會主義市場經濟體制轉軌時期， 取得了舉世矚目的成就，"邯鋼經驗"享譽全國。20xx 年河北鋼鐵集團的組建，為邯鋼的戰略發展制訂了新的規劃，注入了新的活力。

"十一五 "期間 ,邯鋼依據國家 《鋼鐵產業發展政策 》和《鋼鐵產業調整和振興規劃 》，制定了以高附加值 、高技術含量精品板材為主要方向的 《邯鋼結構優化產業升級總體規劃》，於 20xx 年底由國家發改委正式批准實施。 20xx 年邯鋼與唐鋼兩大集團聯合重組成立河北鋼鐵集團，邯鋼與寶鋼合資興建的邯鋼新區一期工程全線貫通。 在"十一五"總體規劃的指導下，邯鋼加快"淘汰落後產能，裝備升級改造"的步伐，到 20xx 年的"十一五"末，在管理模式、裝備水平、技術指標、產品結構、 盈利能力和環境治理等方面都實現了質的飛躍，基本達到科學發展示範企業目標。

20xx 年是邯鋼發展 "十二五 "規劃的開局年 ,公司 "十二五"總體戰略目標是："着力打造國家循環經濟樣板，突破轉變經濟發展方式瓶頸，創新推動河北鋼鐵發展模式，建成資源節約型、環境友好型、集約效益型企業，綜合競爭力進入國內前三名，以科技創新為主題，以挖潛增效為主線，市場定位做精鋼鐵主業，拓展鋼鐵功能，成為精品鋼材和轉變發展方式示範企業。 建立精準高效與追求卓越的管理理念，同心同力與共創共享的企業文化，全面實現建設國際先進水平現代化邯鋼的戰略目標".

二、人力資源戰略規劃。

人力資源規劃是公司總體發展規劃戰略的延伸，是公司戰略管理活動的職能組成部分，屬於嵌套關係，見圖 2. 科學合理的人力資源規劃有助於減少公司總體發展戰略規劃未來的不確定性，提高人力資源與其他資源的有效配置。

1.人力資源"十一五"規劃。 "十一五"期間，邯鋼人力資源管理根據行業發展形勢及公司發展戰略，明確規劃，明確定位。

總體思路：大力實施管理創新，深化完善三項制度改革，建立適應市場經濟體系的管理體制和組織機構。

主要目標：推行現代勞動組織模式，強化培訓提升整體素質，造就尖端操作技能人才，科學完善績效考評體系，持續提高全員勞動生產率。 控制主業人數：新區達產之後，本部鋼鐵主業職工總數控制在 20000 人以內。 "十一五"末，人均產鋼本部達到 550 噸 / 年。 具體措施：一是實施"集中一貫"管理和機構設置扁平化，兩級機關管理人員比例控制在 6%以下，技術業務人員為 10%以內。 二是優化素質結構，適應建設國際水平現代化邯鋼可持續發展戰略的需要。 三是完善薪酬體系，在企業效益增長的同時，實現職工收入持續適度增長。 積極探索資本技術等生產要素參與分配的方式，"十一五" 末，職工平均收入達到 5 萬元 / 年，其中關鍵崗位、特殊人才等羣體達到 7 萬元 / 年。

2.人力資源"十二五"規劃。根據國家宏觀經濟發展政策、河北鋼鐵集團及邯鋼公司的"十二五"規劃，邯鋼人力資源"十二五" 規劃的戰略目標是全力打造支撐國際先進水平現代化邯鋼發展的人才基地。

具體措施：一是根據省國資委和集團"金、橙、藍"人才實施計劃，依託公司"十二五"總體戰略規劃，打造資源結構合理、素質結構優良的國內領先的人才隊伍，建設具有國際先進水平現代化邯鋼的人才基地，確立可持續發展的邯鋼人力資源戰略管理體系。 二是圍繞公司 "主業做精，功能拓展、打造精品鋼材企業和建成國家級循環經濟示範區" 的總體戰略規劃，實施"素質提升、降本增效、人才強企"戰略，深化爭當河北鋼鐵航母"先鋒號"主題活動和"6S"精益管理活動，實現"績效一流，薪酬一流"的目標。 三是積極實施"人才強企"戰略，加強人才隊伍的儲備和培養，為各類人才成長搭建階梯。 四是結合邯鋼轉變經濟發展方式的實際需要，合理平衡人力資源，科學組織，深入挖潛，重點落實"優化機構，簡化崗位，強化配置",確保公司生產經營和技改技措項目基本需求。五是"十二五"末將鋼鐵主業人數控制在 1.5 萬人，人均產鋼達到 800 噸/人·年，勞動經濟技術各項指標達到或保持國內先進鋼鐵企業水平。

邯鋼人力資源管理在 20xx 年-20xx 年連續五年的滾動跨越發展中，明確定位，將人力資源規劃與企業的戰略目標系統聯繫，以供求預測為核心，制定人力資源規劃戰略，採取滾動計劃和動態規劃相結合的運籌技術方案設計，克服資源結構缺陷、離崗人數驟增、人員補充受阻、周邊環境壓力等不利因素，有效解決了 "新區建設、老區改造"過程中出現的崗位需求與供給缺乏難以匹配的矛盾。

通過職能戰略定位、管理流程再造、組織機構優化、定崗定編定員、薪酬體系激勵、績效考核評價、勞動用工改革、人工成本控制、培訓開發創新和企業制度建設等方面的積極探索，主動適應內外部環境因素的變化，準確把握公司總體發展戰略，卓有成效地推動了邯鋼人力資源戰略規劃的修訂與實施，對企業加快轉變經濟發展方式發揮了積極作用。

三、人力資源規劃實施。

依據國家《鋼鐵產業發展政策》，邯鋼經過 20xx 年的戰略起步到 20xx 年的戰略成熟連續五年的滾動跨越發展，一年一個台階，在全面轉變經濟發展方式的進程中，取得了輝煌的成就。 邯鋼人力資源規劃應用滾動技術，實施動態規劃，在滾動跨越發展中邁出了堅實的三步。 第一步，20xx 年公司戰略發展之初，全面調整產業結構、轉變經濟發展方式的"人力資源盤活"期；第二步，20xx 年公司戰略實施之中，全面淘汰落後產能、強化節能減排的"人力資源挖潛"期；第三步，20xx 年公司戰略日漸成熟 ,全面推動鋼鐵主業 、循環經濟和新興產業的"人力資源涵養"期。

1.表觀資源盤活期。按照工程建設進度，邯鋼新區一期工程於 20xx 年底建成投產，根據人力資源滾動發展計劃，新區建設用工成為 20xx 年-20xx 年度人力資源運作的重點。 如何實施動態規劃，科學運籌優選組合可控資源要素，消化內部自然減員、歷史性缺員及結構性缺陷，形成有價值、能操作的最佳動態規劃路線和可預見、 能控制的最佳動態規劃效果，已提到邯鋼人力資源管理的議事日程。

動態規劃是管理運籌學的基礎方法之一，其基本原理是盡力實現當前環節動態選擇最佳。 當前環節動態最佳選擇既不受制於上一環節的決策結果，也不作用於下一環節的決策行為，具有即時性和高效性。

應用動態規劃原理，我們對公司當年所轄資源結構進行了系統盤點， 對新區一期工程所需崗位定員進行了系統調研。 在充分考慮現代裝備技術應用替代效應，深化完善《邯鋼勞動定員定額標準》的基礎上，堅持"凡國外引進設備比照國外定員，國內設備按國內一流定員" 的原則，對新區初步設計的編制定員方案進行了嚴格審定，經公司管理、技術和操作等層面的專家充分醖釀，最終核定編制定員為 3806 人。 新區所需人員以老區抽調為主的原則， 決定先期從老區抽調20xx 人，支援新區建設，按照工程項目進度分批分期進行，骨幹力量按新區所需人員總數的 20%~30%先期配齊， 其他人員在 20xx 年底試生產前 5 個月到位。 20xx 年邯鋼人力資源管理因素構成及資源表觀盤活具體措施。

2.沉澱資源挖潛期。由於歷史原因，邯鋼人力資源管理在相當長的一段時期缺乏創新、缺乏活力。 適值邯鋼與寶鋼合作建廠之際，我們順勢而為，以新區建設為契機，打破了多年的沉寂，全面學習寶鋼現代企業管理經驗，推行現代企業人力資源管理模式。 在充分調研論證的基礎上， 20xx 年的工作重心確定為"盤點資源、盤活資源". 下發了《關於規範勞動組織工作意見》《邯鋼設備點檢定修推進初步方案》和《邯鋼人力資源市場管理規定》等一系列文件，重視人力資源戰略研究，制定"人才強企"前期規劃。 由於激勵政策對路和制度措施嚴格，20xx 年人力資源管理在合併低效能崗位、公輔集中巡檢、設備點檢定修、在線承包和機構精簡優化等方面取得了可喜的成績，邯鋼人力資源"浮財"幾乎掃盡。 在消化"入不敷出"因素的基礎上，為新區建設、老區改造及緊缺崗位供給3134 人 ,其中盤活資源 1687 人 ,人力資源滾動推進計劃 "表觀盤活"人力資源"沉澱挖潛"期，人力資源管理深層次的矛盾逐漸顯露。 在公司的統一部署下，全面開展了有機優化、職能整合及崗位精減工作，明確以《邯鋼勞動定員定額標準》為依據，以控制崗位勞動效率為手段，凡達不到 6.5 小時/人·班作業時間標準的崗位，一律實施精減。 在"抓軟肋、定措施"的基礎上，繼續在合併低效能崗位、崗位操檢合一、工序區域協作、工種拓展培訓、推行作業長制度、公輔集中巡檢制、設備點檢定修、在線設備承包制和機構精簡優化等層面加大攻關力度，在人力資源"沉澱挖潛"期，經過對可控資源的平衡優化和置換，累計為新區建設、老區改造及緊缺崗位缺員提供 2848人。 其中挖潛 1574 人，人力資源滾動推進計劃"沉澱挖潛"取得明顯成效。 20xx 年-20xx 年人力資源管理因素構成及資源沉澱挖潛具體措施。

3.人才資源涵養期 . 邯鋼人力資源管理經過 "表觀資源盤活""沉澱資源挖潛"兩個階段的發展，20xx 年進入公司"十二五"的規劃發展期，隨着公司"人才強企"戰略的正式出台，邯鋼人力資源適時調整部門規劃戰略， 動態修正實施方向，"人力資源涵養 "成為邯鋼人力資源 "十二五 "規劃期 20xx年-20xx 年動態規劃的具體目標。 為此制定了"管理體制全面創新，大力推動人才強企，科學完善績效考評，紮實推行精益管理，繼續深化分配機制，開拓創新培訓模式，有效保障職工權益、提升信息網絡功能及構建和諧勞動關係"的具體措施。 全面落實省國資委和鋼鐵集團"金、橙、藍"人才實施總體計劃。 圍繞公司"主業做精，功能拓展、打造精品"建成國家級循環經濟示範區總體要求，實施"素質提升、降本增效、人才強企",強化經營管理、專業技術和操作技能三支人才隊伍及專家體系的建設。 平衡資源，涵養資源，重點推進優化機構、簡化崗位、強化配置、保障供給和控制從業人數，引進緊缺人才輔以配套政策的激勵，有效推動了廠際之間人員的自主調動、組織調撥和資源調劑，為新區竣工後期、老區零星改造及關鍵崗位缺員解決 537 人，其中人才涵養措施貢獻 1078 人。人力資源管理因素構成及人才資源涵養具體措施參照見表1. 動態規劃決策路線。

四、規劃實施效用分析。

20xx 年-20xx 年邯鋼人力資源的動態規劃與實施 ,是企業管理運籌學的具體應用。 規劃與實施的動態過程跨越了公司兩個五年計劃，經歷了"表觀資源盤活"期、"沉澱資源挖潛"期和"人才資源涵養"初期，通過五年的動態規劃與實施，累計為公司新增崗位提供勞動力 6519 人。 其中方案實施獲取直接效用 4339 人，按人工成本 8 萬元/人·年計算，直接效益 3.4712 億元。毋庸置疑，在中國經濟全面轉型升級、轉變經濟發展方式的特殊時期， 邯鋼的探索具有前瞻性和可行性。經驗依靠實踐創造，理論依賴實踐創新。 實踐證明，邯鋼人力資源的動態規劃與實施取得了明顯的經濟效益、管理效益和社會效益。

五、規劃後期實施方向。

隨着人力資源滾動計劃的循序推進，時間又將邯鋼人力資源管理帶入了新的一年，"人才資源涵養"亦跨入了新的發展階段。20xx 年是邯鋼實施"十二五"規劃承前啟後、攻堅克難的關鍵一年，是為加快建設國際先進水平現代化邯鋼奠定堅實基礎的重要一年。 公司將以"綠色轉型、創新創效"為主旋律，以"系統綜合創效最大化"為目標，進一步創新發展"邯鋼經驗"。

邯鋼人力資源部根據公司的總體戰略目標，實施人力資源管理持續創新，為有效發揮人力資源在轉變經濟發展方式和公司轉型升級中的基礎作用，提供了充分的人才支撐和人力支持。 人力資源管理必須創新轉型理論，掌握轉型技術，取得轉型方法。 以優越的管理制度激勵人、深厚的文化底藴陶冶人、美好的發展遠景凝聚人。 繼續推進"人才資源涵養"計劃，繼續深化精益管理集訓、技術專題特訓和操作人員輪訓等針對性培訓教育計劃，實現質量頂替數量。 適時創建虛擬組織，組建技術或技能專家團隊，以較少的人工投入獲取更好的人力資源效益，強化一貫管理，優化編制定員，進一步提高全員勞動生產率，為"十二五"末邯鋼公司勞動經濟技術指標達到國內先進鋼鐵企業水平做出應有的貢獻。